邵一明二版战略管理组织结构战略实施PPT课件.ppt

第11组织结构与战略实施 1 学习目标 知识目标 了解战略实施 战略实施计划和企业组织结构的内涵 掌握企业战略实施的方法 企业战略计划的工作方式和企业组织的类型 技能目标 学会如何实施企业战略 能够运用所学的理论知识对企业战略组织等相关案例进行分析 2 学习内容 11 1组织结构与战略的关系11 2战略与组织结构的发展模式11 3实施业务层战略的组织结构11 4实施公司层战略的组织结构11 5国际化战略的实施11 6企业战略与组织结构的调整 3 11 1组织结构与战略的关系 4 11 1 1企业战略实施的概念 战略实施就是将战略构想转化成战略行动的过程 是实现既定战略的过程 在战略实施的过程中 为了确保企业总体战略和经营领域战略的实现 企业要制定和实施与总体战略目标相一致的市场营销 生产 人力资源 财务 研究与开发等职能战略 并根据企业战略的要求 选择与之相适应的组织结构 领导者 即战略管理者 和企业文化 1 战略实施的定义 5 11 1 1企业战略实施的概念 战略实施主要涉及以下一些问题 如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源 为了实现企业目标 还需要获得哪些外部资源以及如何使用 为了实现既定的战略目标 需要对组织结构做哪些调整 如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题 如何进行企业文化管理 以保证企业战略的成功实施等等 1 战略实施的定义 6 2 战略实施与制定的区别 表11 l战略制定与战略实施的区别 11 1 1企业战略实施的概念 7 战略实施与战略制定 战略制定者的绝大多数时间不应该花费在战略制定上 而应该花费在实施既定战略上 HenryMintzberg对于企业来讲 制定正确的战略固然重要 但更重要的是战略的执行 能否将既定战略执行到位是企业成败的关键 联想集团CEO杨元庆 8 战略制定与战略实施的关系 成功实现增长和市场占有率目标 并能获利 挽救或毁灭好的实施可挽救一个不好的战略 也可能加速其失败的过程 麻烦很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用 而管理者可能认为是战略不适宜于企业 失败尽管失败的原因很难分析 但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施 肯定会失败 战略实施 优异 很差 战略制定 适宜的 不适宜的 9 11 1 2企业战略实施的基本原则 1 适度合理性的原则 2 统一领导 统一指挥的原则 3 权变原则 10 11 1 3企业战略实施的模式 1 指挥型如何制定一个最佳战略 2 变革型如何实施企业战略 3 合作型如何让其他高层管理人员同他一起共同实施战略 4 文化型如何动员全体员工都参与战略实施活动 5 增长型鼓励中下层管理人员参与制定与实施自己的战略 11 11 1 4战略实施的相关因素 麦肯锡7 S模型 二十世纪七 八十年代 美国人饱受了经济不景气 失业的苦恼 同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法 也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝 ThomasJ Peters和RobertH Waterman 这两位斯坦福大学的管理硕士 长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者 访问了美国历史悠久 最优秀的62家大公司 12 接着又以获利能力和成长的速度为准则 挑出了43家杰出的模范公司 其中包括IBM 德州仪器 惠普 麦当劳 柯达 杜邦等各行业中的翘楚 他们对这些企业进行了深入调查 并与商学院的教授进行讨论 以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素 简称7 S模型 为研究的框架 总结了这些成功企业的一些共同特点 写出了 追求卓越 美国企业成功的秘诀 一书 使众多的美国企业重新找回了失落的信心 13 麦肯锡7S模型 Mckinsey7SModel 14 7 S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况 包括结构 制度 风格 员工 技能 战略 共同的价值观 也就是说 企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的 