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XXXX 项目组长 倡导者 开始日期 2013年2月1日结束日期 2013年5月31日 PPT项目模板使用说明 该模板主要用于精益六西格玛 简称LSS 绿带 黑带项目 该模板较适合于技术类的LSS项目 但对于具体细节方面 项目负责人应及时与辅导老师或者本企业的黑带沟通并灵活使用 切忌生搬硬套 对于管理类的LSS项目 可以参考使用该模板 同时根据实际情况与辅导老师或者本企业的黑带沟通 并灵活使用 请仔细阅读蓝色标注的说明 如果有疑问 请及时与持续改进办公室 024 25390559 联系 确保理解并使用好该模板 项目名称 企业名称 项目负责人 项目关键指标 XX指标 由XXX提高到XXX 项目直接收益 项目12个月的预计总收益为 项目间接收益 建议从自己的管理水平的提高 人员能力的提升 行为习惯的改变等方面具体说明 改进前的数据图或者图片 必要时增加文字说明 改进后的数据图或者图片 必要时增加文字说明 关键措施1 改善前状态 改善后状态 关键措施2 改善前状态 改善后状态关键措施3 改善前状态 改善后状态 项目摘要 改进前状况 改进后状况 关键措施 定义阶段 DefinePhase 目的定义问题 定义阶段DefinePhase 项目选择 确定关键输出变量 界定项目范围 战略声音 客户声音 流程声音客户访谈及调查表价值流图 柏拉图 时间序列图 SIPOC价值流图价值分析 SIPOC价值流图 项目选题理由项目指标及定义项目目标项目团队项目立项书 工具 步骤 项目输出 成立项目团队 项目管理变革管理 完成项目立项书 项目立项书 问题陈述 定量的说明选择该项目的理由 你为什么认为它是个问题 是通过与同行业进行标杆比较知道的 还是与以前的最佳表现比较知道的 还是与理论最佳值比较 它比其他问题严重吗 可以考虑用Pareto图 说明该问题造成的后果有多严重 或不做会有什么后果 该问题发生在何时 最近三个月或更长时间里该问题的表现如何 可以考虑使用时序图或柱状图表示过去的趋势 取每月的平均值展示 D1战略关联 项目背景 受益客户及问题陈述 应客观说明 非主观猜测 本项目与部门关键绩效指标和公司关键绩效指标密切相关 Y的定义 如何定义 Y 日常测量频率 项目是否成功的评价频率是多久一次 D2Y和缺陷定义 项目目标及财务收益 1 通过关键客户需求来确定项目的Y 对Y的描述应该清晰 需要包含相关的计算公式 必要时 如何测量需要表达 测量频率及评价频率如何 2 Y是否需要分解 相关联的Y有哪些 基线 目标 建议 管理类项目没有量化指标要设计一个量化指标 设计项目成功标准 可以非量化 直接财务收益 无形财务收益 需要注明公式 以及基础数据 计算过程最好以表格展示 无形财务收益应该与本项目有关 描述应该具体 是本项目暂时无法用金钱衡量的收益 绿带姓名 非绿带姓名 绿带姓名 绿带姓名 非绿带姓名 项目组长 每周投入时间 倡导者 顾问 支持者 D3团队成员及项目计划 任务 任务 任务 任务 任务 测量阶段 MeasurePhase 参考 关键输出的测量系统分析 初步寻找原因并识别快赢机会 鱼骨图过程流程图因果矩阵潜在失效模式及后果分析 关键输出的当前表现 过程能力分析精益评估 合格的测量系统输出变量的当前表现潜在原因快赢措施 工具 步骤 项目输出 测量阶段MeasurePhase 目的测量当前表现初步寻找原因 计量型测量系统分析计数型测量系统分析 结论 判断目前过程是否稳定 距离项目目标的差距 下一步我们通过鱼骨图或过程图进行原因分析 M1Y的现状分析 Y及小Y最近1 2月里每天的数据跟踪情况的分析 判断数据的稳定性 以及离目标的差距典型工具 时序图 或SPC或过程能力分析或Pareto图等 注意 这里需要对Y的指标进行每天的分析 与定义阶段的问题陈述中每月的数据分析不同 过程能力分析前需要进行SPC分析和正态性检验 建议使用 时间序列图 柱状图 M流程诊断 可选 红色的表示非增值步骤 浪费 黄色的表示非增值 但有业务需要的步骤 必要的浪费 白色表述有价值的步骤 现状详细流程图 收到订单 输入订单 发送订单 生成并发送发票 收取报酬 Yes Yes Yes No No No 发送订单 收到运输通知 从运输部门获得包装申请副本 从订单系统获得订单 生成发票 确认发票的发送方式 电子邮件 传真 邮寄 发送发票 发送副本1给用服 发送副本1给运输 1份副本存档 收取报酬 财务系统自动打印出发票 在客户合同中查询客户需求 自动发票是否符合要求 