组织管理(老师版)PPT课件.ppt

组织管理 1 内容提要 一 组织设计 一 组织设计影响因素 二 组织设计的主要参数 三 组织设计的协调机制 四 明茨伯格组织设计模型 五 组织设计如何响应顾客需求二 企业集团公司组织模式三 跨国公司战略与组织模式四 案例分析 西尔斯 沃尔马与家乐福 大连万达集团五 组织能力建设 k presentations metro master metro pptSlide2 组织设计 一 影响企业组织设计重要因素影响企业组织结构设计的权变因素很多 其中最重要的是企业所面临的环境 企业战略 企业人员素质 企业规模和企业所处生命周期阶段 k presentations metro master metro pptSlide3 可编辑 k presentations metro master metro pptSlide4 环境因素 整个组织的特征 1 规模2 技术 生产亚系统任务的性质 3 组织外部环境4 组织目标5 战略6 组织文化 结构因素 组织的内部特征 1 形式化 书面文件的数量 2 专业化 劳动分工程度 3 标准化 相似工作以统一方式完成的程度 4 职权等级 谁向谁报告以及控制幅度 5 复杂性 垂直 水平 空间方面业务活动或亚系统的数量 6 集权程度 决策权分配的科层层次 7 专业化 员工正规教育与培训的水平 8 人员比率 如管理人员 专业人员比率 组织设计的影响因素 组织设计 1 公司战略与组织设计 钱德勒 结构追随战略 理论 k presentations metro master metro pptSlide5 成本领先战略下的职能结构 主要职能是运作 强调过程工程而不是新产品开发 集中协调人员较多 正规程序下的低成本文化 组织架构是机械式的 工作角色高度结构化 k presentations metro master metro pptSlide6 执行差异化战略的职能架构 营销是主要职能 以保持新的产品创意 强调新产品开发 大多数职能分权化 但研发与营销需要集中 形式化有限使得新产品创意能够自由流动容易变革 整个架构是有机式的 工作角色较少结构化 k presentations metro master metro pptSlide7 k presentations metro master metro pptSlide8 k presentations metro master metro pptSlide9 组织设计 2 公司经营环境与组织设计 环境评估简单 复杂稳定 非稳定 组织设计选择机械式组织设计有机式组织设计 k presentations metro master metro pptSlide10 简单复杂 稳定不稳定 k presentations metro master metro pptSlide11 k presentations metro master metro pptSlide12 3 企业规模与组织架构 k presentations metro master metro pptSlide13 大企业与小企业的组织特征差别 柔性快速反应区域经营扁平结构 有机简单寻找利基市场 企业家 规模经济全球经营垂直科层 机械式复杂市场稳定 组织人 大企业 小企业 14 大型组织的特征 管理层次增加 垂直复杂性 工作岗位和部门增多 水平复杂性 职能与技能专业化增加形式化增加分权度增加高层管理者比率低技术与专业支持人员比率高办事员与维护支持人员比率高书面沟通与文件数量多 k presentations metro master metro pptSlide15 可编辑 16 组织规模与官僚结构特征之间的正向与负向关系 组织规模越大 劳动分工 协调需求 形式化 标准化需求 管理人员比率 专业与支持人员 管理层次 分权化 职业化程度 二 组织设计的主要参数1 职位设计 工作专业化行为规范化培训与思想灌输 k presentations metro master metro pptSlide17 工作专业化 两个维度宽度 范围 每个工作中包含了多少不同的任务 每个任务的跨度有多大 深度 对于工作的控制程度 第一个维度称之为 水平工作专业化 即水平劳动分工第二个维度称之为 垂直工作专业化 即把工作的履行与管理分离开来 组织把工作的控制权交给有足够视野的管理者 通过直接监督的方式进行协调 或者交给分析者通过标准化方式进行协调 k presentations metro master metro pptSlide18 卓别林 摩登时代 与工作扩展工作扩展 工作在水平方向上的扩展 员工要参与多种与产品生产和服务提供相关的任务 工作丰富化 垂直加水平方向的扩展 工人不仅可以承担更多的任务 还可以对任务享有更多的控制权 专业工作 水平专业化 垂直非专业化的复杂工作 如外科手术 教育智障学生 k presentations metro master metro pptSlide19 