实操案例：绩效整治.doc

实操应用：企业绩效体系建设问题的诊断与改善1、 目前你公司的绩效体系建设存在哪些问题？2、具体你会怎么来改善或优化？请详细分享你的解决方案。解答一： 目前我公司的绩效体系还算比较完善，因为毕竟经历过不少年头的沉淀了，属于风雨中煎熬过来已见彩虹，那么今天我就来谈谈我之前服务过的公司在绩效体系建设中存在的问题。因为之前我所在的公司绩效考核属于刚刚推行，所以困难重重，当然也是因为本身是摸着石头过河，心里没底的。 一、实际问题 1. 考核的目的不明确 员工认为考核就是要找他们麻烦、扣他们的工资，老板认为考核就是我给你指定目标达不到目标就是我批评你，惩罚你的理由。大家都对绩效考核这个东西有很深的误解，其实考核本身并不是绩效管理的目的，公司采取考核真正目的是通过考核来找出员工工作中存在的不足和原因，根据原因采取相应的措施在以后的工作中提升员工的技能水平和提高工作质量。 2. 考核指标设定缺乏沟通 考核指标的设定是通过对公司战略指针的从上级到下级层层进行分解得到的，公司的绩效考核由于公司员工对绩效考核的认识不够，在绩效考核的整个操作过程中态度不够端正，以致在实际操作中，很多上级领导由于自认为工作比较繁忙，没有时间坐下来和自己的下属进行绩效指标的设定进行沟通，就让下级自己设定自己的考核指针，更有甚者整个部门考核指标由部门的文员或者专人负责设定员工的考核指标。这样没有沟通、没有真正讨论的的考核指标和标准显然不能真实的反应考核者和被考核者要表达的意思和考核的真实目的，更不能体现公司的战略目标，以致达不到绩效考核的真正目的。 3.考核方法选择不当 绩效考核方法有很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺,而有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。 4.考核过程形式化 在制定考核的指标的时候，过多的定性指标导致评分主观性增强，就是说所谓“领导说你行，你就行，不行也行；领导说你不行，你就不行，行也不行”的现象依旧存在。5.考核结果无反馈 考核周期结束之后，被考评者却不知道自己的得分，因为考评者不愿意让被考评者看到自己对对方的评分，这使得考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。6.考核资源的浪费 很多hr或者企业都没认识到绩效考核的作用有哪些，可能只是单纯的把这作为绩效工资的计算依据，但是企业在实施绩效考核中，通过对各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及性格研究等多项工作中去。 二、应对策略与建议 1.让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误和模糊认识绩效考核不能作为考核而考核，考核是手段，不是目的。如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力，多他们多进行培训，强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。 只有领导层真正正确认识并认同了，那么自然下面的人也会慢慢理解。 2.进行工作分析，制定出切实可行的考核标准 为了保证一套科学有效的考核标准，得进行有效的工作分析，以此来确认每个人的绩效考核指标，可以通过用调查问卷、访谈等方式，这样在工作分析的过程中还可以加强与各主管和员工之间的沟通和理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所应当有所不同。 当然，在对考核指标的把握上宜遵循四个原则：贵精不贵多；贵明确不贵模糊；贵敏感不贵迟钝；贵关键不贵空泛。3.形成有效的人力资源管理机制 绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光开构架整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联接、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。