特许经营管理咨询PPT课件.ppt

特许经营管理咨询 侯吉建QQ 313696720QQ群 邮箱博客 电话 0756 6679630 1 前言 特许经营管理咨询 是特许经营管理理论的应用性课程 也是特许经营管理专业选修课程 特许经营管理咨询 应用特许经营管理理论和项目管理理论系统介绍特许经营体系构建咨询项目的运作理念 运作过程和运作方法 学习该课程将为那些决定毕业后从事管理咨询职业的学生提供必要的理论知识框架和项目运作技能 2 课程简介 学分 2学时 36 其中讲课学时 18 实验学时 18 先修课程 特许经营概论 特许经营体系设计与构建 单店运营管理适用专业 特许经营管理工商管理 3 教材及参考书 教材采用 特许经营管理咨询 PPT格式课件 侯吉建著2007年12月版参考书采用 麦肯锡传奇 美 伊丽莎白 约翰 埃德莎姆著机械工业出版社2006 管理咨询 英 菲利浦 萨德瑞著中国标准出版社2001 商业特许经营教程 侯吉建汤艾菲著机械工业出版社2005 4 教材及参考书 特许经营管理 美 罗伯特T 贾斯蒂斯等著张志辉等译清华大学出版社2005 特许经营概论 李维华 陆颖蕊 侯吉建编著机械工业出版社2003 中国特许经营大全 经济出版社刘文献主编 特许经营手册 安德鲁J 谢尔曼主编李维华等译机械工业出版社2005 单店运营管理 侯吉建袁东著机械工业出版社2007 5 课程内容简介 第一章管理咨询导论管理咨询的概念及发展历史管理咨询的类型与性质管理咨询的流程和基本方法管理咨询的理念与原则管理咨询师的基本任职条件麦肯锡案例解析 6 课程内容简介 第二章特许经营管理咨询特许经营管理咨询的概念特许经营管理咨询的内容特许经营管理咨询的常用工具特许经营管理咨询师必备的基本技能 7 课程内容简介 第三章特许经营管理咨询项目管理项目管理及其7个关键要素特许经营管理咨询项目管理项目建议书及服务合同项目进度表 8 课程内容简介 第四章特许经营发展典型案例分析本章介绍了若干特许经营发展典型案例供学生以一个管理咨询师的角度进行分析和研讨 9 教学方法与学时分配 采用大教学班1 2课时课堂引导教学方式 通过布置研究课题和介绍研究方法 指导学生围绕课程的知识点自己动手搜集相关数据和信息 1 2课时学生分组分行业研究和模拟演练 并在课堂上汇报研究结果 教师给予现场点评 10 课程考核 1 平时成绩 占总成绩60 形式 小组平时作业 个人考勤 小组模拟演练总体要求 按时出勤 按时交纳作业 积极参与小组讨论和课堂陈述 2 期末考试 占总成绩40 形式 小组大作业 案例分析 撰写 总体要求 重点考核的内容要全部掌握 11 最初 管理咨询活动的目的是解决工业生产过程中某些具体问题 还没有形成系统化的理论 随着现代公司制的发展 管理咨询活动的内容也在不断发展 当我们以敬仰的目光审视世界500强时 我们可能还没有注意到 他们的背后都无不有数家涉及不同领域的管理咨询公司为其出谋划策 晁阳东方运嘉企业管理顾问有限公司总经理未来 前景最广阔的四种职业是 物业管理 程序设计 企业经营管理咨询 卫生服务业 摘自 预言大未来 一书 12 第一章管理咨询导论 管理咨询的概念及发展历史管理咨询的类型与性质管理咨询的基本方法和流程管理咨询的理念与原则管理咨询师的基本任职条件麦肯锡案例解析 13 引子一个管理咨询师成长的历史 第一次听到 consultant 这个英文单词第一次与管理顾问合作下决心进入这一行 被麦肯锡拒绝 骑驴找驴 如愿以尝 加入FDS中国做顾问的甘苦进入大学做教授 顾问已成兼职 14 1管理咨询的概念及发展历史 1 1管理咨询 managementconsultancy 的概念关于管理咨询并无统一的定义英国管理咨询协会的定义是 针对有关的问题提供独立的建议和帮助 它一般包括确定和考察相关问题以及 或者机会 推荐合适的行动方案 并且为所提出的建议提供帮助 15 