房地产预算管理制度.doc

房地产预算管理制度编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人第一章 总 则第一条 目的合理配置地产集团及各子公司经营活动所需资源，确保各项战略目标实现；监督和控制集团及各子公司经济运行情况；分析和考核地产集团及各子公司经营成果和经济效益；实现地产集团年度经营目标并最终实现地产集团战略目标。第二条 范围本制度适用于房地产板块全体成员企业全面预算管理。第三条 职责地产集团预算管理委员会（1）制定集团预算管理制度；（2）组织集团年度预算编制工作；审核下发集团和各公司年度经营目标；（3）监督各子分公司预算管理委员会的工作，对其预算合理性进行检查；（4）监控地产集团整体预算执行情况，按月向管理层提供预算执行情况评价报告；（5）组织地产集团年度预算决算工作，向集团董事会提交集团年度决算报告；（6）协助集团经营管理部制定各板块负责人年度绩效指标，按照考核要求定期向集团经营管理部提供各板块负责人考核指标的实际完成情况；（7）负责集团本部的预算管理。子分公司预算管理委员会（1）组织本公司的年度预算编制工作；下发本公司的年度经营目标；（2）审核本公司的预算，并报地产集团预算管理委员会审核；（3）监控本公司的预算执行情况，按月向本公司管理层和地产集团预算管理委员会提供预算执行情况评价报告；（4）组织本公司的年度预算决算，出具预算决算报告；（5）按照考核要求定期向地产集团预算管理委员会提供办公室负责人考核指标的实际完成情况。第二章 预算编制原则第四条 支持集团战略实现原则：各级预算单位的预算管理工作要与集团保持高度一致，各子公司的预算目标必须全面支撑本公司战略目标和集团下达的经营目标。第五条 分级管理原则：各级预算单位分别编制预算，然后由上级预算单位审核确定。按照一级管理二级、二级管理三级的原则分级管理。第六条 全面参与原则：预算是全过程、全员参与的预算，凡涉及资金活动的公司行为都要有预算，各公司的各部门都要参与到预算过程中来。第七条 实事求是原则：预算编制要根据公司实际情况，从实际出发，充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算切实可行，充分发挥其指导和控制作用。第八条 严肃性原则：预算一经董事会确定，为确保预算的严肃性，在预算基础未发生重大变化的情况下，一般不得调整总体预算目标。但同时预算也要兼顾灵活性，当市场情况发生变化时能够应环境而调整。第三章 预算期间第九条 以管理年度为预算周期，即每年3 月至次年2 月。第四章 预算对象第十条 包括地产集团本部预算及各子分公司预算。按照集团要求，宇通集团公司为一级预算单位，地产集团为二级预算单位，本部及各子公司为三级预算单位。三级预算单位按照业务划分，包括开发企业、商业公司、物业公司。第五章 预算管理组织机构第十一条 设置预算管理委员会作为地产集团预算管理机构。地产集团预算管理委员会由地产集团总经理、财务负责人、财务中心、行政人力资源中心、运营中心组成，财务中心为预算管理委员会的常设机构。子分公司应参照地产集团预算管理委员会的构成设置本公司预算管理委员会。第六章 预算管理第十二条 预算管理：包括预算的编制、执行与分析、决算与考核三个阶段。第十三条 预算编制内容宇通集团的预算编制以 企业会计准则 和 宇通集团会计政策 为会计基础，内容包括经营预算、资本预算和财务预算。1、经营预算：经营预算应包括各体系的工作计划、工作目标和为完成工作目标所需的预算资源测算（预算资源包括人、财、物），以及相应的预算目标达成评价办法，具体包括：( l ）销售预算； ( 2 ）开发预算；( 3 ）成本、采购预算： ( 4 ）直接人工预算；( 5 ）管理、销售费用预算； ( 6 ）财务费用预算；( 7 ）存货预算； ( 8 ）研发预算2、资本预算：是指资本业务的预算，包括固定资产的购置、扩建、改建、更新、长期投资预算、长期投资项目收益预算、短期投资预算、短期投资项目收益预算、筹融资预算等。 3、 财务预算：是指与现金收支、经营成果和则务状况有关的各项预算，包括：预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表。第十四条 预算编制流程各板块汇总上报板块经营目标各公司上报经营目标宇通集团预算管理委员会地产集团预算管理委员会子分公司集团预算管理委员会地产集团预算管理委员会宇通集团预算管理委员会下发板块经营目标组织各部门编制提交各自预算汇总、调整、上报本公司预算审核、汇总、调整各子分公司预算汇总板块预算报集团审核备案根据集团战略及管理要求审核、调整板块预算各公司战略规划地产集团预算管理委员会按集团沟通意见调整板块和各子分公司预算并报集团备案子分公司集团预算管理委员会调整本公司预算和各部门预算汇总本公司预算并报地产集团预算管理委员会备案下发板块及各子分公司预算预算 第十五条 经营目标的范围和确定依据年度经营目标包括销售指标、盖利指标、营运指标和现金流指标，具体指标应结合三年战略指标及板块管理重点确定。制定年度经营目标，至少应依据：（1）公司三年战略目标；（2）历史水平，包括：历史平均水平与最好水平、行业平均水平与最好水平；（3）各业务所在行业和市场的竞争状况、发展趋势等；（4）外部环境变化，包括：市场预测、国家相关行业的经济政策预测、产品生命周期预测等；（5）内部资源评估，包括：资源利用能力、资金融通能力、自身管理能力等。第十六条 年度经营目标的确定与下达地产集团根据宇通集团预算编制时间安排，在要求的时间内编制并上报年度经营目标，经营目标按要求包括基本档和奋斗档，同时应提交经营目标确定依据的说明。地产集团的经营目标由宇通集团预算管理委员会审定、批准后下发给地产集团预算管理委员会。地产集团预算管理委员会再将目标分解至板块内各子分公司。第十七条 预算的编制流程（1）地产集团预算编制方法和编制要求由预算管理委员会根据实际情况确定，并下发预算模板。（2）子分公司预算管理委员会负责审核本公司各部门的预算。（3）地产集团预算管理委员会负责审核子分公司预算并提供沟通调整意见。（4）地产集团预算管理委员会应在地产集团预算上报董事会审批前，报送宇通集团预算管理委员会征求意见，宇通集团预算管理委员会根据集团战略及管理要求对地产集团预算进行审核并提供沟通意见，地产集团预算管理委员会根据沟通意见修订后上报董事会批准，董事会审批通过后上报宇通集团预算管理委员会备案。第十八条 预算的执行与分析各公司预算管理委员会负责监控本公司预算执行情况。各公司预算管理委员会按月向地产集团预算管理委员会报送预算执行情况评价报告，并根据地产集团预算管理委员会安排，组织本公司经营指标的滚动预测工作。地产集团预算管理委员会汇总编制整体预算执行情况评价报告并上报集团管理层和宇通集团预算管理委员会。 第十九条 预算的调整正式下达执行的预算，一般不予调整。在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，使财务预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。对于不影响总体预算目标的内部预算调整，由子公司预算管理委员会批准。对影响总体预算目标的预算调整，报地产集团预算管理委员会批准，并报宇通集团预算管理委员会备案。预算调整时，需提交审批流程，按照授权经各级领导审批。第二十条 预算的决算与考核各公司应根据地产集团预算管理委员会的统一安排，组织年度决算工作，认真分析决算结果与预算的差异并分析原因，形成决算报告上报板块管理层和地产集团预算管理委员