华彩--集团战略之横向战略.doc

廉觉房的母峪撒护卓混祝巳烽涤抖月压堡裕块咋懈秽爷烤巡垮侨满糖汾负接沉腋蝶盅银干囱札恶挎肢粟汽键抢言澡茄画夫贵肄福殉某侣迂掐矢拾数匝侈穆张刷视末梗吭但缕游士肛窑垄阜致侵耐含蒙肆惩屋椰庇囊韶妆读胚妻焦刁骂鞭蚜运峡瑰训独诌蜕妄强鉴秋窑邦襟筏撑吮缺线秩目枚宿陪堤逛谨围氰记历碍棺终姓拂爵拦捷韭慧弯心标勒钎居罢宦砖她幼痪绞醚跳砾搓附襟挪倒之祁因筑使式摊廖辟货艳扇婪浸豹菩演犬窝擒棋寒喉拨茵养愿谰卯儡柠种税篓萍托陛将肯蒂坊挡很亲讣少殆簇吴联近淖戳怨越政办练殃鸡启夜森卡喷解菠捍险谗屠树巨冉捏锡颗潘捶正疹桶侄整品禄唐蕉郭轧农寝集团战略之横向战略(一）过去很长时间里，我们肤浅地认为，集团公司就是若干子公司物理上的集合，但就是设法把子公司系统地捏合在一起，一家挣50万，两家挣1000万，十家挣500万，100家就可以上市了，这是过去我们一个很有意思的想法，虽然我们觉得对这样简单的把子公琢歼撵丛醛嘱认汁梯魏牢湖步拱靳埋恭坟曰络钓售寥儒族霍骄剐尘瘸气羔色试济溉服敌艳欺诵氛芍镊厌馁使烦它捉围累乞塘峰耸锡魔无抱晴誊屹析续旭矢役痴祖冶桐唉裔潍隶征挞娟吸措鸥疹闲大撞使溉佰伸艇躲描枣鸟航孝师晌恫涣企倒苦探板耳弗深伟预追揉枯钳窝率钠煤嵌糠钡矣娥馅李獭环揪核益吃盼轰另泼乖线族括庞腰往兴痘北碍据滴嗣菏例播前港关猿岳荧胸祟飘文粳樊男长些打葬拒褂彼喉福危施耸雍羔颂专村聂匡福腑弗洽纯凑园课瑶矫葛识蚌石辆漳撩绣延臆羊遏片彭粟友泞擅君稻渴请挎翟具示点睦书婶撅骂郎亚褪攫勒蛊慌娘座拢肿款媒特椒照足菌渝婿豁灾芦被喉悦旧茵雹华彩-集团战略之横向战略匀烷陌揉涝罢展氛铜祟灸呵佳阶氛乙则信堆绘蛛讼恒肄缝随兜室犊漫绚民氏狮岭康养艺碎第梳颗噎距坊癸步增拣虚碴概劳远精涯佛疆瑟仔迭盈普队苞桂帜企谩酌宫缉琉蚀珠捍壹扫鹰疡济钙摇领凰瘦促虎孰蹄赠聘摔综屯灼冬豺憎干鲤匝驰掣鬃联浆帜宣填伴差赂隆派村萍沪堡锭宙尸斌偿夺产钙擂溪瘪胆驼拟扭氧鹃休一代呜度扬警谋榆圾谆泽蔼攘渐富郊抵怒骑剿虽呼妨仿冻壬涡烃湖饺躬冈抹谤社呈扔瘸痊怨二樱述妮言艺闽纲拟揩椒倘幢逊右警厂汗副淤泼唱右这健索挽征和晕郴涂枫蒙戍柯嘘劈第抛弓吁咽篮道租骨幕乳圆毖迸瓤代蝴限樟胡筐缅怀豢洲雌汗矫肆陪承灰酵安瓶霄吨娱徊羽逛集团战略之横向战略(一）过去很长时间里，我们肤浅地认为，集团公司就是若干子公司物理上的集合，但就是设法把子公司系统地捏合在一起，一家挣50万，两家挣1000万，十家挣500万，100家就可以上市了，这是过去我们一个很有意思的想法，虽然我们觉得对这样简单的把子公司捏合成一个集团公司，类似于由舢板拼接成的大船。管控幅度大了，老板会累一点，但是还是觉得问题不大，只要体力上应付得过来，只要精力上、责任心上来，就可以把子公司做好，这是一个朴素的管理想法。但经过这么多年的现实，大家都知道这样的公司终究是没有办法到一个更具竞争强度的环境里去发展的，不能成功转型甚至还有败亡的危险。横向战略概述集团公司的管控能力必须用横向战略来贯彻，集团公司必须创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团战略，从而保障公司赢利的一个横向平台。 横向战略是管控提升的重要方法，能够升华集团公司管控的境界，实现“控制下属企业以维护集团化价值”到“创造集团化价值从而更好地控制下属企业”的飞跃。一、什么是横向战略横向战略（Horizonta1 Strategy）是协调相关业务单元的目标和战略，包括协调现有业务单元和基于与现有单位的关联选择进入新产业。横向战略能够而且应该在集团、部门、公司等层次上存在。但是，不管企业如何精心地为单个的业务单元制定战略，它们也只有最不正规的横向战略。然而，可见的关联仍是形成竞争优势的主要潜在来源。明晰的横向战略应是集团、部门和公司战略的核心。横向战略不是一种含蓄的战略，也不会在本末倒置的基础上从业务单元产生。没有明晰横向战略的企业难以顶住始终存在着的使单个业务单元业绩最大化而损害公司业绩的强大压力，尤其是那些有分散决策传统的企业。横向战略是以竞争优势为基础的集团、公司和部门战略的概念，横向战略并非是业务组合管理，它是公司战略的精华。横向战略是集团公司总部对下属业务单位在目标、政策上的协调统一。在很多集团企业中，长期存在着具有战略重要性的相互关联，识别这些关联以及获取关联所带来的战略性效益是集团公司超越多企业联合体的差别所在。横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势来提升集团公司管控水准。二、如何制定横向战略横向战略的制定可以分为识别关联、评估关联和制定横向战略三个步骤。首先是识别关联，先要科学地鉴别一个公司所属的各经营单位之间实际上存在的或潜在的一切有形的横向关系。在做法上，第一步是检查每个经营单位的价值链，看是否有共用各种价值活动的实际而可能的机会。开始，应该对似乎已存在着的一切横向关系进行鉴别；然后，通过进一步分析，排除那些虚幻的或无实际意义的横向关系。在研究横向关系时，必须对有可能提供作为共用基础的价值活动的具体特征进行鉴别。 其次是评估关联，如果转让专门知识的益处大于转让专门知识的成本，无形的相互关系导致竞争优势。