员工发展PPT课件.ppt

1 员工发展 2 欢迎辞 热烈欢迎大家来参加本课程的学习 3 学习本课程的目的 认识员工发展同组织绩效之间的紧密关系通过领导 训练 辅导和授权促使员工发展认识变革时期员工的发展机会掌握绩效管理过程的关键步骤评估培训和发展的效益 4 5 员工发展和绩效的关系 6 人是组织最大的资产 7 关注 人 的企业文化 一流的承诺人才培养计划培养复合型人才培训中注重个性和个人职业发展结合留住优秀员工 将报酬与绩效挂钩适当的回报 将报酬与绩效挂钩强调沟通 8 职业发展的类型 技术性 职能性发展个人发展管理发展 9 组织强调员工发展的原因 帮助员工把本职工作做得更好帮助员工为工作变化做好准备留住企业内的优秀人员提高员工的适应能力 10 案例 ABA公司非常重视员工的职业发展问题 每年培训与发展部都会进行一系列所有员工都可以参加的培训课程 这些课程包括个人发展 技术发展和管理发展等方面的内容 课程的所有费用都由培训与发展部的中央预算来支付 只要得到管理者或团队领导的同意 每个人都可以申请参加这样的课程 因为培训部一般在第三季度前使用这笔预算 所以员工都争取尽早报名以确保他们能够参加相应课程的学习 11 案例讨论结果 培训活动 公司战略 团队目标和个人需要之间没有直接的联系公司内部没有绩效管理和发展进程计划培训没有同具体的业务需要结合起来员工把职业发展看成个人利益 而不是组织的需要各部门不情愿给员工安排适当的时间用于个人发展培训具有一定的盲目性 12 绩效管理与员工发展 绩效管理与员工发展 13 定期的信息交流 战略 目标 绩效变化 14 劳动力市场的变化要求培训 15 发展过程 16 发展过程 17 需求过程需要回答的问题 组织的未来战略是什么 在未来的一到三年间希望实现哪些目标 必须实现的目标是什么 如何实现这些目标 有需要考虑的特殊因素吗 这些目标很新颖或者很富挑战性吗 18 与员工的讨论 阶段1 个人对各自进行差距分析他们在哪些方面需要提高技能相应的补救措施建议阶段2 经理分别与每个员工一起评议讨论所做的差距分析个人发展的优先领域需要的资源及时间安排 19 计划过程 即将进行的发展活动及其与业务需求之间的联系优先级别在某个特定领域 谁将参加职业发展活动职业发展活动将于何时开始发展活动将如何进行并安排好工作交接以及人员借调等工作预订培训地点 培训教师以及服务商确保预算到位随时对发展活动的成果进行衡量和评估 20 培训的种类 培训课程 计划外地培训班基于计算机的培训网络 正式的学习阅读书籍 工作交接人员的借调 调整训练委托在职指导 21 培训实施和评价 组织对发展活动投资的原因是什么 期望个人对组织做出什么样的贡献 希望取得的成果是什么 如何评估这些成果 如何把发展活动应用到工作中去 22 培训中管理者的作用 设定目标组织实施激励员工绩效评估培训人员 包括经理自己 来源 Drucker 1974 23 组织 团队和个人的学习 用一种能让股东和客户满意的方式与外界打交道高效地管理内部事务创造一种环境 使员工可以有效地实施企业的目标 能够更好地与其它团对沟通使客户和股东满意把隐藏的知识和个人的知识转化为可以共享的知识作为一个团队有效地合作 更好地适应和控制环境为团队做出贡献追求个人发展和进步 24 培训效果难以转化 Xerox在1980年中期进行了一项关于培训有效性方面的研究 结果发现 在培训课程中所学的东西将有87 会在三个月内被忘记BruceJoyce在ColumbiaUniversity的研究表明 在大多数培训活动中 所学的东西只有13 被转化到工作中去Gers和Seward的纵向研究发现 通过建立清晰的目标 引入在职训练 以及谋划如何将所学的东西转化到工作中去等方式 可以把所学东西的92 5 到97 转化到工作中去 25 管理者可以发挥的作用 协调个人与团队 单位的发展需要确保组织的政策能融入单位的发展计划中训练和指导员工以提高他们的绩效支持和促进培训的转化给员工委派任务评审任务的完成情况评价和衡量员工的绩效 26 培训的系统模型 27 影响培训效果的因素 28 领导员工创造竞争优势 29 员工如何回应领导 他们对自己和所处位置的感觉他们对领导的感觉他们与领导的关系领导采用的领导风格 30 领导风格图 Tannenbaum和Schmidt 31 影响领导风格的因素 经理的因素个性 