第七章-系统管理PPT课件.ppt

第七章系统管理 本章学习目的 了解信息系统开发的项目管理 信息系统的运行与维护管理以及信息系统的评价 掌握相应的方法和技术 一切都是项目 一切也将成为项目 1 信息系统开发的项目管理 项目的概念项目是一个特殊的将被完成的有限任务 它是在一定时间内 满足一系列特定目标的多项相关工作的总称 该定义包含三层含义 第一 项目是一项有待完成的任务 且有特定的环境与要求 第二 项目要求在一定的组织机构内 利用有限资源 人力 物力 财力等 在规定的时间内完成任务 第三 任务要满足一定性能 质量 数量 技术指标等要求 这三层含义对应着项目的三重约束 时间约束 费用约束和性能约束 项目的目标就是满足客户在时间 费用和性能 质量 上的不同要求 2 项目的特征 项目有一个明确界定的目标 项目的执行需要通过完成一系列相互关联的任务以达到项目目标 为完成项目 需要运用各种资源 包括人力 物力 资金等 项目有具体的时间计划 它有一个开始时间和目标必须实现的结束时间 每个项目都有客户 客户是提供必要资金 以达成目标的实体 项目包含一定的不确定性 与一般项目相比 信息系统项目具有更大的不确定性 3 项目管理 项目管理就是把各种资源应用于目标 以实现项目的目标 满足各方面既定的需求 项目管理管理对象 项目管理的方式 目标管理项目的组织 通常是临时性的 柔性的 扁平化的组织管理思想 系统工程的思想管理的方法工具和手段具有先进性和开放性 并且需要用到多学科的知识和工具 信息系统项目的开发管理 就是要应用项目管理的方法 充分利用人力 物力 资金等资源 在规定的时间和预算之内 建立能够满足用户需求的信息系统 交付给用户使用 4 信息系统的项目管理技术 信息系统项目的组织管理为了成功地实施信息系统开发项目 最关键的是必须要有一个健全的项目开发团队 项目组由各种人员构成 包括项目经理 系统分析员 业务专家 关键用户 各类技术人员 程序员等等 他们相互配合 各自完成自己的任务 以保证整个项目的顺利完成 项目组的成员构成在人数和技能结构方面要平衡 规模要适应项目的规模 一个项目组的人员构成不是固定的 而是随着开发阶段的变化而变化的 5 信息系统项目的组织管理 在信息系统开发项目组中 项目经理是维系团队灵魂的关键人物 他不仅对系统开发所采用的技术要有深入地了解 而且必须精于计划 组织 协调和控制 项目经理的基本职责是领导项目的计划 组织和控制工作 以实现项目目标 项目经理需要明确项目目标 制定项目实施计划 保证开展项目工作所需的各项资源 跟踪并控制项目的进程和成本 项目经理是项目成功的关键因素 但也离不开项目团队的配合 一个有效的项目团队通常有以下特点 明确理解项目目标 明确对每个人的角色和职责的期望 目标导向 高度信任 善于合作 互相帮助 6 项目计划技术 项目管理的主要工作是制定计划以及控制计划的执行 基准计划 基准计划决定着需要做什么 谁去做 需用多少时间 花费多少费用等 制定一个切实可行的基准计划时非常重要的 7 制定基准计划的工作步骤 定义项目目标 项目任务分解 把完成整个项目的工作分解为大的 部件 或工作包 形成一个树状的工作分解结构 WorkBreakdownStructure WBS 或任务列表 对每项任务确定其所需的资源种类和数量 并做一个时间估计 预计完成该任务需花费的时间 基于每项任务所需的资源类型及数量 为每项任务做一个成本预算 分析任务间的依赖关系 确定每个任务的立即先导任务和立即后继任务 根据任务间的先后次序关系绘制PERT图 估算项目进度计划及预算 以确定项目是否能在预定时间内和既定的资金及可利用的资源条件下完成 如果无法完成 则采取调整措施 如调整工作范围 减少项目的目标 重新进行资源配置和活动时间估算 直到形成一个可行的 现实的基准计划 8 网络计划技术 关键路径法 ProjectEvaluationandReviewTechnique CriticalPathMethod PERT CPM 任务分解将一个项目进行任务分解可以采用由顶向下法或自底向上法 由顶向下法通常按开发阶段将任务逐级细分 形成树状的工作分解结构 9 树状的工作分解结构WBS 1 0项目计划阶段1 1定义问题1 1 1会见用户1 1 2确定范围1 1 3编写需求陈述1 1 4编写效益陈述1 1 5绘制系统边界图1 2可行性研究1 2 1识别无形成本和无形效益1 2 2估计有形开发成本和运行成本1 2 3估计有形效益1 2 4成本 效益分析1 2 