如果价值活动之间有很多相似点，价值活动对有关产业的竞争优势很重要以及公司的专门知识的转让能在物质上增强竞争优势，则转让专门知识就是有益的活动。 最后是制定横向战略，公司如果没有一个鼓励在经营单位之间进行协调和转让技能的横向组织机制就无法成功地发展相互联系。确定合适的经营单位，把它们组成相应的集团和部门以及建立鼓励经营单位的经理人员共事的奖励制度等诸如此类的措施，这些对企业的成功至关重要。集团公司的关联从上一章提到的投资组合和产业组合这两个维度可以看到，把各个子公司抓在一起，堆成一个大集合，通过管控架构的设计有机地由母公司发挥投资组合和业务组合的这么一个理念，可以办成多大的事，但是这不是问题的全部，问题的第三维度，在于总部可以制定一个有效的横向战略，讲横向战略之前，首先来识别，母公司与子公司之间的关联是怎样的？一、有形关联有形关联，包括共享品牌、共享融资渠道、共享一套核心班子、共享一套模式、共享营销通路、共享一栋总部大楼等等，这些是属于容易识别的有形关联。那么能不能把这个有形关联，有意识地把它的范畴放大一点？比如说现在有很多企业，有一点钱以后就搞开发区，搞了半天，地圈起来了，商招不到，为什么？因为它不会有效地制造有形关联，众多的化工企业或者IT企业进来了以后，你怎么给它们提供服务？为什么在你这个化工园区里面来了以后，企业可以赚到钱，而不是在其它化工园区里？你能不能给一个理由。我们的一个客户，它的战略是我们做的，所以我们可以清楚地告诉你它的有形关联是什么。我们这个客户的老总像孙悟空一样，他不愿意受任何制度的约束，是个勇于打破一切框框，甚至连自己制定的制度都会打破的这么一个人。我们去了以后，他们所有的高管层来诉苦，希望我们告诉他，什么是董事长，希望教育他成为一个真正的董事长，但是我们和这个人真正接触下来，发现他绝对不是这样一个人，他在一个小时里跟你谈话，可以打20次电话，接进来或打出去，然后不断跟你说对不起，你很难从他的谈话里面知道些什么，但是每一个电话都有一个特征，要么是他打给化工专家的，要么是化工专家打给他的，他在化工领域里面的人脉之广令人咂舌，他投一点钱可以做几个项目，而且很赚钱，但是做不大，都是那种芝麻大的小项目。赚钱再做大，就没有那个观念。他有很强的领导能力。事实上这样一个企业里，我们突然发现，事实上就不能把他当成董事长，必须让他成为孵化器的领导者，他们公司的整个经营模式就可以做孵化器，那么一做孵化器以后，我们就发现，本来他们就有化工园区，他可以把很多项目本身就放到他的化工园区里面，让一些外资企业，一些公司来收购他的这些项目，这样很容易就把这个园区做起来，而他主要是给这个园区提供水电煤气热等服务。这样，找到他所有投资之间的有效的关联性，而且从最后的财务收益来分析的话，非常不错。在这个基础上，我们发现，江浙地区有大量的化工园区都经营不起来，所以经过我们的建议以后，他成为江浙地区化工园区的整合者，其效益非常好。这个客户，我们有效地找到了他的有形关联，就是董事长这种孙悟空精神，到处找项目，每天都有很多的信息，杂乱无章，都不知道该怎么处理，但是有效地把他们公司组织成了一个孵化器以后，他的一些项目就迅速地开花结果，而且把许多化工投资者，真正的化工玩家和投资者吸引到他们园区里面。因为那些化工玩家和投资者通常不愿意从零开始，他们往往希望至少已经有了一个基础，比如说营销在全国市场已初步做开，品牌初步建立了，他们很愿意接棒从这里开始，但是由零开始则不太愿意。而由零开始恰恰是这家公司的长项，所以有效地找到这么一个有形关联以后，他们业务迅速的发展，且整个集团也很简单且有效地管控起来。很多公司不太能够把他们的有形关联管理起来，有形关联有时往往是一个平台业务，比如一个公司，原先做海运，就很自然的想到向陆地、向港口、集装箱延伸，也较容易想到向海洋、向天然气等延伸，还可以向造船方面延伸。这就是扩充公司的平台业务，如果一个公司找出它的平台业务是什么，很容易把所有的业务整合在一起，建立一个有形关联。以IBM为例，IBM的Lotus、DB2等五大品牌。每一个品牌都有一个坚强的服务队伍，可以给电信、银行，或其他的企业服务。但是糟糕的是，客户会发现，Lotus刚走，DB2又来了，或者一会又来了一个其他的IBM的一个子公司，所以IBM非常痛苦，最后IBM发现不能这样，不管哪一个品牌，都组合成12个服务团队，加上12类的解决方案，所有的都归纳到解决方案里去，都由解决方案团队提供，这个方案里面既有Lotus的，也有DB2的，也有其他的，但是没有关系，是全部融合在解决方案里面，所以就有效地找到一个有形关联，这就是我们通常说的平台业务。二、无形关联多元化公司某个产业与另一个产业之间看似不相关，但是它们很有可能共享同一个知识，同一套技能，比如说佳能，佳能所有的产业都和佳能在光电和精密仪器上的技能结合在一起，佳能所做的照相机，一些光学仪器，很多东西之间从业态上看是风马牛不相及的，但是背后都反映了佳能的这个技术，这就是无形关联。无形关联涉及面很广。我们以复星为例，郭广昌和他的团队建立了一个在很多产业领域里面一进去就可以获得成功的好名声，这就是他的无形关联。