因为企业还可能会在战略执行过程中失误 因此 战略只是其中的一个要素 15 在模型中 战略 结构和制度被认为是企业成功的 硬件 风格 人员 技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的 软件 麦肯锡的7 S模型提醒世界各国的经理们 软件和硬件同样重要 两位学者指出 各公司长期以来忽略的人性 如非理性 固执 直觉 喜欢非正式的组织等 其实都可以加以管理 这与各公司的成败息息相关 绝不能忽略 16 战略 是企业根据内外环境及可取得资源的情况 为求得企业生存和长期稳定地发展 对企业发展目标 达到目标的途径和手段的总体谋划 它是企业经营思想的集中体现 是一系列战略决策的结果 同时又是制定企业规划和计划的基础 结构 战略需要健全的组织结构来保证实施 组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础 它是企业组织的构成形式 即企业的目标 协同 人员 职位 相互关系 信息等组织要素的有效排列组合方式 17 制度 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证 而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现 风格 两位学者发现 杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格 他们让生产部门和产品开发部门极端自主 另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观 共同的价值观 由于战略是企业发展的指导思想 只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动 战略才能得到成功的实施 18 人员 战略实施还需要充分的人力准备 有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施 实践证明 人力准备是战略实施的关键 技能 在执行公司战略时 需要员工掌握一定的技能 这有赖于严格 系统的培训 松下幸之助认为 每个人都要经过严格的训练 才能成为优秀的人才 譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手 但他们惊人的体质和技术 不是凭空而来的 是长期在生理和精神上严格训练的结果 如果不接受训练 一个人即使有非常好的天赋资质 也可能无从发挥 19 11 1 5战略管理四方式 自由企业家式管理 合作式管理 混乱式管理 木偶式管理 战略管理的方式 高层经理的参与程度 高 低 低高董事会的参与程度 20 1 混乱式管理指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企业的战略管理 2 自由企业家式的管理指企业的战略管理工作完全由企业高层经理负责 董事会根本不参与 3 木偶式管理指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权 而企业高层经理只能惟命是从 4 合作式管理指企业的董事会和高层经理都积极参与企业战略管理 并且在这一过程中积极合作 21 11 1 6企业战略实施的主要任务 1 政策落实 2 组织调整 3 资源分配与财务决策 4 人力资源管理 5 企业文化重塑 22 11 1 7企业战略资源的内容 企业推行战略前的准备 除了用计划推行和适应战略的组织调整之外 战略资源的配置优劣将直接影响到战略目标的实现 企业的战略资源企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推行的人力 财力 物力等资财的总和 这其中也包括时间与信息 因为他们是无形的 因此很少被人关注 而时间和信息在某种条件下可能会成为影响企业战略实施的关键性战略资源 企业这些战略资源是战略转化行为的前提条件和物资保证 23 企业战略与资源的关系 资源对战略的保证作用战略促进资源的有效利用战略可以促使资源的有效储备 24 企业战略资源的分配 企业战略资源的分配是指根据总体战略的需要 按战略资源的原则方案 对企业所属战略资源进行的具体分配 企业在推进战略的过程中的战略转换往往就是通过资源分配的变化来实现的 由于企业战略资源中 无形资源很难把握 而除人力资源之外的有形志愿均可以用价值形态来衡量 因此 企业战略资源的分配一般可以分为人力资源和资金的分配两种 25 