准时化与精益生产PPT课件.ppt

准时化与精益生产JITandLeanProduction 1 准时生产 是否真的适合汽车工业 底特律消息 一家加拿大汽车工厂 CanadianAutoWorkers 针对通用汽车公司的罢工所造成的影响已于本周一跨越国界 造成两家美国零部件生产厂裁员1850人 美国汽车工人工会735分会总裁楚克 孜拉瓦克 ChuckZurawaki 代表密歇根亚咱斯蓝提 Ypsilanti 工厂的工人说 我知道罢工早晚会影响到我们 我是说它会沿着领土发展 2 美国工人被辞退的原因在于这两家工厂为加拿大工厂生产的零件由于罢工当前变得没有需求 孜拉瓦克的工厂维劳园 WillowRun 位于底特律西部 其4000名雇员中已有800名被解雇 通用汽车公司在纽约唐纳万达 Tonawanda 的一个机车工厂中的5500名雇员中有1500名已被辞退 纽约的这家工厂为雪佛莱卢明纳斯 ChevroletLuminas 和蒙特卡罗两种车型生产六缸发动机 并在通用公司的安大略奥沙瓦 Oshawa 工厂装配 帕克说 维劳园为加拿大制造的汽车生产变速箱 3 通用公司的发言人汤姆 克里普斯汀 Tommipstine 说 他不希望在下周以前看到通用公司的主要装配线受到任何影响 大卫 安得瑞 DavidJ Andrea 底特律罗尼公司 Roney Co 的一位分析家说 如果罢工持续一段时间的话 通用汽车公司将会每天都发布解雇公告 他说 最初的时候会很慢 然后它会逐步升级 解雇带来的影响使人们忘识到了整条生产链有多么重要 4 罢工开始于本周三 由安大略奥沙瓦和魁北克圣劳伦斯 SLTherese 的15000名汽车工人发起 周日扩展到安大赂的圣凯瑟伦斯 SLCatharines 工厂 在那儿 有大约5300名加拿大汽车工厂的工人参加了罢工 资料来源 TheAssociatedPress TheHerald Times October8 1996 5 类似报道颇繁见诸报端 反映出JIT技术在汽车行业广泛应用后的一些问题 在对案例分析之前 我们需要先学习以下问题 JIT的管理思想JIT的技术体系实行JIT的条件JIT思想在服务业的应用JIT与MRPII TOC的关系精益生产体系 6 一 JIT的管理思想 JIT生产方式 是日本丰田汽车公司始创于50年代 经过二十几年的发展 逐步完善 到70年代初世界石油危机之后 充分显示出它的优越性 先进性 受到世界各国的重视 也被称为丰田生产方式 80年代美国麻省理工学院曾组织一批专家对这种生产方式进行了考察 研究并系统化 理论化 将其称为LeanProduction 继福特发明以流水线为核心的大量生产方式之后 对人类社会影响最大的一种生产方式 是新时代工业化的象征 它改变了世界 7 Just In Time JIT 定义 JITcanbedefinedasanintegratedsetofactivitiesdesignedtoachievehigh volumeproductionusingminimalinventories rawmaterials workinprocess andfinishedgoods JITalsoinvolvestheeliminationofwasteinproductioneffort JITalsoinvolvesthetimingofproductionresources e g partsarriveatthenextworkstation justintime 8 JITDemand PullLogic 9 推 与JIT的 拉 的比较 10 JIT的核心思想 JIT生产方式的创始人大野耐一认为 生产能力 有效产出 无效作业于是 JIT的核心思想可以概括为 消除各种过剩 根除形成浪费的原因是JIT的核心思想 因此仅在必要的时刻生产必要数量的必要产品 全员参与 连续改进 11 关于成本的分析 12 运作过程中的浪费 1 Wastefromoverproduction 2 Wasteofwaitingtime 3 Transportationwaste 4 Inventorywaste 