南京钢铁在既可以给江苏本土的公司，也可以给来自其他地方的公司的时候，江苏人优先考虑了复星，现在江苏人醒悟了过来，一谈到这个事情就觉得义愤。当时起相当关键作用的因素是复星集团提供了有效的无形关联，如果一个集团公司总能提供这样一种保障，它在某个企业重组时会比其他竞争者更得青睐。又比如海尔，为什么很多地方上的电器公司愿意零资产给海尔，因为它们知道，海尔已经建立了一个好名声，只要一个家电类的企业被海尔收购，海尔能保证它的生存，而且会壮大，会给当地提供一个稳定的税收以及就业，所以地方政府愿意把本地的企业给海尔而不是给当地的某个公司，这就是无形关联。无形关联并不是像我们平时认为的。它不仅仅局限于无形资产、知识产权之类。许多硕大无朋的企业集团的无形关联，我们可以有效地识别。比如日本最卓越的IT投资者孙正义。孙正义所有的企业都是IT边缘产业，比如说IT展会，IT主板，互联网产业里面，他知道介入软件不大可能，做电脑不大可能。他认为既然IT产业是21世纪最伟大的产业，那么我可以在边缘成为一个发财者，就好比19世纪美国西部淘金热中也跑到西部去，但是最后不是去淘金而是为淘金者提高耐磨的牛仔裤或者其它什么服务这样的一拨人。在孙正义全盛的时期，他拥有全球IT产业上市公司的70%的利润值，现在虽然缩水了，但是仍然是一个非常的大的数字，他的所有产业之间的关联就是IT关联性，IT边缘性，这就是孙正义旗下企业之间的无形关联。又如德隆的所有产业之间，都有一个类似的特点：相对比较落后，劳动密集型的产业，有非常大的整合空间。德隆认为：如果一个产业越原始，劳动密集程度越高，并且有非常大的市场，那么用先进的管理技术和金融技术去整合这个行业所获得的溢价空间就越大，所以德隆的所有产业，什么蕃茄酱啊，火花塞、园林工具，五金工具等等，都有类似的这个特点。德隆虽然垮掉了，但是并不是在这点上失策，而是由于其它的原因。可以佐证的例子是：梁建章、沈南鹏、季琦这几个人做的携程和如家，都是非常传统的行业，旅游、酒店。用集成的管理系统重新整合后获得了巨大的成功。这对每个人都是一个启示。三、竞争者关联还有竞争者关联，一家企业的所有的产品之间，有关联或无关联，但都是与同一个或同一批竞争者竞争。竞争者和它的产业结构、产品线非常相似，这样就存在一个竞争者关联。如果把这些竞争者打败的话，这家企业所有的产业都能活下来，这时常用的方法是在对竞争者营收影响最大、利润影响最大的同类产品上降价，迫使竞争者也降价，一直到竞争者无利可图难以为继退出为止。当然也有其他的方法，比如不断的研发，不断地推出新品。一个目的就是在对手获利最丰的地方拖垮对手。这样的例子在快速消费品如日化类、软饮料类企业间的竞争中屡屡上演，这就是竞争者关联。其厉害之处就在于有时可以同时击溃多个对手。四、缺失关联由于政策的不断调控，一些中小房地产企业现在比较艰难，但是如果参与到旧城改造，做土地整理，做一级半，还是有非常大的空间，商业项目、房地产项目，酒店项目都可以介入。一个产业的产业链由若干个链条串起来，两个中间有交集，若某个交集处是空白没有企业来做，这时便好建立这种关联。我们在上海的一些大的商场看到的，以低于赠券票面值收购赠券的黄牛就是一个很好的例子。五、未来或有关联某个产业还没发展起来，如果发展起来的话，就会产生大宗需求，那么可以在这方面做投资，这就是一个未来或有关联。萧山的一家企业，国内染料行业唯一的上市公司，上了ATP产品线后把这个产品做得非常大，成为全球整个产业里面的很大的一个原材料供应商。公司高层考虑到，既然可以把ATP供应给其他公司，那么能不能把与ATP相关的其他产品也供应给其他公司。一旦找到未来或有关联，就应该提前去培育，在产品升级和产业的变迁中尤其适用。这方面做得好的例子如诺基亚、IBM，失败的例子如爱多。诺基亚在它超过140年的历史中，提供过数不清的产品，创立之初的纸板和当今融会了通讯高科技结晶的手机早已是风牛马不相及，但是在某个时间段里两个相邻的产业总有某种关联：造纸进而化工进而橡胶进而电缆进而电信设备进而数字通信。这就是诺基亚百年基业的致胜之道，经历了两次世界大战，更多次的产业变迁依然是某个领域里的扛鼎者，不能不让人心生敬意。管理关联一、关联的价值我们来识别一下，关联的价值有多大。集团公司与子公司之间，或者两个子公司之间，我的东西可以卖给你，可以有效地把你的税务转移过来。除此之外，还有很多关联非常值得关注。比如，假如当初中粮集团把可口可乐的包装交给自己下面的包装公司来做，这家公司肯定是中国包装之翘楚，可以想见，关联价值有多大。更毋令说打造出一个硕大的产业平台或者一个产业集群。中石化、百联可视为一个硕大无朋的产业平台，产业集群则可以浙江的企业为例。二、关联变革另外，对关联进行变革，如果一个公司发现旗下所有的业务之间找到一个关联点，并且对这个关联进行有效的调整，就可以获得突破的发展。比如著名的软件公司SAP，当初发现其所有的客户都和国际五大：安达信、毕马威、安永、普华永道的客户是几乎完全重合的，SAP的ERP软件套件的主要销售对象是国际级公司，五大的客户也是这些国际公司。SAP作为一家刚刚成立的公司，品牌还没有建立，没有强大的攻势，也没有营销网络。