4.对考核流程的过程要加强监督指导引用一句话：“任何事情失去监督就会产生腐败！”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。三、总结 我曾在二级人力资源考试中论文答辩这门中写的论文就是“企业绩效体系建设中存在的问题与对策”，所以说我对此问题还算是有一些比较深刻的认识的。绩效考核在刚刚推行的时候总是困难重重，作为hr不该急躁，其实很多问题不在于员工，而在于自己，hr应该首先考虑的是为了推行绩效考核的前期准备是否做好了，如果说前期的准备比如绩效考核制度，绩效指标制定的科学性，领导层对于绩效考核的态度等等都还没完善就要去推行绩效考核，那么势必会造成很大的问题。解答二：公司推行绩效考核更多的是缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。因此，看起来好象算不上是体系建设，真正意义上应该说正在逐步建设中。 已经建立绩效考核的，无论当初经过多少次测试和讨论，看似完美的方案经过执行一段时间也会出现或多或少的问题或偏差，绩效管理的意义也就是要经过过程不断发现问题不断改善和优化。 公司食堂的绩效考核： 为了提高食堂管理的整体水平，更好的做好生产经营服务，同时不增加公司的费用，又能充分调动起大家的积极性，特制订食堂的考核奖励方案如下： 一、 职责 负责全公司包括公司院内所有租赁单位的伙食供应，为全体员工提供卫生、健康、可口的伙食，提供舒适、洁净的用餐环境和氛围，维护和确保员工的身体健康。 二、 费用奖励考核： 1、 根据*年每收入1元所实际消耗的水电汽为基数进行考核，具体如下：水*吨/元收入，电*度/元收入，煤气*公斤/元收入。当月消耗节约部分50%给予奖励食堂人员。奖励当月核算后给予发放80%，另20%年一年度后结清。当月消耗超出，50%考核食堂人员。 2、奖励分配：食堂人员根据岗位劳动强度、责任大小和节约贡献度进行分配，具体如下：班长1.2、其他工作人员1.0的比例进行分配。 三、 其他职责和考核根据食堂管理制度及员工手册进行。 四、本方案从实施之日起试行半年，半年后根据情况进行调整。 该方案实行后，食堂员工的积极性提高了不少，员工普遍反应伙食味道有改良，特别是工作人员售饭时的态度明显好转。但是问题出来了，为了节省用水用电，用来每周两次大扫除现在改为一次了，中午员工吃饭时间不开风扇了，晚饭时间也不开灯了（吃饭时间5点半，夏天大晴天还好，冬天或阴雨天太暗）。发现这些问题以后，明白了我们的制度存在很大的漏洞，让我们聪明的员工钻上了。我们以不同的形式对食堂人员的这种行为进行了纠正和宣讲，且考核方案上我们也留了活口，因此试行半年时间一以，我们立马进行了修改。 绩效考核必须适合企业本身“土壤”中的，不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。考核方案不必高深精准更不能死搬硬套，重在一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，适时做出相应调整，才能永远适用。解答三：虽然每年我司都会针对绩效考核制度及方式方法进行修订，不断地予以完善，但是我觉得目前的绩效体系建设还是存在一些问题，主要如下：一、管理者对绩效考核的认识不够，因而没有真正发挥管理者在绩效考核管理者应起的作用 我们大家都知道考核什么员工就会关注什么就会做什么，虽然今年把部长以下员工考核的责任和权利完全交给了部长，为了能够帮助各部门能够有效首先制定考核指标库，包括各岗位上一些可量化的KPI指标和行为指标，要求部门在此基础上结合部门及岗位实际情况认真进行修订，然后再遵守制度予以认真执行，但是我发现，除了有少数部门认真对待，其他的好像认为这是在帮我们HR做工作。 其次，我觉得绩效考核真的是帮员工改进和提升个人绩效的一个很好的途径和方法，考核结果中会有评分和评价，对于员工不足之处，完全可以通过考核的评语和评分进行提醒与要求改进，当然做得好的地方要及时地予以鼓励，可大部分管理者没有正确地运用考核，对下属进行考核时都是“老好人”，虽然我们一再要求考核管理者要客观公正地进行评价；有甚者的是有次某管理者明确告诉人资部，他部门的*员工不行，工作中经常出错，经常给公司带来损失等，可我查看这位员工的前几月月度考核时，结果都是良好。