影响资源分配的因素资源保护机制个人价值偏好互惠的政治交易战略的不确定性战略的不完整性战略资源的分配的主要工作按照战略计划分配资源明确资源与战略的关系制定有关政策下放一定的资源分配权 26 战略与资源的动态组合 27 11 1 8企业战略与组织结构 28 企业组织结构的基本概念 组织结构 组织中各种劳动分工与协调方式的总和 它规定着组织内部各个组成单位的任务 职责 权利和相互关系 四项关键的成分 整个组织的任务与职责在个人及部门间的划分 正式报告关系 个人汇成部门 部门汇成整个组织的聚集情况 在纵向和横向上确保有效沟通 协调和一体化的体系 29 钱德勒原则钱德勒于1962年出版了 战略与结构 美国工业企业历史的篇章 提出了战略与结构关系的基本原则 组织的结构要服从于组织的战略 这一原则指出企业不能仅从现有的组织结构去考虑战略 而应根据外部环境的要求去制定相应的战略 然后根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构 30 钱德勒之 战略与结构 1962年 31 战略类型与组织结构特征 雷蒙德 迈尔斯 查尔斯 斯诺 1978 32 战略类型与组织结构特征 33 总体战略与组织结构 34 1 单一业务和主导业务的公司 应当按照职能式的结构来组织 2 进行相关产品或服务多样化的公司 应组织成事业部的结构 3 进行非相关产业或服务多样化 复合多样化 的公司 应组织成复合式 或控股公司 的结构 组织结构的确定原则 35 组织结构要服从企业的战略要求 战略与组织结构有主从关系 具体表现在以下四方面 1 管理者的战略选择规范着组织结构的形式 2 只有使结构与战略相匹配 才能成功地实现企业的目标 3 组织结构抑制着战略 4 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变 则很少能在实质上改变当前的战略 组织结构的确定原则 36 1 战略的前导性 战略的前导性是指企业的战略变化是先于组织结构变化的 2 组织结构的滞后性 组织结构的滞后性是指组织结构变化一般都比战略的变化慢 战略的前导性与组织结构的滞后性 37 11 1 9组织结构适应战略发展的标准 1 产生共同愿景 2 反映企业的发展趋势 3 具备催人奋进的精神动力 38 案例 新加坡为何能成为世界上最廉洁的国家之一 淮海战役为何能够取胜 交战双方共产党国民党 各部队中野 二野 华野 三野 副总司令第7军团司令第12军团司令总司令 领导者刘伯承邓小平陈毅粟裕杜隶铭黄百韬黄维刘峙 特征经历过千里挺进大别山 损失较多 武器较差 人数较少 但地理位置好 可守武汉 南京和徐州 经过七战七捷和济南战役 兵强马壮 人多 武器好 活跃在山东和苏北一带 1 蒋介石总是越级指挥2 总司令不被蒋心上 没有实质的威信和权力11 四人各自为政 互不团结 调整结果单靠中野 华野 谁也不能打赢淮海战役 所以必须组织一个新的组织结构 使其协调作战 于是成立总前委 充分授权 总前委 委员 刘 邓 陈 粟 后增加谭震林 协调员 陈毅 书记 邓小平 一国三公 没有明晰的组织结构越级指挥 四人各自为政 不团结 39 11 2战略与组织结构的发展模式 简单结构 销售增长 协调和控制问题 职能型结构 规模扩大 多部门结构 通过有效实施既定战略 图11 1战略与结构的发展模式 通过有效实施既定战略 在企业的不同战略阶段 必须有不同的组织结构与之相适应 40 直线制组织结构是最简单的组织形式 不设专门参谋结构 从组织的最高层到最低层 上下垂直领导 如图11 2所示 主要适用于小型企业 一 简单结构 直线制组织结构 41 图11 2直线制组织结构图 42 主要优点是 管理结构简单 管理成本低 指挥命令关系清晰 统一 决策迅速 责任明确 反应灵活 纪律和秩序的维护较为容易 缺点是 要求各级管理者有管理和生产的全面知识 成员之间和组织单位之间的横向联系较差 沟通周期长 对环境变化反应缓慢 专业化分工不足 1 直线制组织结构 43 简单结构的公司选择 集中成本领先战略 集中差异化战略 44 直线职能制组织结构是设立专门的参谋人员或者专门的参谋机构作为直线型管理者的参谋和助手的一种结构形式 如图11 3所示 二 直线职能制组织结构 45 图11 3直线职能制组织结构图 46 可以通过两种渠道形成 一是通过给现存的直线管理者委派 助理经理 来建立的助理式参谋机构 二是通过建立独立的参谋型部门建立对直线型管理者提供支持的直线职能型结构 47 直线职能制组织结构的特点是 CEO对业务经营部门和参谋部门实行直线领导 参谋部门同业务部门是指导和监督关系 参谋部门拟定的计划指令由业务行政领导批准后下达 优点是 保持直线制统一指挥的优点 