组织构成部分的工作专业化 水平专业化 高 低 高 低 垂直专业化 k presentations metro master metro pptSlide20 行为规范化代表了组织限制其成员随意度的方法 其中最主要的是工作过程的标准化 组织实现行为规范化的三种方式 1 职位的限定 对职位本身做出规定 如职位描述2 工作流限定 对工作做出规定 如打印订单明细表3 规则的限定 各种规章制度 从员工穿着打扮到表格的使用等 称之为为政策手册 k presentations metro master metro pptSlide21 同一组织中不同组成部分的行为规范化程度是有差别的1 工作越稳定 重复性越高 就越程序化 而包含着此项工作的组织单位 其官僚化程度也越高 行为规范化在组织的运营核心是极为普遍的现象 2 战略高层所面对的边界环境 大环境 最具流动性 工作的程序化程度低 因此其结构也最为有机化 k presentations metro master metro pptSlide22 培训和思想灌输职位设计的第三个方面 需要给出担任某个职位的要求 特别是任职者具备哪些知识和技能 以及达到什么水平 培训 传授与工作相关的技能和知识的过程 思想灌输 习得组织规范的过程 k presentations metro master metro pptSlide23 培训是实施技能标准化这一协调机制的设计参数 新成员学习社会 组织和团体的价值体系 规范以及合乎要求的行为模式 这个过程叫做社会化 社会化与特定组织的文化相关 对于那些工作很敏感或地点很遥远的职位 如海外分公司经理 间谍工作等 组织内部的思想灌输很重要 因行为规范化和直接监督失去了作用 k presentations metro master metro pptSlide24 2 上层结构设计单位分组单位规模规划与控制系统联络机制 k presentations metro master metro pptSlide25 单位分组组织部门化 分组 形式选择业务活动 共同职能 学科 知识技能或者工作程序产出分组 即把员工按照他们提供的产品或者服务组织在一起 用户 顾客或者地域分组 即将从事不同工作 生产不同产品但服务于相同的顾客的员工集合在一起 又称为根据市场或市场细分进行分组 归纳为两种基本类型 市场分组 包括产出 客户和地点 和职能分组 包括知识 技能 工作方法和职能 k presentations metro master metro pptSlide26 分组的标准 1 工作流相依性2 工作方法相依性3 工作规模相依性4 社会关系相依性 k presentations metro master metro pptSlide27 工作流相依性 协作式相互依赖 合伙型 只涉及资源的共享问题顺序式相互依赖 流水线型 交互式相互依赖 互动型 组织分组的原则 将协调和沟通成本降到最低 先解决交互式相依性 最低层级的分组 其次是顺序式相依性 更高层级的分组 最后是协作式相依性 最高层级的分组 k presentations metro master metro pptSlide28 k presentations metro master metro pptSlide29 客户 客户 客户 k presentations metro master metro pptSlide30 如何理解市场分组与职能分组的根本差异性 1 按职能 包括知识 技能 工作方法等 分组 反映出对方法和规模相依性的绝对重视 其次是社会相依性 这经常会牺牲工作流的相依性 2 如果组织选择以市场为基础进行分组 那就是选择了工作流的协调 放弃了方法和规模的专业化 因此 如果工作流相依性意义重大而又难以纳入标准化的话 组织就应该尝试将其纳入以市场为基础的分组之中 便于直接监督和相互调节 k presentations metro master metro pptSlide31 组织内部不同部分的分组第一层分组的特点在于操作者 分析者和支持人员往往各自形成自己的单位运营核心只有一层分组 操作者结成单位 由一线主管负责监督 往上走 就是对管理者分组 若干管理者聚在一起 形成了行政管理上层结构的中间线 以市场为基础的分组方式 常见于中间线的较高层级 大型组织尤其如此 k presentations metro master metro pptSlide32 单位规模管理者的控制幅度以及上层结构的形状经典文献中的控制幅度 主管直接监督的下属人数不得多于5个 最多可放宽到6个 现实组织的情况 k presentations metro master metro pptSlide33 协调机制与单位规模1 与直接监督相比 使用标准化协调机制的程度越高 工作单位的规模越大 2 相较于标准化和直接监督 对相互调节的依赖程度越高 单位的规模就越小 k presentations metro master metro pptSlide34 组织各组成部分规模 