5 Processingwaste 6 Wasteofmotion 7 Wastefromproductdefects 13 JIT的目标 彻底消除无效劳动和浪费零库存zeroinventory零缺陷zerodefects零准备zerosetup零提前期zeroleadtime零搬运zerohandling零故障停机zerobreakdowns批量为一lotsizeofone 14 JIT的效果 库存量降低 最低库存 仍有少量的库存 一般为几小时的用料 废品减少 保证最终产品100 的合格 中间各环节发现废品随时调整 生产周期缩短 由于采取批量小 调整时间缩短等一系列措施 最终实现生产周期最短 批量一般为几小时的产量 调整时间在3分钟以内 生产周期在2 3天 物流合理 包括从物料到商品的供应全过程最合理及物流的流向 流量均为最合理 即流向顺 不交叉 不重复 流量少 在内部力争达到单件流程 15 二 JIT的技术体系 16 最小化浪费方法1 集中化的工厂网络 Coordination SystemIntegration 17 最小化浪费方法2 成组技术 18 GroupTechnology 19 最小化浪费方法3 均衡工厂负荷UniformPlantLoading NotuniformJan UnitsFeb UnitsMar UnitsTotal1 2003 5004 3009 000 UniformJan UnitsFeb UnitsMar UnitsTotal3 0003 0003 0009 000 Supposeweoperateaproductionplantthatproducesasingleproduct Thescheduleofproductionforthisproductcouldbeaccomplishedusingeitherofthetwoplantloadingschedulesbelow Howdoestheuniformloadinghelpsavelaborcosts or 20 平准化生产 含义 是指生产系统在品种 数量方面出产的均衡性 既单位时间内各种产品的产出率均衡 意义 投入的要素均衡 资源利用率高 系统中各环节之间的存储少 组织 计划合理 产品质量稳定 21 均衡生产内容 总量均衡 指最终产品的总产量在各个时期之间相均衡 如每月 每日的产量大体相等 分量均衡 指各品种的产量在各个时期之间均衡 如每月 每日分品种计算的产量应大致相等 物料需求均衡 指生产过程中 对各种零部件 外购件 原材料的需求大致均等 22 实现平准化的手段 平准式计划已知日生产能力为250 产品A的需求量 3000 批量规模 600产品B的需求量 1000 批量规模 200产品C的需求量 1000 批量规模 200试比较大批量和平准式计划后者的节奏性和规律性加强 计划和控制工作简化 23 混流生产技术大批量 200A 120B 80C小批量 5A 3B 2C混合生产 AABABCABCA结论 平准化程序高 准备时间短 系统柔性高 24 同步化跑步者重复者陌生者 25 柔性生产技术硬件的柔性 主要指设备可以适应多品种加工的能力 如 流水线或生产线可以加工多种产品 JIT系统中支持硬件柔性的技术主要有混合生产的装配线 小批量加工单元 其中小批量加工单元主要靠快速换模技术支持 软件的柔性 主要指生产与劳动组织的适应性 即可以适应多品种及产量变化的能力 其关键技术有设备的布局 多能工的培养 标准作业等 26 最小化浪费方法4 准时化生产Just In TimeProduction 必要的时候生产必要的产品 不过量生产 超过所需最小数量的东西都视为浪费 保持小批量和低库存 理想的批量规模为1 过渡时间最小化 同时保持运送量最小 27 最小化浪费方法5 零库存 Example Byidentifyingdefectiveitemsfromavendorearlyintheproductionprocessthedownstreamworkissaved Example Byidentifyingdefectiveworkbyemployeesupstream