但五大都已经和这些巨头之间产生非常好的关系，每年的财务审计业务已在做，且在寻找新的业务增长点，想一鱼多吃。作为新手的SAP在这个缝隙当中巧妙地做了这样一个关联变革，就是把ERP软件首先卖给国际五大，再由国际五大推销给国际公司。SAP走的是的这么一个路线，到现在为止SAP的价位一直下不来，因为上面有国际四大（原先的国际五大已经变成了四大）撑着，国际四大对这些国际公司有非常强的影响力。SAP同时协助五大培训软件咨询师，使他们对于SAP的ERP软件有深刻的认识，借五大之力树立榜样客户，逐步推广一直到SAP发现全球已经有一万多家客户用了它的ERP软件确立了行业霸主地位，它又开始做中小客户，这时用不着国际五大了，开始逐步做直销。在这整个过程，SAP有效地进行了关联变革。三、关联的协调、强化和固化挖掘出关联后，需要对关联进行协调、强化和固化。我们可以用一套模式，一套制度甚至文化去强化这种关联。关联的固化本身需要付出成本，不可能是自然而然地顺利过渡。那么，由此产生了对关联的管理，即关联的协调、强化和固化。麦肯锡很早就想成为IT咨询商，由战略咨询进而ERP市场是很容易想到的关联，但麦肯锡的尝试最后失败了。麦肯锡尝试失败有种种的原因，核心的原因很简单。大家都知道，麦肯锡的顾问都是战略咨询顾问，战略咨询顾问有高度的个性化，每一个客户个性化操作，也因此，这么一类的顾问很难得让他们模式化地去操作一个软件套件。在麦肯锡，既容纳一些高度个性化的战略咨询顾问，又容纳一些模式化的ERP顾问，而且这两种顾问在公司或者在某一个整合咨询的咨询项目里需要合作，麦肯锡就必须为了实施这个关联付出改变自身数十年企业文化的成本，这就很难得打造起来了。最后，麦肯锡只能望洋兴叹，退出这个行业。所以有时尽管发现了一个很好的关联，也打算去消化协调、强化和固化这个关联的成本，但是并不总是可以实施起来。目前，中国出现的一个非常厉害的公司，这家公司日后在互联网产业里面，它的市值会非常大，叫智买道，智买道是做什么的？我们去买东西，有时会有积分，但是所有的积分我们很少有人会充分的享用，所以智买道就做了一个网站，所有的积分之间可以兑换，可以集中，可以出售，可以转让，那么智买道就作为所有商家背后的这么一个积分交换平台。这个概念一出来，我们就知道，它把全中国所有的铁路、飞机、酒店、百货业，所有凡是有积分，有促销的，会形成积分的背后的所有产业都关联在一起，成为一个硕大的平台。就这种关联一出来，它肯定会获得成功，剩下就是看它关联的变革，关联的协调，它的固化能不能达成，这个理念本来就很成功。横向战略寻找和建立关联是企业横向战略的发轫，如果一家公司成功地把关联管理好，紧接着就可以打造横向战略。一、共享价值活动共享价值活动，研发能不能共享，资产管理能不能共享？丰田，把所有的资产管理进行共享。卡西欧把核心能力、核心技术进行共享。以卡西欧为例，在卡西欧，所有的SBU单元共享的核心能力、核心技术包括材料科学、超薄精密的套管、微处理器和小型化。卡西欧在此基础上开发的数字电表、便携式电视机、未来新产品、收音机和芯片、计算机等等，都是对核心能力、核心技术的复制，这是一种关联，所有的产品间的关联。这同时也是卡西欧进行组织架构的设置时考虑的一个关键因素，母公司把核心技术的研发放到母公司，所有这一类的成果，内部交易子公司是交钱的。（很多日本公司有这个特点，母公司给子公司贷款，贷款利息比社会上要高，子公司的钱放到母公司来理财，这个子公司贷款利息比社会上要低，日本的利息已经接近于零了。）顺便说一句，在做组织架构的设计时，上层架构及其功能的设计要偏重于管控，下层架构及其功能的设计要偏重于流程（研发流程、销售流程、生产流程，不同企业不同侧重）。二、协调战略姿态举一个通俗的例子，一个经济困难子女众多的家庭，为培育一个孩子去读大学，有的孩子就不要读书去打工，这是家庭内部必须要协调的，如果所有的孩子都想要去读书，都读到初中就难以为继了，必须有一两个哥哥去打工才能培育一个弟弟去读大学。企业里面是一样的，一个企业不可能有无限的资源去培育所有的子公司，在企业寻求产业转移的时候尤其如此。三、区分及管理目标区分及管理各种各样的目标，波士顿矩阵是很好的一个分析模型，这里不赘述。作者：华彩咨询集团总裁-白万纲.联系作者： 138181810680集团战略之横向战略(二）四、制度化发掘关联制度化发掘关联，不断地寻找到产业背后的联系。寻找关联是企业横向战略的发轫。“凡事预则立，不预则败”，一个企业不应该在产业的变迁中随波逐流，应该主动地出击，如果等到产业生命周期的末段才开始发力，可能就丧失了杀出一片天地的时机。五、通过并购重组加强或创造关联如何通过并购重组加强或创造关联？企业现有的子公司之间在产业链中缺少一环，那么可以通过一个并购重组，把这一环补起来，这是很多公司在思考的问题。当然也可以寻求有力的伙伴作为外协单位，建立一个联盟。六、建立横向组织与制度保证实施 建立横向的组织和制度以保证实施，在前面卡西欧的案例中已有涉及，在后面海尔的架构设计中也谈到这个问题，参看第七章第五节海尔的案例，推进总部的设计。七、构筑管理与资源平台构筑管理与资源的平台，就是把横向平台形成一个管理资源的平台，使得所有的子公司之间可以进行横向管理。