运营核心单位通常比较大 最大限度借助标准化 只有少数职能单位能分到较高层级的单位中去 而以市场为基础的单位却多可分入较高层级的单位 整个管理层级大体上呈锤形 两侧为波浪形 越往上越陡 k presentations metro master metro pptSlide35 规划与控制系统绩效控制 为了调节特定单位的整体成果 最需要绩效控制的是以市场为基础进行分组的单位 行动规划是一种手段 有了这种手段的帮助 整个组织 一般为职能结构 的非常规性决策和行动就可以设计成一个完整的系统 行为规范化是针对常规活动 行动规划是针对非常规性活动重在变化 它详细说明了各自的工作分工 工作时间 开展地点 从而实现预想中的变化 k presentations metro master metro pptSlide36 联络机制 正式的相互调节机制 用于促进个人之间的联络 这些机制可以纳入正式的组织结构 联络机制1 管理者之间的直接联系2 联络员 通常不设置全职联络员 联络职位 如果两个单位之间的工作协调需要大量的联系 可以考虑设立一个专门的 联络官 职位 绕开纵向的渠道 直接进行沟通 这个职位并没有正式的权力 k presentations metro master metro pptSlide37 k presentations metro master metro pptSlide38 3 工作组 任务小组 临时团队特别工作组是一种特殊形式的委员会 其组建目的是为了完成一项具体的任务 任务完成后即行解散 常务委员会的情况与此不同 它是一个更为长期的跨部门群体 一般处于组织结构的中层 或战略高层 k presentations metro master metro pptSlide39 k presentations metro master metro pptSlide40 4 整合管理者 产品经理 品牌经理 地区经理 帐户经理 如果组织需要比联络职位 特别工作组以及常务委员会更强的协调能力 可以设置整合管理者这个职位 一个具有正式权力的联络职位 整合管理者的正式权力包括对相关部门进行一定的决策调控 但是这种权力不会发展到直接向该部门人员发号施令的程度 k presentations metro master metro pptSlide41 k presentations metro master metro pptSlide42 5 整合部门矩阵结构 牺牲了统一指挥原则 当工作同时具有水平专业化 复杂 高度相依性这三个特征 采用联络机制的情况比较普遍 联络机制是最适合组织结构中层 如很多业务经理和职能专家 来完成的工作 k presentations metro master metro pptSlide43 k presentations metro master metro pptSlide44 整合机制的类型与举例 k presentations metro master metro pptSlide45 整合机制的类型 k presentations metro master metro pptSlide46 3 分权设计纵向分权 正式权力在权力链中自上而下地分散 或称之为授权 横向分权 指非管理者控制了决策流程 k presentations metro master metro pptSlide47 纵向分权 1 哪些决策权应当沿着权力链自上而下地分派下去 2 这种权力分派应当达到链条的哪一层 3 怎样对这些权力实行协调 或者控制 选择性纵向分权 如财权平行纵向分权 事业部制 k presentations metro master metro pptSlide48 横向分权 权力集中在掌握职权的个人 经理 手中权力归于分析者 制定组织标准体系的人 权力归于掌握知识的专家权力归于组织的所有人 k presentations metro master metro pptSlide49 三 组织设计的主要协调机制1 直接监督2 标准化3 相互调节 k presentations metro master metro pptSlide50 直接监督靠一个人对他人的工作加以负责 向他人发布指令并监督其行为 从而实现协调 主要关注正式权力在组织中的作用 古典组织理论家法约尔的组织设计思想 又称为 管理原则 学派 统一指挥 权力等级 命令链 控制幅度等核心组织设立原则 k presentations metro master metro pptSlide51 组织设计 法约尔一般管理原理与组织设计管理的一般原则 十四项 劳动分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人利益服从整体利益人员报酬 k presentations metro master metro pptSlide52 组织设计 集中等级制度秩序公平人员的稳定首创精神人员的团结 k presentations metro