背景 员工的信任度以及安全感员工的因素经历和承担责任的意愿 对形势的关心和兴趣形势的因素问题的本质 紧急程度 组织的主导文化和对员工的管理态度 32 权力的下放 自动化和信息技术的进步扁平化 机动化的组织结构控制范围的扩展员工对工作的了解程度员工更不喜欢直接的指示和命令 33 领导风格的影响因素 员工或团体的能力或发展水平员工或团体处理某项特定任务的动力和意愿任务行为 经理需要对任务加以关注的程度 关系行为 经理需要倾听 鼓励 提供支持和进行双向沟通的程度 34 四种主要的领导风格 风格1 指导具有低级发展水平和对任务具有低动力经理拥有高级别的控制风格2 训练员工有较强的意愿要承担某项任务员工只具有较低或中等的能力时指导和监督员工 但同时也要注意给予员工支持风格3 支持员工具有完成某工作的能力在信心和理解力上还有所欠缺提供高级别的支持 以鼓励和推动个人或团队自己做出决策风格4 委托放手让员工们自己来完成工作 35 团体决策的优点 更多的信息和专门知识可参考使用信息时减少了失误产生更多想法和备选方案更少的个人偏见适当的风险评估 36 团体决策的问题和对策 37 领导权力的来源 38 特质领导理论 39 管理方格图 1 1 无所事事的管理者 既不关心员工 也不关心生产 9 1 生产推动者 只看重生产 而忽视员工的需求 1 9 乡村俱乐部型 重视员工的需要 创造和睦气氛和关系 较少关注生产 5 5 中庸之道 能够保持平衡 9 9 团队式管理者 对工作和员工都非常重视 能建立团队 也能完成工作 Blake 1985 40 民主式和独裁式领导 41 作为教练的管理人 42 什么是训练 绩效管理训练 个人当前能力与其应有的能力之间存在差距时教练总是交谈的发起人 绩效提高训练 个人能力能够满足工作要求 而还想达到更高一层次的技能要求教练和个人都可以发起训练过程 Antonioni 2000 43 反思环 具体的经验 在新条件下检测概念的含义 观察和反思 形成抽象概念并普遍化 Kolb循环 一个从经验中进行学习的模型 44 学习风格的类型 行动主义者 通过实际操作来学习思考者 更愿意通过倾听和观察来学习理论家 通过对理论和概念的考察来建立自己对事物的理解实用主义者 喜欢把他们的所学应用到实际工作中去 45 训练者的品格 首先 坚忍不拔 有才能对改进自己能力有兴趣个人很想弥补工作中的困难期望通过学习提高 Johnson 2001 46 有利于学习的环境特点 员工具有清晰的目标失误被看作是员工和组织的学习之源个人受到尊重和鼓励提供定期的回馈和表扬鼓励人们相互交谈 提问题内部及跨团队的合作经理可以随时提供建议和帮助 47 训练环 48 提供建设性反馈 有针对性地讨论 避免空泛的陈述重点放在需要改进的特定领域寻求解决方案鼓励学习者自己提出见解多听少说磋商 Holmes 1999 49 有成效教练的特征 以人为中心 他们对人和人的发展很感兴趣发掘人在技能 知识或者态度上的潜力设定和要求高绩效标准给人委派责任并相信他们可以干好允许人们去尝试新的学习以一种开放的 易接近的 乐于参与的方式工作擅长沟通 可以清楚地表述他们的观点优秀的听众 50 阻碍有效训练的因素 文化方面的因素组织没有认识到训练的价值没有计划来培训教练组织虽然赞成训练 但不积极开展训练工作负担太重 很少开展训练活动 行为方面的因素缺乏相互信任和尊重没有安排足够的时间不理解训练的需要与背景对自己的能力缺乏信心不经常地练习新技能或应用新知识 51 指导和训练的区别 52 需要训练的情境 新员工发展新的工作技能目标或企业境况发生变化工作成绩低下或一般员工需要为未来的职业目标进行准备更具有挑战性的工作任务出现 53 辅导 54 什么是辅导 在某个人不断发展的职业生涯中 通过接受建议和咨询的方式 长期地获取和应用技能的过程它是一种建立在相互信任 相互尊重和相互保密的基础上的关系它促进学习 发展 55 辅导的情境 新职员的就职培训提供教育项目支持发展已确定具备较高潜力的员工为涉及职业改变或有较大的职责变化的员工提供支持 56 两种辅导形式的优缺点 57 辅导的好处 对组织而言加速新雇员的适应过程形成一种崇尚合作的文化增加员工对所学内容的保持率促进内部沟通促进学习型组织的发展缩小发展 培训理论与工作实践之间的差距建立员工对组织的目的 目标 文化和体系的更深刻理解 