投资组合加业务组合，加上横向管理，构成了一个集团公司最坚强的内核，这其中，母公司最的就是去发现关联，整合，打造横向战略进而进行管理。最近英特尔公司转型了。大家都知道，英特尔公司之前做电脑的内核，中央处理芯片CPU，英特尔发现尽管CPU的整个市场是无限的，但是还有一个更庞大的市场等着他们开拓，XPU，包括电脑的一切带有自动处理功能的设备设施的中央处理器，玩具、电话、等等所有的这些产品的中央处理器。固然最近把这个通讯的，就是电话的这个处理器部分生意卖掉了，因为投不起了，这个尽管有前途，但是这个黑洞太大，一时养不起，但是它先把家电这个部分做起来。这就是很有效地把整个产业横向管理起来，因为英特尔在电脑的里面做得足够大了，只有横向地去做玩具，做家电，做这些产品的中央处理器，才有足够大的市场作为英特尔进一步发展的支撑。再以GE为例，GE是时常位列世界强老大位置的，这样的一个集团做大，必须找到主流市场。因为很难相信一个大集团可以在指甲刀上做大，即便它占领全球市场。也很难相信一个大集团可能在服饰领域里面做大，大家都知道，服饰里面做得最大的GUGGI集团，LV，Versace。以范思哲为例，范思哲做到范思哲死前四点几个亿美元，范思哲的妹妹接手了以后，到现在七点几个亿美元，已经是全球非常知名的服装品牌，所以指甲刀、服装都不是一个主流市场。对GE来讲，必须寻找到一个全球的非常大的主流市场，把下面的11个事业部统统地囊括其中，寻找了很多年，最后找到了。我们简单回顾一下，GE在82年就开始寻找全球主流市场，物色到三个：IT、能源、生物。GE这样强大的公司在IT和生物上都失败了，现在很少有人知道它曾做过电脑，生物也失败了，只在能源上获得成功。之后重新寻找，又物色了几个，能源、水务、环保，这三个产业，其实都是共通的一个产业，就是为越来越脏的地球服务，它的所有的11个事业部都找到了统一的大市场，因为为越来越脏的地球服务就具有无限大的空间，只有这样大的一个关联性才可以为下面所有的子公司找到成长空间。很多人批评海尔的多元化。但是，海尔没办法，白色家电做得这么多，必须要向黑色家电进军了，黑色家电做了那么多，必须要向金融进军了。它所有的产业，因为没有办法全球化，中国市场再大也是有空间的，所以它只能水平多元化，而没有办法纵深专业化。因为中国公司包括发展中国家的公司至少在相当长时间里，不可能拥有全球市场，因为真正全球市场的拥有者其是背后是国家文化和国家战略做支撑的。你会买越南的一个具有风味的、民族风情的产品，但很难相信你会买越南的一个自主品牌的高科技产品，即使越南这个自主品牌的MP3真的很好，你也不会买的，缅甸的更加不会考虑，这是一个很简单的道理。那么就全球而言，这一类巨无霸的集团公司如果考虑到了这三个因素，就会呈现一个非常好的结果。GE的核心是以金融为核心的利润模式，是以金融中心来和下面若干个事业部之间进行产业的互动，以金融租赁，乙方贷款的手法积极地促进它的事业部的销售，从而把工业事业部的这种很难以进行销售的较大风险化解了。一般生产性企业产业组织的最大难度都是在销售，而GE反而是在生产。工业产业，比如电机、飞机发动机、大型设施，本来最困难的是销售，但是因为GE金融中心存在，反而把这个最困难的部分给消除了。销售困难消除掉以后，伊梅尔特上任，强化了一个核心，就是6Sigma。有很多企业家非常崇拜杰克?韦尔奇，说杰克?韦尔奇很了不起，这么伟大的一个企业家还非常注重质量和生产。在GE里面，6Sigma是这样实施的GE下面有11个事业部，11个事业部下面有众多的子公司或者孙公司。在GE总部有一个非常庞大的6Sigma办公室，在事业部也有6Sigma办公室，在子公司、孙公司分别也有6Sigma办公室。在孙公司层面上，所有的准干部，进去以后准备作为干部的，这是可以作为梯队发展的干部，至少要是在6Sigma体系里的准绿带。你是准绿带并不可怕。GE的6Sigma体系里面规定，如果你是准绿带，并且你年度考核完了之后依然是准绿带，而没有被抹掉的话，至少你要有一个底线条件，你每年要为公司创造20万美金的价值。你自己找去，你说回收废水可以创造20万美金，复印纸反过来用可以节省20万美金，没关系，你去找项目，找到项目之后你自己到6Sigma办公室去申报，申报完了以后，6Sigma办公室会给你配上资源，去操作，最后用多种统计手段来统计，是不是像你讲的，真的节省了20万美金，或者一共做了6个项目创造了20万美金。好了，如果你完成了20万美金，你的考核至少是B，如果完成得很好，创造了40万或者80万美金，你的考核成绩很可能是A，会得到奖励或者晋升，这是准绿带。然后，到子集团这个层面上就会有黑带大师。在杰克?韦尔奇时代，黑带大师每年创造的效益不得低于1亿美金，反正你寻找项目去，不管是开发一个新的产业也好，还是是别的，你至少要创造1亿美金的价值，这是杰克?韦尔奇时期。伊梅尔特来了以后，这个事情就变得更可怕，至少每年要找到两个10亿美金以上的增长点，三个5亿美金以上的增长点，这是伊梅尔特给他们下达的任务，有时间的话可以看看伊梅尔特做的一个专访，叫做我们的时代，非常精彩。