thedownstreamworkissaved 28 最小化浪费方法6 看板生产控制系统KanbanProductionControlSystems StoragePartA StoragePartA MachineCenter AssemblyLine MaterialFlowCard signal Flow Withdrawalkanban Productionkanban 29 看板运行原理 后工序的运输工在取货看板积累到一定量时 定期和定量两种方式 将必要量的看板和空容器一起 拿到前工序取货 搬运者将前工序产品存放处的物品取出 与看板指示数量相同 同时 将在物品箱中的生产指示看板取下 放入指定的存放处 搬运者将带来的取货看板代替生产看板 放到物品一起 插入物品存放的容器上 运到后工序 后工序开始作业时 即开始使用取来的物品时 必须将附在上边的看板取下 放入指定位置 前工序到一定时期 将生产看板汇总 按顺序放入指示生产开始的箱中 前工序按放在生产指示箱中看板的顺序开始生产 在加工过程中物品与看板对应移动 加工完成后 将生产指示看板和物品一同放在工序后部的物品存放处 以备后工序领用 30 步骤 后工序的运输工在取货看板积累到一定量时 定期和定量两种方式 将必要量的看板和空容器一起 拿到前工序取货 搬运者将前工序产品存放处的物品取出 与看板指示数量相同 同时 将在物品箱中的生产指示看板取下 放入指定的存放处 搬运者将带来的取货看板代替生产看板 放到物品一起 插入物品存放的容器上 运到后工序 后工序开始作业时 即开始使用取来的物品时 必须将附在上边的看板取下 放入指定位置 前工序到一定时期 将生产看板汇总 按顺序放入指示生产开始的箱中 前工序按放在生产指示箱中看板的顺序开始生产 在加工过程中物品与看板对应移动 加工完成后 将生产指示看板和物品一同放在工序后部的物品存放处 以备后工序领用 31 最小化浪费方法7 最小化换模时间 生产以小批量生产为原则 故机器的换模工作必须迅速完成 以实现生产线上的进行混流生产 32 最小化浪费方法8 源头上控制质量 工人成为自己工作的检查者 能动的自动化 防错机制设计可以防错和检错的自动设备 在发生错误及不合格操作时 能自动停机 设计操作者自检工作规程 在发生错误及不合格操作时 每个人都可以停机 33 尊重员工 终身雇佣制员工视为资产 培育员工与管理者的协作关系分包商的网络 建立长期的合作关系现场管理 由委员会和小组成员共同管理的一种方法质量小组 小组改善活动 34 补充材料 丰田工作合同的变化 虽然终身雇佣一直是占日本相当比例的工人所信奉的准则 但在日渐衰退的经济体系中 除了对某些公司来讲 这种趋势已变得很难维持 为了努力取消成本高昂的终身雇佣制 同时避免引起工人的失业 由日本丰田汽军公司领导的一个组织创立了一种新型临时职工的方式作为其劳动力资源的一部分 企业中的临时工人的最高数量受到为期一年的合同的约束 对类似汽车设计人员之类的员工 就不能采用通常的终身雇佣方式 公司将根据这些员工的业绩 而不是过去那种将工资与职位和在公司中的工作年限联系在一起的方式向他们支付薪金 35 根据丰田公司的说法 在围绕日本公司的经营环境发生根本改变时 过去那种僵化的组织结构将不可避免地对公司的成长产生限制 丰田公司总裁丰田喜一郎 TatumToyoda 计划逐渐增加日本分公司中白领合同工人的数量 其他日本企业也会追随丰田的步伐 白领合同工人的数量将逐渐增加 因为这一阶层的工人比受终身雇佣的工人要容易辞退 36 在日本 蓝领和白领合同工人数占工人总数的比例已从1989年的14 上升到1993年的19 这些临时工人将成为周期性变化的经济环境的 安全阀 这种做法将减少公司中的白领工人数 这些工人被指责为导致许多公司盈利水平下降的重要因素 据一家主要的日本经济组织说 日本必须全面修订终身雇佣系统 资料来源 本部分摘自MichaelWilliams ToyotaCreatesWorkContractsChallengingLifetime JobSystem TheWallStreetJournal January24 