对受辅导者而言加强认识和理解增强信心和自我价值感通过观察和建议来学习帮助 支持和目标回馈的来源可以接近高级管理层 对辅导员而言促进组织的进步通过帮助非管理范围内的人而获得个人缘与组织内其他领域的下级员工相互交往 相互促进 58 什么人能够从辅导中受益 对他们自己的发展做出许诺愿意公开他们的感受 动机以及雄心壮志易于接受新思想 包括改变职业选择具有更好地了解广阔环境的积极性愿意进行额外的学习和付出更多的努力 59 谁应该得到辅导 持续地表现出标准的或平均的绩效行为具备改进高于标准的工作质量 数量的潜力有潜力成为优秀的团队合作者暂时还不能满足绩效预期需要在技能 知识领域的专门指导需要中等到严格程度的监督 当前的知识状况和技能水平难以承担更高一级的职责在承担关键职责方面 目前还不够有效有潜力成为部门 组织的高绩效员工有潜力获取预期的能力要求不能主动去促进自我进步为了取得明显的绩效提高 在选定的紧急任务上需要经理或指定的人员与他们并肩工作为了能保留在当前岗位上 需要在选定领域上具备进步表现 60 好辅导者的特点 好的领导和好的团队合作者受到高级管理层和同级同事在职业和个人方面的尊重对组织和组织的外部环境 包括网络接触 比较熟悉致力于员工的职业发展帮助个人探讨各种可能性 提高他们的信心 61 辅导模型 确定发展所必需的能力 技能和知识缺陷判断绩效缺陷是否能通过培训手段解决获得员工对已认定缺陷的理解和同意开展并实施行动计划来弥补特定的绩效偏差对绩效的改善结果进行短期和长期的评估针对员工的进展 向他们提供持续的回馈 Minter和Thomas 2000 62 辅导的生命周期 63 授权 64 授权的概念 把责任分配给另外一个人赋予那人完成任务所需的权力和资源不必让他并经常地向你请求批准或授予许可并不意味着放弃监督 支持最终经理都要为他们员工的行为负责 65 影响授权的因素 组织规模的大小决策的重要性任务的复杂性组织文化下属的素质 66 授权显现的趋势 组织通过层次分解 形成了扁平化的管理结构经理们都愿意自己抓住责任和权力而不是授权责任和权力经理很快便淹没于各种责任之中 无法高效地工作下级员工没有更多的机会承担责任 67 有效授权的构成 确定需要授权的内容信任员工并乐于把这种信任表现出来选择恰当的时机 68 有效授权的好处 经理可以获得更多的时间来完成不能授权的任务经理可以减轻工作负荷和降低工作压力员工可以培养自身的技能 判断力和责任感员工对自己的工作更投入 从而可以更有积极性所需员工人数的减少以及招聘和上岗培训成本的降低组织可以识别出潜在的经理人才和其他高级人才 69 有效授权的障碍 你对员工缺乏信心认为由自己来完成任务更快担心员工应付不了要授权的任务担心失去控制企业文化环境不鼓励授权员工还需要接受培训才具备条件 70 应该考虑的问题 哪些任务交给下属可以完成得更好 下属可以获得哪些学习和发展机会 如何履行责任 应该授权给谁 什么形式的监督控制机制最适当 71 确定可以授权的任务 避免授权紧急的任务避免授权要求在短时间内完成的任务避免授权带有法律性质的任务避免授权上级希望你亲自完成的任务避免授权可能引起争议的任务 72 把任务分配给合适的人 现有的工作负荷不重 能够接手更多的工作显示出他们想要承担更多的职责具有一些符合任务要求的背景经历愿意在必要的时候接受培训以完成任务 73 如何解释任务 任务的必要性任务的目标被委以任务的人能够获得什么授权的权力和资源在需要时他们能从哪里得到帮助 74 权力下放的程度 75 授权的态度 尽量放手显示出对下属的信任持久地提供支持取得被授权者的承诺 76 什么工作可以授权 风险程度 管理者必须承当相应的责任管理者在授权的时候必须考虑风险的程度不要把高风险的工作授权下去任务的性质 大部分常规 重复和琐碎的工作可以授权一些关系到计划 组织 人事 领导和控制的任务 不适宜授权下去 77 应对变化带来的挑战 78 对变化的态度 人们通常会表现出如下两种反应方式之一 把变化看成是一种危险把变化看成是一种机会 79 变化中的个人责任 学习和发展的大部分责任应依靠个人在一个变化的环境中尤其如此变化通常是复杂和混乱的经理们必须努力寻求与变化协调 80 接受和适应变革的技巧 保持乐观向上的态度首先要处理好员工的情绪鼓励提问 并尽可能给予回答不断提供原始的 及时的和真实的信息如果你不知道答案 