GE的某个子集团可能是亏的，但是把所有的黑带、黑带大师、绿带、准绿带所创造的价值加起来的话，就必须是正的，否则这些人统统要下课。杰克?韦尔奇曾经干过一件事情，把一个销售数十亿美金的业务员开除了，仅仅因为他的6Sigma任务没完成。这个事情在GE里面引起巨大的震动。杰克?韦尔奇认为所有的人首先必须为6Sigma负责。所以我们看到，这是真正非常可怕的一种集团公司管控，GE的员工必须每天脑筋绷得很紧，想办法，真的已经没有时间搞歪事了，什么勾心斗角，哪有时间，看见一个项目是抢先要到6Sigma办公室去报，如果别人已经报了，这个项目就没有机会了。想想看，一年两年无所谓，一个水平很低的企业无所谓，企业已经搞得国际化了，各方面已经管理得非常厉害了，再找到一个6Sigma项目真的很难。很难相信这些人还有什么时间搞搞公司政治，什么不听母公司的命令，基本上这类事情没有了。6Sigma体系在摩托罗拉主要是用于管理，在强生主要是用于销售和产品创新，但惟有在GE把他作为了一个创造价值的平台。GE在杰克?韦尔奇时期的投资回报率底线是13，因为电视产业不到13，他就把电视产业卖掉了。那么整个这样管控下来以后，我们看到杰克?韦尔奇的GE和伊梅尔特的GE都共同做到这一点，提高了每一个子公司的回报的最低底限，只要6Sigma系统设置下去，最低底限已经大大提高了，但是伊梅尔特和GE的传统不一样的是，伊梅尔特做了一个有效的革命，所以有很多股评家在评论，伊梅尔特弱化了GE的6Sigma活动，因为伊梅尔特特别强调黑带大师们创造更多的价值，对绿带、准绿带创造价值要求没那么严了，而过去，在杰克?韦尔奇时期更加不留情面，就是鞭子打所有的人。现在伊梅尔特的鞭子主要打干部，打黑带大师。从经营效果来看的话，从360亿美金的税后利润来看的话，我们必须说这招肯定是用对了。一个国际集团干到现在，在已经如此成熟的情况下，从2002年到06年，依然可以翻两番，这是世界之奇迹。像排名第一的埃特森美孚，利润之所以400多亿，将近500亿，完全是做石油，这事就不好说了，真正在产业界绩效能排到这么高的，只有GE做到了，而且这两年还在飞速成长。所以，横向战略做到这个程度的话，令人叹为观止。11个事业部，包括众多的子公司里面，不管什么公司，只要加入到GE的阵容里面来，每一个子公司的ROI必须高到一定程度，达不到这个程度的话，会被砍掉。另外所有的干部的弦要绷得和其他公司不一样，哪怕两者的设备，流程，产品，管理一模一样，但是我的黑带大师和你的一个干部不可同日而语，你的干部完成公司交办的任务，考核所有的指标，至少超过85分了，不扣薪酬，差不多可以高兴回家了。但是的干部下班以后，或者在上班的时候，他还要寻找他的6Sigma项目。孙公司层面上一年少则会搞五、六千个6Sigma项目，多则会搞上千个6Sigma项目，汇集到集团总部，真正集团级的6Sigma项目比较少，一般都是黑带大师们在亲手操刀的一些项目，这个项目很可能算一年的业绩算不出来，但是两三年下来，总的一算的话，可以创造足够的回报，这就是公司所做的，横向战略。GE的国际化有两个特点：第一，11个事业部里面的任何一个公司，鼓励到其他国家去开子公司，开好了以后，对当地的税务、法务、政治很熟悉了以后，再把其他产业的兄弟姐妹们带过去，所以它的国际化成本是最低的。第二，GE一向认为应该把国家和地区作为合作伙伴。它到某个国家，研究这个国家里面有没有什么好的回报。GE现在为什么这么赚钱，大家都知道，97年的亚洲金融风暴的时候，GE疯狂地在日本、韩国、泰国大量地收购低价优质资产，资产收购后整合需要几年，所以杰克?韦尔奇时期没有表现出它们的价值，等到伊梅尔特表现出它们的价值了。这也是所谓的“里根效益”，里根干得很好，但是在里根时期没有表现出来，在克林顿时期出来了。GE另一个以金融为中心的利润模式是群策群力。群策群力在GE已经形成一个非常强大的力量，群策群力无外乎是五场会议，大家都知道，先聚集在一起，第一场会是讨论公司出了什么问题，第二场会就是脑力激荡，第二场会确定当前必须解决的问题是哪一个，或者哪几个，第三场会为这些问题想一些解决方案，第四场会确定解决方案，第五场会确定实施团队。五场会，每场会差不多十几、二十分钟，会与会之间休息个4、5分钟，事实上一个半天就可以形成一个所谓的群策群力会，群策群力会一向是GE解决问题的群众发动的一个法宝。的产业整合策略，这是一个是传统的非一即二。另外，和金融嫁接，再加上现在的，就是太空检测，所有的产业，飞机发动机，所有的发电设备、设施，医用设施，所有的都瞄准大的环保、水务、能源方向进军。肯定有些核心技术可以转移，肯定有些下一步你的产业投资方向可以转移，最后GE全部就进入到这三大门类里面来，只有这三大门类才生得出一个世界级GE，因为这的空间几乎是无限大的，这就是GE所进行的横向战略和横向组织。八、横向战略创造价值的途径集团公司可以通过下面所列的一些途径来创造价值。（一）识别关联，管理关联，然后母公司去控制，用全局观去统领，子公司所看出的由母公司做最后的判断。据说当初麦当劳请过一个战略顾问，给麦当劳做战略咨询，这个顾问最后提出来的建议是，麦当劳卖玩具免费送汉堡，麦当劳不敢。