1994 p A8 37 三 实行JIT的条件 38 设备的U型配置 设备U型配置的模型如图所示 U型配置的优点在于生产线的人口和出口在同一个直线上 便于看板运行 有利于灵活增减作业现场的作业人员主要就靠设备U型配置实现 39 JIT的人力资源 弹性配置作业人数含义 弹性配置作业人数既用工量可以根据系统的产出量的变化调整 意义 按照每月生产量的变动弹性增减各生产线以及作业工序的作业人员 以保持合理的作业人数 实现成本降低 措施 职务定期轮换 定期调动 班内定期轮换 岗位定期轮换 多技能作业员 标准化作业 包括 标准周期时间 标准作业顺序 标准在制品存量 40 一种新型伙伴关系 很多企业目前已经建立了一种新型的与顾客及供应商之间的伙伴关系 这些企业包括霍尼韦尔 Honeywell 博士 Bose 公司和AT T 这种关系是由博士公司的采购部经理蓝斯 迪克森 LanceDixon 提出来的 他将该系统命名为JITII 在JITII系统中 供应商被纳入企业 被看成企业的员工 每天全天参予企业采购部门的工作 虽然典型的JIT过程已经实现零库存 企业和供应商靠得更近 但本系统又增加了诸如取消来自企业 供应商关系中的采购员和销售代表的特点 该系统中 供应商代表代替了采购员和销售员 供应商可直接利用客户的购货订单 进行并行设计与生产 由于就在企业内部 故这种经授权的员工 可以加强供应商与企业员工之间的联系 根棍JIT原则 这种实践是以顾客为中心 成本效益高 质量驱动的团队工作 41 让供应商代表与博士公司的工程师们共同进行产品设计 可以明显提高设计质量 并实现生产部门 该部门是博士公司最能够集中反映设计质量的部门 生产率的实质性改善 其主要优点是留在博士公司的顾客也被授权使用该系统 博士公司还将这些概念应用于其运输系统以及原材料移送计划 使其对原材料的输入就像对待库存一样 AT以及SherwinGreenblatt ContinuousImprovementinSupplyChainManagement ChiefExecutive86 June1993 pp 40 43 42 JIT适用环境的讨论 JIT适用于何种环境 较为稳定的环境 产品品种较为有限 重复性生产 43 美国企业的实践 美国发生的通用汽车工人罢工导致了北美20000多名工人失业 美国和加拿大的工人传统上采用自上而下的计划方式和管理结构 这种方法与日本现场管理方法的思路恰恰相反 可以借鉴的是日本人的JIT哲理和方法 削减库存 发现问题 缩短换模时间对任何组织来讲都是十分重要和可行的原则 44 四 JIT在服务业中的应用 建立问题协调小组对设备和过程技术的完善均衡工作负荷消除不必要的活动物理结构的重组引入需求拉动计划建立供应商网络 45 JIT在快递公司中的应用 A公司使一家昼夜营业的快递公司 目前公司中有一批存货 运单 邮包 服务指南 快件信封 盒子 管子及员工服装 使用传统的库存系统 A公司的库存资金从1600万美元增加到4300万美元 因为A公司是一家服务企业 故该企业不存在真正的转换过程 但是作为一家服务性行业 也并不被排除在实行JIT计划以挟得赢利的行业之外 认识到JIT的潜在收益后 A公司的业务主管开始在公司中推行JIT 通过对问题的进一步研究 A公司的管理层做出如下陈述 46 A公司JIT计划的战略目标不是降低库存 而是为了向顾客提供满意率为99 9 的服务 以满足其资金收入的要求 实现盈利增加 降低库存水平是JIT追求的效果 而不是要实现的目标 另一个重要战略目标是进一步加强A公司相对于其他快递公司的竞争地位 这一陈述强调了以顾客为中心是在服务行业实施JIT的基础 一个JIT小组 由所有相关部门的人员组成 每星期碰一次头 进行沟通和协调以解决JIT实施中遇到的问题 要对所有涉及的员工进行关于JIT各个方面的教育 培训 使之了解公司相应的目标 所有的供应商都要呈送一份关于交货及预期产品质量的书面报告 公司甚至鼓励供应商参加JIT小组每周一次的例会 使供应商能够提供正确的产品和给予相应的支持 为了建立良好的供应商关系 A公司延长了与供应商的合同期 通过JIT小组的教育和通力合作 