理论知识--财务预算模型PPT课件.ppt

预算考核程序 指标分类与权重设定预算考核指标按对战略目标实现的影响程度可划分为基本指标 辅助指标 修正指标和否决指标 基本指标既体现经营目标和发展战略 也体现预算的核心目标 辅助指标延伸基本指标考核的内容 以囊括经营活动的全貌 也是其他预算目标的体现 修正指标主要包括预算差异复核 预算编制准确性和预算反馈及时性三个方面 通过期末预算工作检查 预算管理委员会和全面预算工作小组评分确定修正系数 否决指标是责任主体必须完成的 且对公司经营效益和长远发展有重大影响的特别责任事项 未完成则对前述综合考核结果进行全部否决 权重设定权重分割原则 两次分割 重要性及可操作原则 首先在基本指标和辅助指标之间进行权重分割 其次在每一类指标中再区分核心指标和其他指标 其次分别对XX本部 事业部 控股子公司以及公司整体按重要性原则设定权重 基本指标权重 辅助指标权重 核心指标权重 其他指标权重 权重比例尽可能方便计算和衡量 可以适当采用平均分配方法 预算管理 具体工作 阶段I 预算管理流程 1 预算考核分值计算 基本指标综合分值 辅助指标综合分值 两项指标综合分值 基本指标综合分值 辅助指标综合分值 修正系数 否决指标分值 修正后综合分值 否决指标分值 修正后综合分值 0或1 综合考核分值 两项指标综合分值 修正系数 修正指标分值的预算差异复核分值和预算准确率分值由预算委员会成员直接评分 取其评分结果的平均值 预算反馈及时性分值由全面预算工作小组在100分的基数上根据反馈不及时出现次数扣分而得 预算管理 具体工作 阶段I 预算管理流程 2 预算考核表示例 预算考核通过预算考核表完成 由全面预算工作小组负责此项工作的人员填写 主管复核 最后交由预算管理委员会审批 为了保证预算考核的科学公正 预算考核表的附件包括 业绩报告 差异分析报告 预算管理委员会评分表等 预算管理 具体工作 阶段I 预算管理流程 3 预算目标与其他关键业绩指标共同构成业绩合同的指标 通过与实际完成的业绩对比 采用加权平均法来计算综合业绩分数 完成对各责任中心 责任人的考核 董事会 公司总经理 副总经理 高级领导 事业部事业部1 总经理事业部2 总经理 具体部门下属部门1经理下属部门2经理 业绩合同 业绩合同 业绩合同 董事会 总经理 副总经理 高级领导 具体部门下属部门1经理下属部门2经理 业绩合同 业绩合同 本部职能部门 事业部副职与正职 控股子公司正副职签署合同本部 事业部 控股子公司与董事会签署业绩合同 事业部 控股子公司内部各部门与总经理签署业绩合同 XX 控股子公司 治理结构完善后 业绩合同的内涵XX中层以上职业经理人 责任部门与董事会 总经理之间的内部业绩合同决定合同受约人浮动薪酬与非物资奖惩的基础按管理权限进行签订业绩合同的目的使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上 保证公司总体战略的具体实施在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达到的严肃性 预算考核与业绩合同相结合 预算管理 具体工作 阶段I 预算管理流程 4 业绩合同示例 与责任期间预算目标对比 预算管理 具体工作 阶段I 预算管理流程 5 预算执行过程中的监控 预算执行过程中的监控包括业务流和资金流两大方面 预算管理 具体工作 阶段I 预算管理流程 预算对业务流监控 预算对资金流的监控 新线投资 新线投资信息反馈 差异分析以及适度授权 建立合同台帐 一般投资 投资信息反馈 差异分析以及预警制度 合理授权 日常经营 信息反馈 差异分析 预警 合理信用政策 成本控制 信息反馈 差异分析 预警 有效作业 合理采购管理政策 决策透明 合理授权 借助内审 重点费用 信息反馈 分析 预警 严格重点费用开支标准 范围及管理程序 建立费用台帐 合理授权 融资业务 信息反馈 差异分析 预警 最优的资本结构 资金占用成本最低 审批权限 预算执行审批权限具体化 制度化 