构建战略绩效导向的集团薪酬福利体系.doc

构建战略绩效导向的集团薪酬福利体系薪酬没有绝对的公平，只有精准的导向。单单追求所谓公平的薪酬设计必将走进死胡同，而带有明确绩效导向下的薪酬体系才是开放的、动态的，为最多数人所能接受的，也是对企业自身发展促进最大的。 中国论文网 /3/view-3985794.htm集团薪酬设计不当，引发三大结构性风险 薪酬福利设计作为一个极度敏感的千古难题，已经令无数HR愁白了头，稍有差池，则老板责难、员工诟病。老板的责难，往往在于这笔数额不少的薪酬成本似乎总是达不到其预期的效果：加了薪却依然解除不了人才流失的魔咒，股权激励做了却没有看到应有的绩效提升，而最让老板们如鲠在喉的是，“我明明知道至少有一半的薪酬成本是做了无用功，但却不知道究竟是哪一半”；员工对公司抱怨最多的除了收入低还是收入低，不过员工诟病，常常是因为“不患寡而患不均”的中国式心态。 事实上，关于薪酬的问题，专家学者们几乎已经穷尽了思考，他们善意地针对企业薪酬福利体系设计和运行过程中不断暴露出的种种问题，提出了极具针对性，甚至精妙绝伦的锦囊妙计，但客观上，却无意中令薪酬体系成了一个打满了补丁、夹杂着阳谋与阴谋的尴尬产物，甚至在很多企业中俨然成了一门平衡之术，薪酬保密也成了企业掩耳盗铃式的无奈之举。 久而久之，薪酬问题在大多数企业中都成了一笔糊涂账，更是人力资源经理们心头一大块永难愈合的疮疤。然而，一波未平一波又起，当本已千头万绪的薪酬福利问题放到一个更加复杂的集团型公司架构中时，其复杂程度简直称得上令人发指了。因为此时，薪酬体系设计的起点已经不是基于“人”的因素，而是组织层面的激励和公平问题，如若处理不当，将引发结构性风险。主要表现为如下三点： 多层缀架构下的薪酬同构化风险 集团型公司的一个首要特征就是“母子”架构，复杂集团甚至还会有三级、四级乃至更多级的业务层级。那么以较为常见的三层级集团架构举例，作为管理型总部的母公司，作为利润中心的二级子集团以及作为成本中心的三级业务公司，彼此之间的薪酬结构理应有所差异。而现实情况却是，在很多集团型公司中，虽然组织架构已经多层化了，但薪酬结构却是母子同构的，看不出彼此间的本质差异。这本身就是造成该集团“神形分裂”内部运行冲突的一种重要表现形式。 多元产业组合下的效率与公平风险 多元化集团在进行薪酬体系设计时还不得不面对更加复杂的情况：内部公平的多维度。很多集团在设计不同产业板块薪酬时主要考虑的是该板块的外部行业薪酬特征，而对集团内部不同产业板块公司间的公平性难以兼顾，这是很多集团公司薪酬体系饱受诟病的一个主要原因，严重的直接影响跨板块间的人员轮岗和调配，甚至会极大地影响低薪酬标准板块的整体绩效。 事实上，子公司除了具有自身的行业属性特征之外，在集团内部还会扮演特殊的角色，发挥独特的功能，这可能和他们在社会上的竞争力、利润大小并不完全一致，一个在市场上表现一般的企业，却可能在集团里扮演一个重要角色，所以内部公平呈现多维度，公平这个问题也就变得复杂了。 内部交易状态下的复杂化设计风险 如果多元产业组合还不是最复杂的情况，那么各子公司之间的内部交易将为薪酬体系的设计带来更大困难。集团内部各个子公司之间的内部交易会越来越频繁，为了税务统筹或竞争，交叉补贴现象也会越来越多。在这种情况下，子公司的定位将更具动态性和柔性，这无疑给各子公司绩效的准确评价带来困难，同时匹配的薪酬激励方案也更难权衡。如何让内部交易过程中做出牺牲的“雷锋”不吃亏，如何准确衡量协同作战中各子公司的真实绩效，这些问题一天不解决，都将为整个集团的可持续运行带来潜在的系统性风险。 四步应对战略导向的缺失 笔者深刻理解人力资源经理们的难处和痛苦，也深知薪酬问题的个中复杂。尤其在集团型公司这样一个复杂的系统中，薪酬问题早已经不再单纯，而是千丝万缕地与各种要素彼此纠缠着、互相动态影响着。笔者无法在有限的篇章中就集团型公司薪酬体系设计给出一个完美的系统解决方案（更何况“完美”在企业管理这门软科学里本身就是个伪命题），但却想就当今中国集团型公司薪酬福利体系中的一个普遍且重大的结构性缺陷做一番探讨，那就是：战略导向的缺失。 以往薪酬体系的设计主要基于两大基点：外部的竞争性与内部的公平性。久而久之，却忽略掉了薪酬的根本目的：为公司的战略目标达成而服务。尤其当公司已经从“单体”演化为“集团”，从专一化走向多元化的时候，什么才是真正的公平？如何才能做到公平？这几乎成了集团型公司薪酬体系设计的哥德巴赫猜想。 