又吸取了专业化管理的特长 缺点是 下级部门积极性主动性受限 信息传递路线长 部门间横向联系差 适用于多数中小企业 48 职能制组织结构是参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构 如图8 3所示 三 职能制组织结构 49 图11 4职能制组织结构图 50 其特点是 业务行政领导配有通晓业务的参谋机构作助手 并在其分管范围内发号施令 优点是 实现了专业分工化 能充分发挥专业管理人员的作用 弥补各级行政领导人管理能力的某些不足 缺点是 容易形成多头领导 不利于统一指挥 各职能部门的指挥有可能互相矛盾 使下级无所适从 51 职能型组织结构所适应的战略条件是 1 不确定性低的稳定的战略环境 2 各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术 3 企业规模为小型或中等规模 4 企业的目标集中于内部效益 技术事业化和产品或服务的质量 返回 52 事业部型结构又称事业部制 指总部下设有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式 如下图所示 四 事业部型结构 53 54 55 主要特点是 按产品 地区或市场划分事业部 事业部独立经营 单独核算 拥有一定经营自主权 总公司最高层有人事 财务 价格等控制监督权 利用利润等指标对事业部进行控制 56 事业部的内部结构 兼管生产和销售 只管生产 超事业部 优点是 有利于公司高层管理者摆脱日常生产经营业务工作 专心致力于公司的战略决策和长期规划 有助于调动部门和职工的主动性和创造性 有益于锻炼和培养管理人员 便于公司考核和评定各部门的生产经营成果 缺点是 容易产生本位主义 造成管理机构重叠 管理人员浪费 增加了管理费用 57 产品或服务型组织结构适应的战略条件 1 变化较大而不确定性为中等或很高的环境 2 大型的企业规模 3 各事业部所采用的技术独立程度较高 甚至不相关 4 公司重视对外作用 适应性和顾客满意的目标 返回 58 矩阵型结构是纵横交错的结构 又称矩阵制组织 指把按职能划分的部门同按产品划分的小组结合成矩阵的一种组织形式 如图11 6所示 五 矩阵型结构 59 图11 6矩阵制组织结构 60 其特点是 职员接受双重领导 形成双道命令系统 项目小组根据任务中的需要而随时成立或解散 适应性强 优点是 使企业管理中的纵向与横向联系很好地结合起来 激发人们的积极性和创造力 有利于加速开发新技术和新产品 推广现代科学管理方法 具有较好的适应性和稳定性 缺点是 领导关系双重性 易引发矛盾 适用范围 需要集中各个方面的专业人员参加完成的项目或任务 61 矩阵型组织结构所适应的战略条件为 1 不确定性高的和比较复杂的企业环境 2 各部门的技术是非常规的独立性较强的技术 3 具有几种产品类型或项目的大企业 4 以产品创新和技术专业化为企业目标 返回 62 63 组织结构图案例分析 案例一 赛智公司赛智公司是一家成立于1998年的民营高科技企业 由中国某名牌大学计算机专业的黄志华教授带领几个青年教师共同创办 主要产品是企业的各种应用软件和网络系统集成 总经理兼董事长黄志华是一个典型的技术型企业家 公司创办初期的20名员工也都是具有良好专业背景的的科技人员 有很强的学习能力 这些人来公司后都很快进入了角色 各自独当一面 在工作中 既能与客户进行深入的探讨 充分了解客户需求 又能开发相关应用软件 适应客户企业的运营环境 在系统调试运行中为用户提供详尽的技术支持 公司的人员精干高效 黄总也事必躬亲 从与客户沟通到软件开发到售后服务样样操心 有时还忍不住自己亲自动手编写应用程序 创业初期的组织结构图如下 64 赛智公司创业初期的组织结构图 65 公司选择银行 海关 民航和税务作为主要的目标市场 凭着全体员工的共同努力和高质量的产品 赛智公司实现了超速成长 到2002年 销售收入已达到亿元 员工增加到约150人 同时有多个项目的合同在执行过程中 公司根据业务增长的情况平均每两年调整一次组织结构 目前运作的组织构架如图2所示 66 案例二 ABB公司 ABB公司是一家国际化的大型设备制造商 产品涉及从运输机械 自动化工程设备到发电 输电 配电的多个领域 年销售额达到290亿美元 其经营规模比著名的西屋公司 Westinghouse 还大 ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗 博韦里公司 BrownBoveri 于1988年合并后成立的 后来又增加了70多家公司 形成现在的ABB巨人 