master metro pptSlide53 k presentations metro master metro pptSlide54 标准化三种标准化1 工作流程标准化 当工作内容明确或程序化时 2 产出标准化 当工作的结果确定时 3 员工技能标准化 从事这项工作所需的培训要求非常清楚时 管理标准化思想的理论渊源 泰勒的科学管理运动 主要研究操作的程序化 韦伯的官僚组织理论 强调组织通过规则 职位描述和培训加以正式化 k presentations metro master metro pptSlide55 相互调节通过非正式的简单沟通实现对工作的协调关注正式组织内部的非正式关系 20世纪五六十年代出现组织结构的人际关系学派 k presentations metro master metro pptSlide56 组织协调机制的一般发展顺序 随着组织的工作变得越来越复杂 组织偏好的协调机制就从相互调节转入直接监督 再到标准化 而标准化既可以是工作流程的标准化 也可以是工作输出或员工技能标准化 最后又回归到相互调节 不管是否运用标准化 一定程度的直接监督和相互调节总是必不可少的 领导力与非正式沟通的重要性 k presentations metro master metro pptSlide57 四 明兹伯格组织设计模型1 组织一般包含有6个组成构件1 运作核心 operatingcore 完成组织基础工作的人员 即实际生产产品与服务的一线人员 如制造企业的生产部门 大学里的教师 医院中的医疗活动 2 战略顶点 高层管理人员 负责组织的总体管理3 中间联系 组织金字塔中间部分 处于战略顶点和运营核心之间的所有管理人员 属于直线指挥系统 中层管理 包括中间线 技术结构 支持人员 k presentations metro master metro pptSlide58 组织设计 4 技术结构 参谋人员 提供主意策划的职员 帮助组织适应环境 包括工程师 研发人员 市场调研人员等 会计师 计算机专业人员 这群职能人员不同于做直接监督工作的人 可称之为分析者 主要负责组织的标准化的制定 分析者用标准化替代了直接监督 这个过程叫 制度化 institutionalization 它削弱了管理者对操作者工作的控制 这正如直接监督取代相互调节 削弱了操作者对自身工作的控制一样5 辅助支持人员 提供服务的职员 包括秘书 书记员 人力资源 大楼清洁工 设备维护修理等 它的任务不是促进组织的标准化 而是为组织提供间接的服务 包括食堂 收发室 法律顾问或公共关系部门 6 意识形态 组织的价值观与核心信仰 k presentations metro master metro pptSlide59 明茨伯格 组织的构件 战略顶点 技术结构 中间联系 支持人员 运营核心 k presentations metro master metro pptSlide60 组织设计 2 组织一般使用下面六个协调机制中的一个或多个 1 相互调整 非正式沟通 通过运营核心中的人们之间的非正式交往进行相互协调 在一些小规模简单的组织内这种方式非常普遍 人们工作关系非常密切 2 直接监督 组织金字塔中的上级 通过中间联系到运营核心 靠来自战略顶点的指令来监督工作 3 产出标准化 规定所要求的结果 通过产品或服务说明将产出标准化 k presentations metro master metro pptSlide61 组织设计 4 工作流程标准化 规定工作内容 通过详细说明应该如何进行工作的系统将工作程序标准化 通过技术结构中的分析人员的工作就是设计和制定这些工作标准化系统 5 技能标准化 规定从事某些工作的技能要求 专业服务活动非常重要的协调机制 如医院 建筑工程的运营核心人员通过共享相同的核心知识和技能而平稳地职能化 6 理念标准化 标准化后员工共享相同的核心信仰 这在许多志愿者组织内非常重要 k presentations 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相互调节关键组成部分 支持人员或运营核心主要设计参数 联络机制 有机结构 选择性分权 水平工作专业化 培训 同时具备职能和市场两种分组方式情景因素 复杂且动荡的环境 年轻 复杂且多为自动化的技术体系 k presentations metro master metro pptSlide82 矩阵组织 条件1 产品线之间存在共享稀缺资源的压力 条件2 环境对两种或更多的重要产品存在要求 条件3 组织的环境是复杂的和不确定的 k presentations metro master metro pptSlide83 k presentations metro master metro pptSlide84 组织设计 五 组织设计如何响应顾客需要 组织设计需要对顾客需求作出快速反应谁是企业的顾客 组织设计应该依据企业的主要顾客 企业为其创造关键价值 来设计 