不要去生编硬造注意员工中间流传的种种说法 确保其与事实相符将变革视为发展的机会监督那些态度消极 可能给他人带来负面影响的员工 81 识别变革的标志 合并或收购推出新产品或服务项目一位新领导一项新技术减员 82 变革来临时应该如何反应 抓住每个机会改进技能寻找其它可供选择的应用软件和程序开发替代方案 选择对象 后退计划 83 如何更好地接受和适应变革 密切关注变革即将发生的种种迹象做一名信息提供者对下属员工的担忧给予关注保证你正带领团队向前迈进 84 创新的过程 85 变革中的机会 突发事件 不和谐因素运营需求行业和市场变化 人口统计数据变化观念变化新知识新的需求 86 任职资格 87 什么是任职资格 任职资格是在某种可接受的程度上完成某个特定任务的能力 也就是胜任该工作例如 写一封合格的信件 或者做一个称职的演说者任职资格可能包括技能 知识和品质任职资格被用于培训和发展 88 BMW领导能力模型 个人绩效 现实的前景 以身作则 高标准要求自己 为实现商业目标全力以赴 协商目标 鼓励顺应变化的意愿 有效地沟通 建立健康的关系 创造激发热情和乐趣的工作环境 信心 结果 获得卓越的团队成果 在不同的文化环境下有效地开展工作 89 任职资格框架内包含的定义 任职资格 确保某业务取得成功所需的一组知识 技能或行为核心任职资格 应用于组织内所有单位的任职资格 如 以顾客为中心 任职资格等级 为确保某特定工作的成功所需展示的任职资格水平岗位任职资格要求 成功完成某项特定工作所要求的不同任职资格和任职资格水平的一览表个人任职资格要求 个人达到每项任职资格水平的一览表 90 五种关键的任职资格领域 资源 确认 计划和分配资源人际交往 与他人共同工作信息 获取和评估信息体系 理解复杂的相互关系技术 应用各种技术 91 投资于人的四个关键原则 承诺投资于人 以实现商业目标制定技能 个人和团队发展的计划采取行动评估培训和发展的成果 92 胜任能力的概念 胜任能力是由员工的特点 技能和技术秘诀等组成 能够使员工在公司中成功完工作任务 Meister 1994 强调不同的个体和组织中不同的工作所需要的特点不仅能够预测了广泛任务和情境下所需要的行为 而且提供给组织一系列核心的特点把公司同其他公司相区别 93 Intel公司的核心价值 有冒险意识 愿意对现状挑战通过建立挑战性的目标和持续学习强调质量满足承诺并把商业行为相结合起来通过同顾客的期望和提供新的有竞争性的产品为顾客服务通过假定责任和强调输出来以结果为导向强调团队工作和彼此之间互相尊重 Meister 1994 94 销售人员的胜任模型 影响和作用 成就导向 主动性 理解他人 顾客服务导向 自信心 95 绩效评估 96 什么是绩效评估 绩效评估是指给你的团队和各个团队成员提供有关他们绩效的回馈 并设定未来目标的过程绩效评估的目的在于 改进个人以及组织的绩效 97 绩效评估的过程 98 执行评审的指导原则 安排好一个你不会被打扰的场所与员工商定好会谈的时间要给出预先通知在某些情况下 你可能希望能使员工安心 让他们知道没有什么好担心的 99 评审员工绩效的四个关键点 给出诚实的回馈提问题关注未来对组织目标进行沟通 100 制定绩效合约的基本步骤 进行细致的工作分析共同制定需要达到的目标共同制定行动的计划获得员工对合约的承诺进行常规的绩效考察 101 制订绩效合约时候的关键 与员工共同讨论激发其主动性确保成果的量化尽量清楚和完整确保能够从员工处获得承诺对员工的任何问题和不理解进行回答 102 绩效评估的误区 偏见和成见特性评估过分强调员工某次表现凭借印象而不是事实进行评估没有给员工预先准备的机会 103 绩效评估前需要做好哪些准备 回顾对员工的工作要求 确认你已经完全熟悉这些标准回顾先前已经讨论并达成一致的目标和标准回顾员工的工作史评估员工在工作期间的表现特别注意员工对绩效看法的分歧考虑被评估者的职业机会和职业限制 104 如何使员工自由地交谈 员工在评估过程中不发言的原因 不明白评估的意义害怕表达自己的意见没有机会表达自己的意见没有时间为讨论做准备员工的意见或建议被忽略员工觉得过程毫无意义 可以使用的方法 讨论需要用描述性语言而不用判断性语言应该采取支持性而非权威性的态度谈话需要反映出平等而非优越接受他人的建议 而不是独断专行 105 发展过程评价 106 评估还是不评估