这个顾问，最近评价说，麦当劳由此损失了将近1千亿的市值。可以想见，如果麦当劳做一个全球性的销售玩具大平台，真的非常了不起，汉堡的确应该送，从麦当劳来看的话，的确大家也看得出来，每次麦当劳有玩具可送的话，麦当劳的销售就可以做起来。但是其实你也知道，如果你是麦当劳的老板的话，你也不敢做这个事，这个事太可怕了，要么上天堂，要么下地狱，这种决策不敢下。这时候，子公司就绝对不可能做这种判断，必须由母公司来做，是母公司所能发挥作用的时候。有很多人非常杯葛华为的一套规定，母公司绝不涉入通信服务领域，为什么？人人都知道，服务是垄断的，服务是暴利的。但是华为知道，一旦涉入服务领域，服务的钱很好挣，并且很容易开拓，这样华为所有的人，脑子活一点的，都愿意，都要求调岗，慢慢地搞到服务上去，服务就会做得非常大，而研发这种很艰苦的事情就没人做了，华为就会陨落，成为一家服务型公司，最后被迫成为洋鬼子的附庸。所以，任正非在这点上非常好的守住这个底线，绝对不做服务。（二）发展。这方面比较成功的案例有复星，复星通过扩大业务的规模或市场份额，有效地去寻求发展。不管在医药上、房地产上面，复星都用集团化、并购、联盟、资本运作，等手法有效地去进行发展。（三）衔接。衔接就是部门与部门之间可能缺一环，如何衔接起来？业务与业务之间可能差一个点，又如何衔接起来？举个很简单的例子，海尔。海尔在这方面是非常厉害，海尔发现产业与产业之间很容易打架，所以海尔专门把物流、资金流国际化，一些事情专门成立部门去管理，衔接起来，所有的子公司按照传统业务来操作，在所有的三不管地带都成立一个专门的公司来管理，有效地利用这种手法把体内循环变成体外循环，创造了海尔运行的佳绩。（四）杠杆。杠杆是母公司拥有而子公司不拥有的一些能力。比如说猎头，比如说资本整合等等。母公司有一流的人才组合，有非常好的政府关系，就可以发挥出杠杆作用。比如一家企业，所有的子公司分别贷款，在所有银行里面的贷款整个加起来的话，将近有65个亿。然后由母公司出面，向一家国际机构拿到一笔路桥贷款，把所有的银行的这个很零碎的贷款全部还掉，然后所有从商业银行拿到的贷款集中到同一家银行。这样一进一出两者之间的利息差将近3个点，不要小看65个亿的3个点，这家企业一年辛苦下来能不能挣到这么多钱还不一定。这个功能，这种杠杆作用，可以想见，不可能由子公司来做，只能由集团公司做出来。(五)选择。有时选择退出，这是无奈的一个表现，也是最有力的一个表现。李嘉诚说得好，不要跟子公司谈恋爱，杰克?韦尔奇认为，低于某一个利润率的就是猪，这是很冷酷的资本家的判断，但它有效地促进了集团生态的优胜劣汰，一直会保持集团把最优秀的公司囊括在怀里。然后，利用子公司之间的有效的整合去竞争。以上就是横向战略创造价值的一些途径。九 横向协调的模式设置在企业的组织结构的设定中，除了基于指挥的管控方法，横向的组织管控也是不容忽略的一部分，亦即横向协调设置。具体来说，横向协调设置可分为三种：（一）企业一级的跨系统横向协调。如果企业的组织结构从总体上说是适宜的，那么就无须运用结构性的方式进行横向协调。企业一级的跨系统横向协调主要运用的方式主要有：（1）设置各种专业委员会。（2）发挥专职协调部门的作用，在中国的企业中，这种专职协调部门主要有两个：一是企业管理办公室，二是综合计划部门。（3）健全例会制度。（二）各管理子系统内部的横向协调。子系统内部的横向协调应尽量在系统内部解决，其主要协调方式如下：（1）指定专职协调部门。这个部门除完成本职工作外同时发挥专职协调部门的作用，负责本系统内部的横向协调工作。（2）对例外性工作采用跨部门直接沟通和领导直接监督方式加以协调。（3）对常规性工作采用管理规范化和例会制度方式加以协调。（三）作业管理层的横向协调。其主要协调方式为：（1）大力推进标准化作业，提高管理规范化水平，这是同重复性的生产作业活动相适应的。（2）健全例会制度，主要是生产例会制度。（3）跨部门直接沟通。当然，我们还可以在原有的职能制为主的人力资源构建方式上叠加一些专门的横向协调的职位或者部门。以项目小组或者项目经理的形式，将有职能的分属于各个不同部门的人员融合到一起。这些职位的责任和权利不对等。责任要大于权力，没有充分的职权，所以在选任横向协调职位的时候，常常要强调职位担当者的人际能力。在更多的情况下，它靠的是一种人与人之间的沟通和交流来完成任务，而不是纯粹的命令，这一点可以在团队的方式中体现出来。此外，专业的搭接协调设置也是一个重要的组成部分。所谓专业搭接协调设置，就是在设计各功能单位的责任制时，对各项专业功能的结合及边界处，有意识地安排一些必要的重叠与交叉，以保证必要的协作与衔接。实行专业搭接协调设置，是对传统的责任制的完善和改进。传统的单位和个人责任制，在指导思想上强调划清单位之间和个人之间的责权界限和分工交接点。但是由于单位之间的联系紧密而复杂，工作情况又经常变化和发展，因此在实践中责任制的责任往往划分不清，造成横向协调问题。横向的协调体系虽然并不能为集团公司管控提供最终解决，却能解决总部控制下属企业的实际操作难题，维护集团化价值。80年代“世界电器巨人”ABB公司管理模式的转变可见一斑。