如何确定企业的主要顾客 两步法 k presentations metro master metro pptSlide85 组织设计 第一步 确认企业与外部市场发生交易的相关主体 市场包括产品市场 服务市场 金融市场 劳工市场 知识市场等 第二步 根据企业的战略确定企业的主要顾客 顾客市场的细分 k presentations metro master metro pptSlide86 k presentations metro master metro pptSlide87 组织设计 企业组织的两类组织单元市场接触单位 Market facingunits 运作核心单位 Operating coreunits 设计市场接触单位的主要原则 顾客需求反应速度设计运作核心单位的主要原则 经济效率与成本控制 k presentations metro master metro pptSlide88 组织设计 控制幅度与资源分配控制幅度代表了经理人员决策权大小及其对单位绩效负责任的程度 控制幅度与资源支配成正比例关系 市场反应速度与成本效率的两难困境 k presentations metro master metro pptSlide89 k presentations metro master metro pptSlide90 组织设计 组织设计的五种构型1 低价格2 当地价值创造3 全球标准4 个性化服务关系5 专家知识 k presentations metro master metro pptSlide91 组织设计诊断 1 低价格构型物美价廉战略 标准化产品与低价格 在所有行业中均可找到 快餐 零售 金融服务 航空运输 Wal mart Dell A SouthwestAirlines TheHomeDepot k presentations metro master metro pptSlide92 组织设计诊断 战略执行关键点 内部运作效率以及货物的快速周转 运作核心经理享有较大的决策权和资源控制权 业务单位按照职能或流程进行设计 区域门店经理 市场接触单位 控制权很有限 主要负责决策执行 k presentations metro master metro pptSlide93 k presentations metro master metro pptSlide94 k presentations metro master metro pptSlide95 2 当地价值创造构型根据特定地理区域的顾客需求提供产品或服务 许多职能如采购 研发 制造 营销被下放到区域层次 资源大部分也授予与市场接触的区域业务层次 总公司只保留少数运作职能 如公司总体营销 基础研究 财务会计控制 k presentations metro master metro pptSlide96 k presentations metro master metro pptSlide97 母子公司管理 二 企业集团公司组织模式企业集团架构组织模式 按照总部对下属企业的管理控制模式以及集权 分权程度的不同 划分为三种组织模式1 财务控制型 H型 集团总部作为投资决策中心 以追求资本价值最大化为目标 管理方式以财务指标考核 控制为主 母公司只负责集团的财务和资产运营 集团的财务规划 投资决策和实施监控 以及对外部企业的收购兼并工作 对子公司的生产经营不予过问 主要关注对子公司的投资回报 下属单位业务相关性很小 如和记黄埔集团员工超过18万人 在全球45个国家经营港口及相关业务 地产及酒店 零售及制造 能源及基建业务 以及英特网 电讯业务等 总部重要负责资产运作 人员较少 k presentations metro master metro pptSlide98 母子公司管理 2 战略控制型 M型 集团总部作为战略决策和投资决策中心 以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标 管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理 母公司除了在资产上对下属单位进行控制外 还负责集团的财务 资产运营和集团整体的战略规划 如下属单位的战略发展规划 企业资产运用 全面预算划拨 企业绩效管理和统一技术开发等 各下属单位同时也要制定自己的业务战略 businessstrategy 规划 并提出达成规划目标所需投入的资源预算 总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议 批准其预算 再交由下属企业执行 母公司对下属单位的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现 为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化 各下属单位业务的相关性要求很高 集团总部规模不大 