运用BSC成功分解企业战略PPT课件.ppt

广东深圳职业训练学院 如何运用BSC分解企业战略讲师 Leif 分解战略 平衡计分卡的分解 一 以战略图与计分卡逐层分解公司战略 1 平衡计分卡的分解过程 确保了组织战略执行的纵向一致与横向协同 二 平衡卡分解过程中的两大问题 战略是通过独立业务部门来执行的 如果企业想实现目标和达到合力 那么各独立业务部门的战略必须整合起来 2 战略中心型组织的原则 围绕战略用BSC将企业统一和整合起来 三 战略目标 指标分解的类别 1 类别 2 跨部门需求分析是强化部门协同的有利工具 3 开发部门平衡计分卡必须注意纵向和横向的协调 4 在分解过程中 平衡计分卡被转化到业务单位 5 支持单位的目标制定是基于一系列不同的问题 6 IBM 学习培训与业务战略的协同案例 背景 2001年5月 TedHoff加入IBM担任学习副总裁 帮助公司开发无形资产 作为IBM的首席学习官 Hoff负责公司的学习项目 开发管理培训计划 员工的职能指导 技术和销售培训以及技能培训 他成为IBM高级管理团队的一员 也是全球人力资源领导团队的一员 Hoff一上任就发现IBM仍然在学习上投入巨资 每年花费10多亿美元 尽管投入这么多 但一线经理们并不知道公司在他们身上花费了多少 也不知道他们到底获得了什么回报 学习是 人力资源的事 公司也没有协同学习和业务的战略计划流程 学习并没有定位成对业务和组织成功的关键驱动力 Hoff在IBM的使命就是扭转这一现状 IBM拥有清晰的战略制定流程和领导力驱动的执行方法 每年也进行大量支持战略的学习性投资 然而历史上并没有一个方法来保证所有这些投资与战略之间的协同性 TedHoff为此引入了平衡计分卡与战略图 并开发了一个 五步战略性学习计划 方法 在每个主要事业部运用 品牌因素重要任务 正式的组织 氛围 文化 人才 业务设计 市场洞察力 聚焦创新 战略意图 战略 执行 领导力 业务领导力框架引导战略的制定 事业部战略图引导关键学习需求的甄选 战略性学习计划引导学习的投入 战略性学习计划 学习解决方案需求设计 开发交付 实施资金报告 衡量沟通计划 与事业部建立合作关系 开发学习计划的步骤 步骤1理解并确认业务重点 步骤2将业务重点转化为战略图 步骤3确定业务指标 步骤4确定并对学习解决方案进行优先排序 步骤5开发并执行战略学习计划 资料来源 TedHoff在BSCol北美高峰论坛上的讲话 2003年10月 IBM协同战略学习与事业部 2413n a 优先次序 综合培训项目 新产品培训 网络学习 3天时段的研讨会把客户模快放进销售课程在美国 中欧和东南亚的15次路演 通过网络课程和新的学习手册培训区域销售代表关于渠道销售操作的知识激励业务伙伴建立客户多元化 10万美元 网络学习 模块 5万美元的研讨会设计和开发 每人500美元的交付和实施成本5万美元 不再有其他实施成本 5万美元8万美元的开发成本加上每册3美元的印刷和配送成本非学习性方案 备选学习方案 成本预算 新产品替代收入商业伙伴满意度 20 年度增长增长16 年终满意 非常满意达到85 业务指标 业务目标值 定位具体的应用软件和客户增长机会与地区办事处合作促进销售强化与业务伙伴的关系 重要任务 塑造品牌 战略主题 IBM学习解决方案和业务战略的协同 示例 成果 通过战略图和平衡计分卡的运用 IBM现在的学习投资与业务目标实现了 一目了然 式的协同 这种方法使IBM不同部门的协同产生了实质性的区别 如TedHoff所说 我们现在和业务部门在同一个桌面上 学习部门都参与战略规划 预算和投资 回报讨论 如果需要他们可以直接跟高层管理者汇报 学习组织的员工现在也为业务结果负责 更重要的是 IBM将大部分的无形资产 学习项目 转变成有形的业务成果了 人力资本准备程度报告 人力资本开发项目 企业战略图 人力资源组织战略图 财务 客户 外部 内部流程 学习和成长 股东价值 成长 生产力 客户价值定位 创新 客户管理 良好的运作 好邻居 战略性技能 领导力 文化 统一 学习 战略性人力资本规划 战略性人力资本管理 股东价值 财务 客户 员工 人力资源流程 人力资源组织学习 成长 人力资源有效性 人力资源效率 战略性技能 领导力 文件 统一 学习 能力素质开发 领导力开发 氛围 目标 激励 团队 整合 人力资源技能 领导力 人力资源系统 人力资源氛围 7 把人力资源组织和企业战略联系起来 4 打造核心技能 3 提供及时交货 2 提供良好服务 1 降低成本 上级卡 分解卡 举例 指标分解帮助迅速将指标分解到支持部门 多数企业设计根据其战略制订战略图 并分解到业务和主要支持部门向下分解时 事业部门 和支持单位 如质量控制 可以用简单的矩阵卡突出上级战略图中对本单位有直接影响的目标 因为形成矩阵卡不需要做战略规划来支持 所以简便易行 8 职能部门指标分解 分解矩阵图 举例 新英格兰营销分公司案例 四 平衡计分卡分解到下级单位 五 岗位员工计分卡的开发 开发员工平衡计分卡同样必须注意纵向与横向的协调 标准1 直观 个人的指标必须支持业务部门或职能部门的目标标准2 平衡 每一个角度都尽量有一个指标标准3 聚焦 争取不超过7个指标 岗位计分卡的几个标准 个人的目标必 须支持组织中 上一级的指标 客户保留率 生产一次合格率 生产计划完成率 生产线利用率 生产计划完成率 交货及时率 客户角度范例 财务范例 运营利润 可变成本 超支的管理费用 废品率 人均劳动生产率 客户满意度 可变成本 期间费用 运营利润 废品率 缺席率 设备利用率 标准1 直观 个人的指标必须支持业务部门或职能部门的目标 公司总经理 分管副总 部长 科长 组长 机器操作员 公司总经理 分管副总 部长 科长 组长 机器操作员 减少停工成本 下一道工序对工作绩效的等级评定 设备的利用率坚持定期的维护 参加故障诊断培训 机器操作员 452个人指标 谁是你的内部客户 你怎么知道你是否提供了它们所需的成果 标准2 保持平衡 应该是 而非这样 废品率ScrapRate出席率Attendance工厂投资回报率PlantROI 工作完成表现率JobPerformanceRating工厂总体客户满意度OverallPlantCustomerSatisfaction工作小组表现满意度SatisfactionWithWorkTeamPerformance 机器利用率MachineUtilization坚持定期维护AdherencetoRegularlyScheduledMaintenance参加质量流程会议QualityCircleMeetingsAttended等等etc 参加问题诊断培训ProblemDiagnosisTra