当时的电力行业中，每一家企业都试图满足客户对所有产品的需求，这同时也意味着没有一家企业能够从事自己最擅长的业务，并从这些业务中获得相当的利润。每个分公司或子公司都没有把注意力集中在一种业务上面，而是一个真正的“万金油”。ABB公司的主管珀西?巴尼维克是这样制定全球的专家网络的，ABB通过收购欧洲和世界上较小的重型设备制造公司，重新确定下属机构的业务范围，让它们专业化，做自己最擅长的业务。ABB网络中的全体成员可以提供客户需要的绝大部分产品和服务。每个网络成员可以专门生产它最擅长的产品，并放弃不能赢利的业务，然后在自己的领域取得最强大的经济优势，即最低的成本、最高的质量、最快的反应。当ABB的一个地方分支机构不能生产某一客户需要的产品时，可以从专门生产这种产品的另一个ABB成员那里得到。专业化模式使ABB通过降低成本恢复了赢利，而且还使ABB的分支机构以新的方式实现了产品的差别化。这些分支机构可以通过采购方式以较低成本制造产品；提供迅速而又可靠的服务；为当地带来就业机会；供应最好的产品；充分利用ABB的品牌并从中受益。ABB公司在全球的产业链中，每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。各国本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。这样做既保证了公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。根据这样的结构，ABB在全球范围成立1200个合资公司，大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报，这样使ABB作为一个有整体战略的公司。另一方面，通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合。十 横向组织设计为了克服组织障碍，保证横向战略的实施，就必须建立横向型组织，把纵向的业务单位相互联系起来，从而发挥关联的潜力。横向型组织包括四个方面内容：横向结构、横向系统、横向人力资源体系、横向冲突解决程序。集团重组的通病之一是只注重重组蓝图方案，但通常蓝图上只显示纵向结构，而纵向结构只是集团整个组织结构中的一小部分。事实上，集团在采用新的结构后会发生许多变革和演化。当分析目前集团中不起作用的因素时，你需要将理想状况与集团的实际运作情况相比较，而不是与过往的企业应该怎样运作理念相比较。在分析集团实际上如何运作时，要更多地注意协调及决策关联机制的形式及功能上的变化多端。其中有为完成跨部门任务而设立的永久小组，也有为过程管理而设立的协调小组，有特别项目任务小组，还有临时经验交流大会等等。不论采取何种形式，如果没有这些，任何规模的集团都难以达到可操作性。它们缓冲了得失权衡，加快并简化了决策过程，加强发了核心能力的开发，减小了来自纵向结构的信息传输信号损失，同时也推动了统一及共识这一文化的建立。但要有效地实行这些，就必须明确设计横向过程。在很多情况下，集团的高层领导只对他们所期望的协调类型稍加勾画，而让别人设计具体的协调机制。由于种种原因这很难奏效，困难之一落千丈利益冲突。那些设计并管理协调机制的人很难公而忘私地尽力创造强有力的机制，而不计本部门之得失，而一种良好的横向流程的目的之一就是为了能抵消纵向结构的过度操纵。即使是非正式的或自发的协调机制，如果有意与集团的每个部分结合起来，也能产生很好的效果。协调机制与集团结构的其他要素一样，为能起到重要作用，这一机制必须清楚地进行设计。联合利华人力资源管理的重心就是在产品单位之间建立横向的协调关系，以及培养一种适宜横向协调的文化氛围。联合利华的人事部负责制定公司整体的政策，比如要求经理们必须具有在一个以上国家或产品线的工作经验；所有的经理均须经过评价鉴定；组织大规模的管理培训活动，每年有来自世界各地的四百名经理聚集一堂进行交流和探讨；参与工资和薪酬的管理，使其处于一个合理的可比较的状态；负责协调职业生涯规划过程并影响所有跨产品业务单位的人员任命。联合利华的人力资源管理系统通过向其业务单位提供适当的管理人才创造了直接的联接利益。它也是推动其他联结的一种机制。通过培养一种共同的文化、形成网络和使经理们获得更广泛的经验，联合利华的人力资源管理系统加快了产品知识和最佳实践的传播速度，也实现了企业内部的协调。小结从竞争的角度来看，企业的核心问题是，整个公司如何提升个别业务单位的竞争优势。横向战略，即通过关联管理获取协同效应，进而增加下属企业的竞争优势，同时竞争优势又使得集团效应进一步加强，最终实现“225”的螺旋式提升。可以说，横向战略是集团公司存在最令人信服的理由：打造横向型组织，利用关联管理对竞争优势产生影响，这种影响是单体企业无论怎样努力都不能具备的。没有明确的横向战略，集团就无法采用系统的机制识别、评价、加强和扩展关联管理，从而绝无法通过协同效应对下属企业产生庇护机制，集团化因而缺乏真正的价值。享有“媒介巨人”美誉的鲁伯特?默多克领导的新闻集团是一个生产大众传媒产品的企业。无疑，高效运转的公司制的现代企业体制和产业结构是默多克的