主要集中再进行综合平衡 提高集团综合效益上作工作 如协调各下属单位之间的矛盾 平衡各企业间的资源需求 高级主管的培育 经验的分享等 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式 如壳牌石油 飞利浦等 k presentations metro master metro pptSlide99 母子公司管理 3 运营控制型 U型 集团总部作为经营决策中心和生产指标管理中心 以对企业资源和集中控制和管理 追求企业经营活动的统一和优化为目标 直接管理集团的生产经营活动 或具体业务 总部从战略规划制定到实施几乎什么都管 为了保证战略的实施和目标的达成 集团的各项职能管理非常深入 主要表现是经常性地对下属单位同类管理领域的组织协调和集中化处理 如财务 营销 研发 市场等 如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定 而且负责管理各下属单位二级管理团队及业务骨干人员的选拔 任免 总部人员规模较大 各下属企业业务相关性很高 IBM总部对各事业部实行集权管理 k presentations metro master metro pptSlide100 k presentations metro master metro pptSlide101 三种集团架构的比较分析运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端 战略控制型处于中间状态 U M H型 k presentations metro master metro pptSlide102 k presentations metro master metro pptSlide103 k presentations metro master metro pptSlide104 k presentations metro master metro pptSlide105 k presentations metro master metro pptSlide106 母子公司管理 上述表明 3种模式各有优缺点 现实中 企业集团的内部管控往往是一种模式为主导的多种模式的综合 例如 上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式 这与宝钢集团的 一业为主 多元化经营 的战略导向是一致的 再如 国家开发投资公司对所属子公司的管控 既有战略管控模式的应用 例如对电力 煤炭等战略业务单元 还有财务管控模式的应用 例如对汽车配件等业务领域 随着国家开发投资公司由混合型企业集团向资本型集团的转型 集团未来将主要采取财务管控模式 集团各具体职能的管控模式也有不同类型 以财务职能为例 集权型集团的财务职能 分权型集团的财务职能 混合型集团财务职能 k presentations metro master metro pptSlide107 k presentations metro master metro pptSlide108 k presentations metro master metro pptSlide109 k presentations metro master metro pptSlide110 国际企业战略 三 跨国公司战略与组织模式 国际企业战略选择四种基本竞争战略1 国际战略internationalstrategy2 多国战略multinationalstrategy3 全球战略globalstrategy4 跨国战略transnationalstrategy k presentations metro master metro pptSlide111 全球战略 跨国战略 国际战略 多国战略 低地区调适压力高 高成本压力低 四种基本战略 k presentations metro master metro pptSlide112 跨国公司组织模式国际业务部全球地区结构全球产品结构全球矩阵结构 k presentations metro master metro pptSlide113 国际企业组织架构 1 国际业务部当公司扩张到国外后 它们通常把所有的国际活动集中在一个国际分部 国际分支机构则按照地理来组织 国内与国外经营间潜在的冲突与协调问题 国外子公司的负责人在组织中的发言权没有国内职能部门负责人或产品部门负责人多 国内国外经营缺乏协调 k presentations metro master metro pptSlide114 总部 国内分部总经理产品系列B 国内分部总经理产品系列C 国际分部总经理区域 或地区 国内分部总经理产品系列A 甲国总经理 产品A B或C 乙国总经理 产品A B或C 国际业务部组织结构 k presentations metro master metro pptSlide115 国际企业组织架构 2 