5管理的可行性分析1 2 6技术的可行性分析1 2 7评估所需进度1 2 8资源分析1 3制定项目进度1 3 1项目分解1 3 2估计资源 所需时间 确定任务次序关系1 3 3绘制PERT图和Gantt图 2 0系统分析阶段 10 时间估算 对任务分解结构中的每一项任务进行时间估计 由于大的活动的时间是由小的任务的时间决定的 所以只需要对基本任务 树状结构的叶节点 进行估算 时间估算是信息系统项目管理中最困难的工作 不确定性很大 主要根据经验来进行 一般对每项任务单独给出三个估计 悲观估计 乐观估计和期望估计 据此可以确定整个项目的悲观 乐观和期望完成时间 也可以将这三者进行加权平均 得出一个最可能的完成时间 11 时间估算 12 确定立即先导任务 立即先导任务的确定是绘制PERT图和Gantt图所必需的 如果任务A产生的结果是任务B的输入 或完成任务A和B需要使用的资源冲突 例如 需要同一个人来执行任务 于是先安排A任务 再安排B任务 则任务A是任务B的立即先导任务 13 确定立即先导任务 14 绘制PERT图 按任务的先后顺序绘制PERT图计算最早开始时间最迟开始时间 确定关键路径 15 Tasklist TasklististhebaseofbuildingPERT CPMorGanttchartStepsofbuildingtasklistIdentifyalltasksfortheprojectDeterminetheamountofworktocompleteeachtask usuallybeestimation optimistic pessimistic expected Foreachtask identifytheimmediatepredecessortasks 16 PERT CPM 项目 工程 计划 评审技术 关键路径方法 StepsofbuildingPERT CPMBuildthetasklistChartthetasksonthePERT CPMchartaccordingtotherelationsofthetasks Calculatetheearlystarttimeandlatestarttimeofeachtask Determinethecriticalpath 17 PERT CPM 项目 工程 计划 评审技术 关键路径方法 TasknodeSymbolandmeaning ChartthetasksonthePERT CPMchartaccordingtotherelationsofthetasks Addastartnodewithadurationtimeof0 connectittoalltasksthathavenopredecessor Addaendnodewithadurationtimeof0 connectitfromalltasksthathavenosuccessor 18 PERT CPM 项目 工程 计划 评审技术 关键路径方法 Earlystarttimecalculation Thecalculationisdonefromlefttorightthestarttask sEStimeissetto0Foreachtaskthathaspredecessortasks itsEstimeiscalculatedasfollowsEstime max apredecessor sEstime thepredecessor sdurationtime 0 0 2 2 5 7 9 13 5 max 2 3 2 2 19 PERT CPM 项目 工程 计划 评审技术 关键路径方法 Latestarttimecalculation Thecalculationisdonefromrighttolefttheendtask sLStimeisequaltoitsEStimeForeachtaskthathassuccessortasks itsLStimeiscalculatedasfollowsLStime MIN asuccessor sLStime thetask sdurationtime 0 0 2 2 5 7 9 13 13 9 7 5 2 3 0 0 min 2 2 3 2 0 20 PERT CPM 项目 工程 计划 评审技术 关键路径方法 Determinethecriticalpath