二、我们人资部工作也做得不到位，过程中检查与督促工作没有做到位，另外对于考核的培训工作也没有做到位。 绩效考核工作能否切实运行，与我们定期或不定期地进行检查与督促也有很大的关系，如果能够勤检查与常督促，同时对于过程中发现的问题及时地与相关人员沟通，一次不行，两次三次，实施的效果肯定会有所改改观；另外对于各级管理者如何有效地实施地考核，我个人一直是想对他们实施内部培训，但是总感觉好像又没有说服力，觉得邀请和我们合作的HR专家来进行效果会更好。 三、每年的中高层考核指标下发及执行时间较晚，指标及权重比较呆板 我们的考核制度一般都会在年底修订完善，次年1月可以执行；但是关于中高层的考核指标，特别是KPI，几乎都是在每年的3月份中下旬才能完全确定，以致于每年1-3月份的中高层考核都是补做的，影响了考核工作的正常开展。其次介中高层KPI指标及权重是要求一旦确定，中途不得随意修改，可是今年运行过程中发现存在明显的问题，即淡旺季的考核重点还是应该有区分的，包括考核的KPI指标及所占权重，发现在淡季很多KPI是没有考核的意义的。 我觉得一个我司的绩效考核体系建设工作做得好坏与否，关键在于要能够做到三点，一是考核机制要合乎企业的发展；二是中高层管理真正重视考核并正确运用考核管理工具；三是我们人资部要将检查与督促工作做到位。从目前来说，第一点我个认为虽然不能说是十全十美，总体上还是考核机制还是比较完善的，对于其他两点，我们将进行以下改善：一、对中高层管理者进行培训与灌输，使他们从意识上能够提升，只有改变观念才能真正改变他们的行为我觉得还是“外来的和尚会念经”，而且HR专家来培训，会更令他们信用，所以我们已经确定8-9月份进行。二、加强检查与督促，对于各部门及被考核人反馈的问题能够予以及时沟通和解决 现在我们主要是对检查结果进行督促与检查，我们拟增加一名成员，在新人到位后，对于我们现行人资部成员的各岗位职责重新进行梳理，突出绩效考核的职责，同时也能在时间和精力上是可以予以实施的；另外，考核到底有哪些问题？这些问题是客观存在还是人为设置？通过与被考核人、考核者等人的沟通，可以及时发现问题，并及时反馈沟通。解答四：目前公司的绩效体系建设还是存在问题的，绩效一直是HR几大模块最难做的，也是我们需要加强学习的，简单分析一下：1、绩效考核未成体系：之所以说未成体系，是我们的绩效考核单纯的为了考核，而未上升至绩效管理的高度上来。我并没有参与公司最初的绩效建设，只是做过一些修订和完善。现在本部门人也不多，所以绩效这一块也没有专门的人来负责，可想而知这个工作是怎么做的。从根源上来说，老板心里未尝没有通过绩效考核控制薪酬的那个意思，所以其重视程度也是有限的。改善优化：首先，要让老板重视起来，要结合公司实际情况制订更完善的绩效方案，大刀阔斧的进行改革，在经理办公会议上，让老板来宣布这个事，然后我们才好着手进行。经过实地的工作调查与工作分析，在以前的绩效方案的基础上改进，在确定方案的过程中，可以让部门领导、员工代表一起参与进来，这个参与是从卡卡们那儿学来的办法，我觉得非常不错，只有让大家来参与这个绩效过程了，那么才能更好的实施起来，遇到的阻力也会少很多。2、公司的战略经营目标不明：我们的集团公司产业比较杂，目前这个行业进来的时间并不长，所以老板也存了边走边看的意思，并没有清晰的战略发展目标，所以年度计划往往流于形式，并没有多少有营养的内容。这样给考核也带来了一定的难度，毕竟我们并不算一个非常成熟的企业，体制还不完善。这样财务、销售、采购等工作没有一定的工作目标，连生产都是一阵忙一阵闲，这个考核工作就更难做了。改善优化：这个问题仍需老板和高层领导重视起来，有一个明确的战略经营目标，生产经营计划明确，年度总结计划工作落到实处，再进行季度和月度的分解。能量化的指标是越多越好的，不然考核的主观性太强，也就失了公平、公正。3、考核指标主观性强：这一点刚才也有提起，考核指标可以量化的指标少了，那么主观性会比较强，哪怕是360度考核，也只是单纯的成了人际关系的试验田。或者不愿意得罪人，或者来个平均分配，更有轮流坐庄的，各种混乱。改善优化：如果说前面二点需要公司层面的重视，那么这一点就需要HR部门的努力和与各部门的沟通配合了。要将考核指标尽可能的量化