支出原则 经济 有效 产出最大化 内部结算中心 确定最低资金余额 控制日常资金流量 银行存款平均占用定额的执行 日常资金运用考核 资金监控卡 对资金收付的原因 对象 数额 过程 授权等进行实时监控 效益分析 设立信息反馈 分析 预警制度 授权控制 不经合法授权 不能行权 权责利 对等 不经授权 不能执行业务 注 内部结算中心的设立规划参见 资金与融资管理规划 6 预算执行过程中的监控 续 预算管理 具体工作 阶段I 预算管理流程 示例 资金监控卡 7 预算分析 加强预算执行情况的业务层面分析 通过差异分析落实责任 作为考核依据之一 由全面预算管理委员会确定预算差异分析的对象 差异重要性标准及差异分析方法 确定差异分析对象对预算目标的实现有较重要的影响 成本动因数据应可以准确获得 该费用与其动因之间有较为确定的对应关系 如线形关系 确定差异重要性标准可差异率 差异金额 差异变动趋势等方面 确定差异分析方法定量分析与定性分析 预算差异计算 标准的预算差异分析程序 差异额 实际额 预算额差异率 实际额 预算额 预算额 100 收益总差异 总公司利润差异 事业部 控股子公司利润差异 主营收入差异 投资收益差异 其他收入差异 成本 费用 差异 预算管理 具体工作 阶段I 预算管理流程 8 XX投资中心收益总差异 事业总部收益差异 控股子公司利润中心利润差异 主营收入差异 成本费用差异 销售价格差异 销售数量差异 主营成本差异 营业费用差异 管理费用差异 财务费用差异 XX事业总部 XX事业总部 成本费用中心费用差异 事业总部收入差异 XX事业总部 分利润中心利润差异 收入中心收入差异 成本费用中心成本费用差异 本部各职能部门 价格差异 数量差异 XX预算差异构成示意 一号线 二号线 三号线 低值易耗 业务招待 差旅费 材料 油料消耗 电费 备品备件等 日常费用 成本项目 对于成本项目的差异分析采用作业分析和弹性分析 定量分析与定性分析相结合的方法 预算管理 具体工作 阶段I 预算管理流程 9 预算差异分析程序 判断差异重要程度 全面预算工作小组计算出各项差异 按差异的重要性标准衡量实际发生的预算差异 判断是否为重大差异 是否需要责任部门作出解释 预算差异分析程序 差异分解 落实责任 对于需要进行定量分析的重大差异项目 首先应由全面预算工作小组对预算差异进行分解 并将预算差异按不同类型的成因进行分解 将责任追溯到相应部门 预算总差异按价格差异和数量差异进行分解 价格差异主要由采购部门负责 数量差异由操作或使用部门负责 油料价格差异 某项油料实际价格 弹性预算价格 油料实际用量油料用量差异 某项油料实际用量 弹性预算用量 弹性预算价格 示例 油料消耗差异 预算差异 价格差异 数量差异 对重要差异进行解释 各级全面预算工作小组要求各责任中心对其经营活动进行深入的分析 解释重大差异产生的原因 并对其可控性及在后续月度可能产生的影响作出判断 并提出消除不利差异措施的改进方案 差异原因的报告与确认 各责任中心将差异原因分析报告上报全面预算工作小组 由全面预算工作小组汇总上报预算管理委员会 经预算管理委员会审查确认的汇总业绩报告和差异分析报告是公司高管层采取相应控制措施 调整经营计划和业绩考核的依据 XX本部预算差异分析示例 预算管理 具体工作 阶段I 预算管理流程 10 预算差异分析信息载体 预算差异分析报告是对预算差异产生原因作出解释并提出改进措施的分析报告 与业绩报告成为采取相应控制措施 调整经营计划和业绩考核的依据 对于定量分析的项目 首先由全面预算工作小组对差异进行分解 填写差异分析表作为差异分析报告的附表 然后全面预算工作小组要求需对差异负责的责任中心对差异原因做出解释 提出改进意见 两者共同完成报告 对于定性分析的预算差异分析项目 全面预算工作小组要求产生重大差异的责任中心完成差异原因分析报告 XX事业部 XX收入差异分析表采购差异分析表 部门日常费用差异分析表 油料消耗差异分析表 低值易耗差异分析表 维修费差异分析表 电费差异分析表 备品备件差异分析表固