世界范围的地区结构产品多样化程度低且国内组织结构以职能为基础的公司适合采用世界范围的地区结构 经营决策权下放到每个区域 总部则掌握公司总的战略决策权和财务权 缺点是子公司高度自治 核心竞争力转移困难 k presentations metro master metro pptSlide116 总部 北美地区 欧洲地区 拉美地区 中东 非洲 远东地区 世界范围的地区结构 k presentations metro master metro pptSlide117 国际企业组织架构 3 世界范围的产品分部结构产品多样化的企业倾向采用世界范围的产品分部结构 有利于协调 但是地区或国别经理的发言权受到限制 因为他们被视为产品分部经理的下属 结果可能会导致缺乏地区敏感性 k presentations metro master metro pptSlide118 总部 世界范围的产品集团或分部A 世界范围的产品集团或分部B 世界范围的产品集团或分部C 地区甲 国内 地区乙 国际 职能单位职能单位 世界范围的地区产品分部结构 k presentations metro master metro pptSlide119 国际企业组织架构 4 全球矩阵结构世界范围的产品分部结构地区敏感性低 地区结构不利于实现区位和经验曲线经济 矩阵结构有利于解决这二者的矛盾 适合跨国战略 k presentations metro master metro pptSlide120 总部 产品分部A 产品分部B 产品分部C 区域1 区域2 区域3 全球矩阵结构 k presentations metro master metro pptSlide121 k presentations metro master metro pptSlide122 跨国公司组织模式的演进过程 国际业务部 世界产品结构或世界地区结构 全球矩阵结构 k presentations metro master metro pptSlide123 k presentations metro master metro pptSlide124 四 案例分析案例分析之一 西尔斯 罗巴克案例分析之二 沃尔玛与家乐福案例分析之三 大连万达集团 k presentations metro master metro pptSlide125 案例分析之一 沃尔玛之前的美国零售业巨头 西尔斯 罗巴克的组织架构变革过程西尔斯公司的战略发生了何种变化 组织架构调整要解决的关键问题是什么 针对这一关键问题 西尔斯公司是如何找到问题的解决方案的 k presentations metro master metro pptSlide126 案例分析之二 沃尔玛与家乐福沃尔玛与家乐福在组织管理模式上有哪些差异 沃尔玛全球总部采用的是何种架构 沃尔玛中国公司的管理架构沃尔玛竞争优势来源分析 k presentations metro master metro pptSlide127 k presentations metro master metro pptSlide128 k presentations metro master metro pptSlide129 k presentations metro master metro pptSlide130 k presentations metro master metro pptSlide131 k presentations metro master metro pptSlide132 k presentations metro master metro pptSlide133 k presentations metro master metro pptSlide134 案例分析之三 大连万达集团万达集团组织结构变革过程万达集团的组织管理体系 k presentations metro master metro pptSlide135 k presentations metro master metro pptSlide136 k presentations metro master metro pptSlide137 k presentations metro master metro pptSlide138 万达组织变革的三个阶段 第一阶段 以住宅地产为主 2001年开始涉足商业地产 在总公司下分别成立了住宅管理公司和商业管理部 导致业务重合和管理层级太多 第二阶段 主攻商业地产 逐步弱化住宅地产 2005年撤销管理公司 改为集团对业务部的管理模式 按照商业地产链条来调整组织架构 在部门设置上 新成立了规划院 招商部门 商业管理公司 k presentations metro master metro pptSlide139 第三阶段 2007年后 万达集团组织架构按照业务流程 进行了更加彻底的调整 将所有部门划分为项目前 中 后期三个部分 一位副总裁负责前期的拿地 规划设计 招商 一位副总裁只