AllthenodesthattheirEstimeequaltoitsLstimeareonthecriticalpathThetimeneededtocompletetheprojecttheendtask sLStimeorEstimeisthetimeneededtocompletetheproject Slacktime 松弛时间 Foreachtask itsslacktimeiscalculatedasfollowsSlacktime thetask sLStime thetask sEstimeSlacktimemeansthetaskcandelaystartingandstillnothaveanegativeimpactontheproject 0 0 2 2 5 7 9 13 13 9 7 5 2 3 0 0 21 Ganntchart 甘特图 Tasklist Ganttchart Slacktime 22 23 项目进度控制 根据估算绘制的PERT图和甘特图形成了项目的基准进度计划 项目进度控制就是在基准计划的基础上 对项目实施过程进行有效监控 使项目在预定的时间约束内完成 有效的项目控制的关键是定期及时测量实际进程 且与计划进程相比较 发现差异 立即采取纠正措施 基于实际进程 就有可能准确预测进度计划和预算 以便顺利完成项目 在项目的实施过程中 可能会发生各种变更 这些变更会对项目的进度产生影响 一旦发现任何类型的变更 在经过确认后都要求对计划的项目范围 进度和预算进行修改 以形成新的基准计划 新的基准计划形成后应及时发布 使得开发团队的成员明确自己的任务和目标 为了加快项目进度 通常应该将新增的资源或闲置资源分配给关键任务 即松弛时间为零的任务 如果分配给非关键任务并不能缩短项目的实施时间 24 项目控制基本流程 适合于项目进度 预算的控制 25 项目的资源配置 无论是项目的进度控制还是预算控制 都与资源的合理配置分不开 资源配置就是运用一定的方法 技术和组织结构 实现对有限资源的合理调度和整合 以提高资源的利用效率 实现项目目标 定义项目所需的资源及其优先级项目任务之间可能存在对资源的竞争 如何调度项目的各个任务 在各个任务之间合理的分配资源对于制定项目计划 保证项目的成功实施至关重要 其实资源配置在绘制PERT图时就已经考虑了 时间估计与资源配置是分不开的 任务的先后次序 逻辑关系除了表示各任务之间的技术限制 如输入输出关系 之外 还要考虑资源的限制 26 资源配置方法 资源平衡或均衡方法 ResourceLevelingorSmoothing 制定资源需求波动最小化的进度计划的一种方法 其出发点是为了尽可能均衡地利用资源 满足项目的进度要求 例如推迟非关键任务的最早开始时间 将其占用的资源暂时挪作他用以提高资源的利用率 资源约束进度安排方法 ResourceLimitedScheduling 在各种可用资源的数量不变的情况下 制定最短进度计划的一种方法 该种方法在最小时差的原则下反复地将资源分配到各个任务的一种方法 在几个任务同时需要同一个有限资源的情况下 将这些资源分配给最优先的任务 一旦资源空闲 就分配给次优先的任务 依次类推 27 资源配置的动态性 对大多数项目来说 资源的约束是复杂的 需要经过反复权衡 无论采用哪种配置方法 都必须把资源约束体现在基准计划中 根据配置平衡的结果 更新相应的PERT图和甘特图 由于这种资源配置的过程比较繁琐 一般应该借助项目管理软件来进行 这样可以大大提高工作效率 28 项目的成本管理 项目的成本管理应该在项目进行期间 定期监控的几个重要数据 累计预算成本 CumulativeBudgetCost CBC 累计实际成本 CumulativeActualCost CAC 累计盈余量等 29 成本控制 进行有效的成本控制的关键是经常及时地分析成本绩效 尽早地发觉成本差异 以便及时采取纠正措施 成本控制的步骤是 分析成本绩效 确定应该采取纠正措施的工作包 决定可能采取的纠正措施 实施纠正措施 修订项目的进度计划和成本估计 采取纠正措施时 重点应该放在两类任务上 一类是近期就要进行的任务 另一类是具有较大的估计成本的任务 30 信息系统项目的风险管理 信息系统项目风险的来源 需求风险用户的需求在项目开发过程中随着时间不断发生变化 致使项目难以正常进行 这可能是因为系统分析不深入 不完整造成的 也可能使用户自身需求不明确造成的 时间风险由于各种因素 造成项目不能如期完成 如最初制定进度计划时 遗漏了一些活动 对各项任务的工期估计不准 对可用资源的估计过