1管理咨询的概念及发展历史 管理咨询 一书的作者L Greiner和R Metzger给出如下定义 管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供以合同为基础的咨询服务 帮助客户组织确定和分析相关问题 推荐解决这些问题的解决方案 并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助 16 1管理咨询的概念及发展历史 简单地讲 管理咨询是一项服务 是指专业人员针对客户存在的管理问题 从专业角度提出解决方案并帮助客户实施该方案 关键词 专业人员 问题 解决方案 帮助 17 1管理咨询的概念及发展历史 1 2管理咨询服务成立的假设 横看成岭侧成峰 远近高低各不同 不识人间真面目 只缘身在此山中 管理咨询服务就是建立在 当事者迷 旁观者清 这样的假设之上 人们长期在一个系统里工作会形成一定的思维惯性 从而对外界的变化失去感知 管理工作也会遇到各种瓶颈 因此产生对外部信息和解决方案的需要 18 1管理咨询的概念及发展历史 1 3管理咨询服务组织形态独立顾问合伙人制 firm 公司制 company 19 1管理咨询的概念及发展历史 1 4管理咨询行业所有提供管理咨询服务的独立顾问 合伙制和公司制的企业在一起就构成管理咨询行业 该行业有如下特点 研究课题 管理咨询行业的市场容量 市场密集度 以及行业的平均边际利润水平 研究课题 管理咨询行业有哪些区别于其他行业的特点 提示 用行业环境分析3组13个要素分析 20 1管理咨询的概念及发展历史 1 5管理咨询发展的历史管理咨询概念的发源地公认为是欧美第一代管理咨询师于1870 1914年间诞生于美国 研究课题 管理咨询发展的历史 包括中国 现状 21 2管理咨询的类型和性质 2 1管理咨询的类型根据客户的需求不同 管理咨询可以大致分为以下四种类型 一 信息咨询服务通过提供市场和行业信息帮助客户进行管理决策 如 市场调查 行业调查 媒体跟踪 项目中介等服务 信息咨询属于项目型的服务 客户被动 研究课题 研究一家信息咨询服务的公司 提示 单店的经营模式 运营管理系统 和识别系统 22 2管理咨询的类型和性质 二 管理培训通过提供管理知识和技能的培训帮助客户提高管理水平和管理创新水平 培训属于项目型服务 客户被动或客户主动 研究课题 研究一家管理培训公司 提示 单店的经营模式 运营管理系统和识别系统 23 2管理咨询的类型和性质 三 管理技术咨询通过提供单项管理技术咨询帮助客户提高管理水平和管理创新水平 管理技术咨询属于项目型服务 客户主动 研究课题 研究一家管理技术咨询公司 提示 单店的经营模式 运营管理系统和识别系统 24 2管理咨询的类型和性质 四 管理战略咨询通过提供系统性的解决方案帮助客户确定战略发展方向 制定发展目标 整合资源 和协调团队的活动 管理战略咨询属于项目型服务 客户主动 研究课题 研究一家管理战略咨询公司 提示 单店的经营模式 运营管理系统和识别系统 25 2管理咨询的类型和性质 2 2不同类型管理咨询服务之间的关系一 包容关系 信息咨询 培训 技术咨询 战略咨询 26 2管理咨询的类型和性质 信息咨询 培训 管理技术咨询 管理战略咨询 二 层次关系 27 2管理咨询的类型和性质 研究课题 每组在四个咨询类型中选择一个 完成本节相应的研究课题 28 2管理咨询的类型和性质 2 3管理咨询的性质一 专业性 professional 管理咨询是一种专业化的服务 通过给客户提出针对专门问题的解决方案 并协助客户解决来提供服务效用 二 知识性区别其它类型的专业性服务 管理咨询是一种知识的生产 传播 消费以及再生产的过程 29 2管理咨询的类型和性质 三 公益性管理咨询的知识性决定了它具有公益性 决定了它对人类先进知识和文化承担传承的使命 正是由于管理咨询服务所具有的以上三种性质 