用word重新设计发票 确认符合要求 标注初始发票为内部使用 内部使用存档 作为后续的参考 需要人工开票吗 发票重新输入EDI系统 验证发票的正确性 打印EDI发票 发送电子发票 财务系统自动打印出发票 包装协议与订单是否匹配 联系运输部门 联系销售人员 确定运输错误是否发生 联系客户 正确的运输 在发票中增加道歉信 包装协议错误 修订包装协议与发票一同发送 运输错误 联系客户 得出项目的问题点 例如 流程瓶颈 缺失关键流程步骤 过多的串行流程 流程中存在大量的浪费 物流浪费 流程分析的结论与因子分析的结论是相互独立的流程分析应得出可能的快赢措施未进行快赢措施的其它问题点直接进入测量阶段小结 结论 建议使用如下工具之一 跨职能流程图平面布局图价值流图 M2因子查找 选一个鱼骨图 行为理念 工作策略 组织和绩效 IT系统 流程制度 资源配置 问题 工作模式 业务规则 数据支持 应用程序 工具 预算 流程步骤 管理制度 人员配置 组织架构 绩效奖励 人员技能 文化 建议使用树图或鱼骨图或5Why 鱼骨图与过程图通常二选一就可以了 如果两者都用 建议鱼骨图放在后面问题和原因描述都必须使用 名词 负面描述 分析原因尽量分析到根本 多些小鱼刺 尽量不要浮于表面 通过讨论 需要进一步深入分析的X 关键因子 1 xxxx2 xxxx3 xxxx M4鱼骨图 选一个鱼骨图 测量 材料 环境 机器设备 方法 人员 问题 鱼骨图与过程图通常二选一就可以了 如果两者都用 建议鱼骨图放在后面问题和原因描述都必须使用 名词 负面描述 分析原因尽量分析到根本 多些小鱼刺 尽量不要浮于表面 分析阶段 AnalyzePhase 参考 初步分析潜在原因 识别根本原因 时间序列图点图箱形图散点图主效应图多变量图交互作用图 假设检验T检验方差检验等方差检验非参数检验相关性及回归分析动作分析与线平衡卡方检验七大浪费 浪费来源问题根本原因 工具 步骤 项目输出 分析阶段AnalyzePhase 目的识别根本原因 描述验证X1对Y是否有影响的方法验证方法既可以使用统计工具 假设检验 也可以使用精益工具 结论 A1使用工具逐一验证X和Y的相关性 利用以往发生的案例 历史数据等方式说明x对y是有影响的 描述验证X2对Y是否有影响的方法 结论 描述验证X3对Y是否有影响的方法 结论 改善阶段 ImprovePhase 制定并验证解决方案 实施解决方案 目视管理5S 1全员生产性维护试验设计 变革管理行动计划潜在失效模式及后果分析差错预防需求及库存管理精益物流拉动系统与看板管理假设检验快速换型 改善行动计划改善方案改善效果 工具 步骤 项目输出 改善阶段ImprovePhase 目的实施改善 I1X1的改善方案评估 ExampleOnly 改善阶段可以使用的一些工具 参考 消灭浪费减少中间环节 减少不必要的沟通合并步骤 减少重复平行而不是按序列来执行流程识别浪费减少库存减少搬运在流程执行中更正现存的测量方法或增加新的测量方法尽可能共同和按顺序执行流程选择一种执行活动的方法并使所有的员工都使用这种方法流程的错误防范 价值分析8大浪费5S目视化管理拉动 看板工作现场单元物理流程图 标准化工作可视指示 错误防范 简单化 标准化 自动化 使用正确的技术 流程控制系统 主要改善措施 I2X1的改善 是否有针对最底层的X11 X12 X21等采取行动 分析阶段已经验证了X1 X2 X3对Y有影响 而且从前面的FMEA可知 X1的潜在原因是X11 X12 X2的潜在原因是X21 X22等 所以如果要控制Y 必要时需要追根溯源 我们需要分析和改善X11 X12 X21 X22 Minitab中假设检验分析结果 P 0 05 I3X1改善后Y的效果 在验证X1对Y的改善效果时 尽量让其他X维持不变 以免不能真实反映X1对Y的影响 对Y的改善前后进行SPC和过程能力评价应该是可控的 符合规格要求的 必要时进行假设检验 控制阶段 ControlPhase 参考 标准化 跟踪改善效果 控制计划标准作业指导书潜在失效模式及后果分析目视化管理差错预防 统计过程控制过程能力分析项目管理 控制计划标准作业指导书潜在失效模式及后果分析项目收益项目心得体会下一步计划 工具 步骤 项目输出 控制阶段ControlPhase 目的维持改善成果 项目在改善成功后 还需要维持一年 您如何维持 新标准是否适用 有没有培训相关人员 是否遵守 谁来监督 是否能够提供书面证据项目还存在哪些控制不好的地方 C1控制计划 标准化 成果确认及固化 此处要体现标准化过程及落实情况 C2Y的改善前后对比 项目绩效跟踪情况