在基于联系 质量和承诺的前提下 JIT的哲理在A公司得到实施 47 通过每周对需求总量的分析 A公司能计算出其服务水平比率 服务满意率 从而估计出服务情况 在JIT实施以前 其服务水平已经相当不错 为79 在实施JIT后 服务水平上升到99 其最终目标为99 9 除了服务水平获得提高外 A公司的JIT计划的实施也改善了公司的预测水平 缩短了运输时间 建立起更有效的消费功能 强化了顾客意识 提高了产品质量 更加注重顾客服务 加强了联系 降低了价格 改善了发送文件处理过程 形成了团队精神 资料来源 见R AnthonyInmanandSatishMehra JITApplicationsforServiceEnvironments ProductionandInventoryManagementJournal thirdquarterl991 pp 1620 ReprintedwithPermissionofAPICS TheEducationalSocietyforResourceManagement FallsChurch VA 48 快速响应的时装生产 假设你信步走入一家商店 要求店主按你要求的尺寸和特点订做服装 这种现象称为 量体裁衣 这是一种JIT系统在为实现准时反应 而将零售商和制造商连接起来方面的扩展 有了这种快速反应能力 零售商能够将其销售点的信息直接送到工厂现扬 从而使延迟时间实现最小化 服装通过正常的零售渠道送到购买者手中 定制服装技术公司 CustomClothingTechnologyCorporation CCTC 正在开发一种价格比校合理的女式牛仔裤 量体裁衣 概念的应用可以节约30 的生产费用 同时也减少了库存和降价损失 CCTC由桑 帕克 SungPark 开办 他认为妇女们是愿意在48美元的价格买一条保证合体的牛仔裤的 49 妇女有电子仪器般灵敏的感觉 她们能够在商店中选择她们喜欢的牛仔裤式样 并与CCTC的JIT服务部门签下合同 衣服在沃尔蒙特 Vermont 进行裁剪 在德克萨斯缝制 然后在不到2周的时间内发运到顾客手中 目前女式牛仔装市场的销售额是20亿美元 因此帕克认为这是一个检验JIT服务的巨大市场 资料来源 MarthaE Manglesdorf Quick ResponseApparel Inc Novemberl993 P 35 50 五 TOC与MRPII JIT产生背景比较 51 52 53 54 55 TOC与MRPII JIT运用准则比较 56 57 58 TOC与MRPII JIT管理手段比较 59 60 61 62 63 64 我国企业的内部环境 企业生产规模虽然不太大 但普遍具有大量生产模式下的大企业病 即机构臃肿 管理效率低下 企业计划决策的速度慢 影响了企业的应变速度 企业内信息传输缓慢 沟通不及时 以高库存量保证连续生产 难以降低成本 员工的积极性和创造性得不到充分发挥 65 企业外部 没有完全形成企业之间规范的业务往来关系 企业之间的往来 如合同执行 付款等 缺乏严格的管理 企业间无明确且真正密切的合作关系 大而全 小而全的企业往往缺乏协作精神 生产尚不成熟 供应的及时性往往得不到保证 66 MRPII存在的局限 MRPII系统虽然是根据生产线上的能力制定计划的 但能力平衡时必然有一定的误差 为了应付企业能力中的不确定因素 必须在提前期等指标上留有一定的宽裕度 必然存在着一定的浪费 人员附属于生产线 积极性难以充分发挥 重视事前计划 现场得不到充分的重视 易使管理人员产生惰性 不利于持续不断地改善管理 67 JIT在我国的局限 JIT在生产管理中追求消灭一切浪费 但在我国目前的市场环境中难以全面实现 多数企业面临的市场需求都有较大的波动与不确定性 难以直接面对客户组织生产 采用MRPII系统对需求进行平滑十分必要 市场对企业的原材料供应难以真正准时 有效 整个系统实施看板管理较为困难 生产的技术普遍不具有良好的柔性 在无先进的计划辅助系统的帮助下难以做到企业生产能力的平衡 68 TOC与MRPII结合的问题 引入TOC这一管理理论与技术时 注意借鉴MRPII JIT应用中出现的问题