其实答案很简单：吻合战略导向的薪酬结构就体现了最大的内部公平。在战略导向之下，薪酬的绝对值并不是最重要的，薪酬的结构设计才是重中之重。一个良好的薪酬结构可以从源头上降低薪酬体系运行风险的发生。 那么具体如何操作呢？笔者在此提出以下四个步骤。 第一步：认识薪酬结构 通常来说，可将薪酬分为狭义薪酬和广义薪酬。 狭义薪酬方面，至少可以枚举出若干类（如图1所示），其中既有大多数人都比较熟知的岗位工资、绩效工资、年功工资、内部职称工资和法定福利，也有很多人不太熟悉的年薪、项目提成、总裁特别奖等，还有大多数人听说过但没见过的年金、任期奖励、利润分享、奖金池以及股权、期权、期股激励等。 与狭义薪酬相对应的是广义薪酬（如图2所示），即非直接的金钱兑现，更多的时候，人们将广义薪酬理解为公司的额外福利。但不论如何称呼，我们越来越明显地发现，广义薪酬在很多企业中的激励效果更加明显。否则我们就很难解释为什么很多人更愿意到狭义薪酬较低的国企，根本原因就是国企的广义薪酬普遍较高。 第二步：识别集团型公司内部的功能结构特征 识别集团型公司内部的功能结构特征，是为了根据不同的功能定位匹配不同的薪酬组合。这里有个前提性的认知统一，那就是：集团战略不等于子公司战略的加总，而是首先要在集团层面形成一个“顶层设计”式的整体战略，然后为旗下各子公司赋予一个内部发展定位组合，例如按照盈利型、成长型、协同型、观察型和公益型来将子公司进行分类（如图3所示）。不同角色分工的子公司在母公司的统筹和调度下实施动态的横向协同，在集团内部形成“变形金刚”效应。那么，不同发展定位导向下的子公司应该配置针对性的薪酬组合。 第三步：基于战略绩效导向设计母子公司差异化的狭义薪酬结构方案 母公司（尤指自身无实际业务、纯管理型的总部型母公司）作为一个集团指挥和调度的司令部，虽然要激励其为子公司做好服务，为集团价值的最大化做好统筹和协同，但又要务必保障其运行的稳定，避免大改大革和大的人事震荡。故在薪酬结构设置上往往采取较为“中庸”的态度。 有的子公司在集团主要扮演利润中心的角色，那么其薪酬结构设置就既要通过利润分享等保持其旺盛的获利能力，又耍通过奖全池（通常与利润分享机制配套使用，即每年超过一定额度的利润分享金额不在当年兑现，而是滚入奖金池，来年以丰补歉）和任期奖励等约束其短视的倾向，避免竭泽而渔；此外，还必须完备基本的岗位工资、绩效工资、年功工资、内部职称工资和年薪等薪酬模块来保障该公司内部人才团队的总体稳定性。 有的子公司被要求在接下来的几年里保持一个较高的复合成长率，那么在薪酬设置上就应该更多突出项目提成、总裁特别奖、年终目标奖、利润分享和奖金池等高拉动薪酬因子，而有意降低固定、稳定特征的薪酬组成，保持一个狼性的发展文化。 对于协同型子公司，要么为其他兄弟单位提供低成本的原材料，要么提供优质的支撑服务，其主要的显性价值往往体现在其他环节而非自身，那么那些具有高激励特征的薪酬因子显然不适合此类公司，相反为了保证其能够安下心来踏踏实实做好服务，甚至做出必要的牺牲，就应该在总裁特别奖、年金等方面去弥补其隐性的损失。 观察型子公司往往具有这样的特征：经营陷入困境，而母公司出于某些考虑暂时决定“不抛弃、不放弃”，那么，鼓励其自主脱困、自谋生路则成了母公司给其的发展定位，并视其发展以观后效。为了最大限度地激励该类子公司的领导班子能够倾力以赴，则除了通常意义上的高激励薪酬因子之外，股权、期股、期权等方式往往成为一个有效的选项。 公益型子公司通常具有这样的定位：在成本控制的前提下最大化创造公益效应，而由此为集团带来的公共影响力往往可以间接转化为集团的实际利益。基于这样的特征，我们通常很难用过分经济化的指标去衡量之。于是，除了设置保持其经营稳定的基本薪酬模块之外，通过总裁特别奖等方式可以激励其间接价值的创造，甚至作为其“吃亏”的一种平衡手段。 综合以上情况我们可以得出一个不同类型公司的狭义薪酬项目组合，详见图4。 第四步：不要忽视广义薪酬的威力 虽然依然有人在抱怨：“不以加工资为目的的激励都是耍流氓”，但我们发现当今的人们对薪酬问题的认识越来越理性，也越来越泛化，越来越多的人不仅仅关注狭义薪酬，而更关注诸如工作环境、特殊福利等因素，并将之视为自身收入的一部分。 对于集团型公司而言，广义薪酬的设计也是一项较为复杂的工作。为了帮助读者们厘清思路，我们也基于前述原则做了如下简化式的模型化处理（详见图5），模型仅供示例性参考，就请读者们结合所在公司的情况自己