在高速火车 机器人和环境控制方面 这家公司都是世界的领先者 作为国际化的大公司 ABB公司的管理当局面临着一个新的挑战 对一家遍布世界各地 拥有21万名员工的公司 你如何加以组织 这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家 而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品 ABB公司的董事长珀西 巴内韦克 PercyBarnevic 认为他已经找到了答案 他在公司内大幅度地精简了公司总部的职员 同时大力推行一种两条指挥链的结构 使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导 ABB公司大约有100个不同国家的经理 在其董事会的领导下 经营着原来的国内公司 这些经理大部分是其所工作国度的公民 另外 公司配备了65名全球经理人员 将他们组织到8个集团中 运输集团 过程自动化与工程集团 环境装置集团 金融服务集团 电子设备集团 以及三个电力事业集团 即发电 输电和配电集团 巴内韦克认为 这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术 比如 格哈特 舒尔迈耶 一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人 使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造 或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂 结构追随战略 企业的组织结构设计与选择必须适应企业的战略调整和业务发展 有助于调动多方面的积极性和发挥各自的优势 ABB公司面临的问题就是如何通过组织结构的调整更好地配置内部资源以提高整体绩效 但是在实践中任何结构都不是完美的 都有其局限 充分认识所选结构可能存在的问题与风险 在关键问题上建立合理有效的机制才能取得预期效果 67 68 1 ABB公司采用的是典型的矩阵式结构 其突出特点是具有专业技术的全球业务经理和各所在国经理的双重指挥链 其有效运行的必要条件是两条指挥链上的经理之间有良好的协调与合作 从而保证命令的统一 2 ABB公司采用这种结构形式主要是出于对遍布全球的业务单元既进行统一管理又能够保持调整业务项目的灵活性 同时又能够让各地的公司都共享其它公司技术成果的考虑 建立不同国家公司之间的学习机制 发挥提高整体效益的作用 3 这种结构的优点是既保持了全球业务经理的专业化分工带来的优势 使各专业集团在各自的业务领域充分保持专长做好做强 又保证了各个国家的业务能更符合当地情况 有较高的灵活性与适应性 还能便利地调整其全球业务 4 可能存在的问题是如果全球的专业技术经理与各国公司经理之间缺乏良好的沟通与协调则有可能造成实际运作的混乱 接受双重指挥的工作人员无所适从 5 对于跨区域 多业务领域的大型公司来说 矩阵式结构是常用的组织形式 在内部具有良好协调机制的情况下 往往能取得较好效果 69 组织结构新发展 企业的组织结构主要是按职能部门划分的 如设计 工艺 生产 销售 供应 财务等 在这几个部门中 设计与工艺 生产与销售 供应与财务是关系较为密切的几对部门 目前国内有的企业已经在进行这方面的改革尝试 将设计与工艺 生产与销售 采购与财务部门合并 由6个部门变为3个部门 以上这种方式相当于在传统金字塔型组织结构形式上将横向长度变短 因此可形象地称为 使组织变瘦 1 使组织变瘦 适当合并关系密切的部门 70 中间管理层次过多会造成企业内部信息传递路径长 环节多 速度慢 信息失真 是影响快速反应和决策速度的重要原因 近年来 由于计算机信息技术的发展 中层管理人员传统上只作为传送信息的中转站的作用已逐渐被计算机所取代 扩大了管理人员的手和眼 扩大了他们的管理幅度 计算机管理信息系统和ERP 企业资源计划系统 以及网络系统在企业中的建立为企业组织扁平化改革提供了条件 2 组织扁平化 减少中间管理层次 71 并行工程的核心思想是 在新产品开发过程中 组织一个包括设计 工艺 制造 检测 财务 销售 甚至包括供应商和用户在内的一个跨部门的团队 进行产品开发 团队工作的本质是使企业原来面向功能的工作设计转向面向过程 面向产品 面向结果 面向顾客的工作设计 团队工作方式兴起的外部原因和内部原因 3 建立各种跨部门团队 加强部门之间信息的横向沟通和相互合作 72 实行全员参与管理的措施之一是适当授权 即把传统上本来由上级决定的事情交由下一级去做决定 实