使得管理咨询师这个职业享有较高的社会地位 30 2管理咨询的类型和性质 四 个性化管理咨询服务是一种个性化非常强的服务 这是客户的个性化 客户如果没有个性就无法在市场上生存 的必然要求 这种个性化要求 就决定了管理咨询所提出的解决方案必须处理好共性与个性的关系 把普遍的真理与客户的具体实践相结合 同时也要求管理咨询师深入了解和把握客户的 个性 31 3管理咨询的基本方法和流程 3 1管理咨询的基本方式方法管理咨询的基本方法是通过一系列与客户的有效沟通 引导客户发现管理上存在问题的症结 激发客户的创新性思维并促成客户接受并实施管理咨询师提出的解决方案 因此 管理咨询活动通常采用以下方式方法 32 3管理咨询的基本方法和流程 一 客户访谈通过设计一系列访谈题目 让客户回答 引导客户发现管理上存在问题的症结 此方法的关键在于访谈题目的设计 也就是说应当把管理咨询师的理念 分析框架和解决问题的可能途径渗透在每一个题目之中 33 3管理咨询的基本方法和流程 二 团队学习通过设计一系列培训课程组织客户团队学习 引入新的理念 新的系统和模式 此方法的关键在于课程的设计 也就是说应当把管理咨询师的理念 分析框架和解决问题的可能途径渗透在课程中 34 3管理咨询的基本方法和流程 三 集体研讨 头脑风暴法 通过对某些关键决策问题的思想碰撞 激发客户的创新性思维 并提高整个团队对解决方案的接受和认同 此方法的关键在于题目的选择和现场的控制 35 3管理咨询的基本方法和流程 四 非正式沟通非正式沟通包括私人聊天和参加客户的各种社交活动 非正式沟通的作用在于使来自外部的管理咨询师与客户团队之间增进理解和相互信任 进而推动解决方案的实施 研究课题 每组对客户访谈法和头脑风暴法做出详细描述 36 3管理咨询的基本方法和流程 3 2管理咨询使用的分析工具配合管理咨询的基本方式方法 管理咨询过程中要使用大量的管理咨询分析工具 研究课题 每组至少提出10种管理咨询服务所必要的分析方法或工具并做详细描述 37 3管理咨询的基本方法和流程 3 3咨询服务的流程1 信息咨询服务 培训 社会培训 管理流程 38 3管理咨询的流程和基本方法 2 培训 企业内训 技术咨询 战略咨询服务管理流程 39 4管理咨询的理念与原则 4 1管理咨询的基本理念1 客户为中心的理念管理咨询是一项专业化的服务 因此 考虑一切问题 采用一切方法和手段的出发点都要从客户的利益出发 都要符合客户的实际所处环境和客户组织的实际发展阶段 40 4管理咨询的理念与原则 2 共赢的理念客户把其经营理念 管理风格 行业知识和运营管理经验带入解决方案 而管理咨询师则提供一个客观的观察角度 为客户决策提供专业化且富有创造性的支持 并在整个过程中与客户一起获得创新经验 客户的成功就是管理咨询师的成功 41 4管理咨询的理念与原则 3 无为 的理念 是以圣人处无为之事 行不言之教 万物作而弗始 生而弗有 为而弗恃 功成而不居 夫唯弗居 是以不去 老子管理咨询师秉持无为的理念高调做事 低调做人 甘心做幕后英雄 42 4管理咨询的理念与原则 4 2管理咨询的基本原则1 非替代原则管理咨询师不能也不应当替代客户决定某一计划是否恰当 但是 管理咨询师应确保提供客户决策所需的资讯和分析框架 以帮助客户做出理由充分的准确评估 有效地提高决策质量 43 4管理咨询的理念与原则 2 理念认同的原则管理咨询活动成功的前提是客户与管理咨询师在基本理念方面的相互认同 因此 管理咨询师在确定是否接受客户的定单 应当首先与客户进行沟通 以确认双方在基本理念方面的相互认同 44 4管理咨询的理念与原则 3 中立性原则所谓中立性原则就是指管理咨询师要在咨询活动中保持客观地 专业地向客户提供咨询意见和解决方案 不为利益所诱惑 亦不为客户的观点所左右 45 4管理咨询的理念与原则 4 创新的原则管理咨询是要帮助客户解决发展的问题 而今离开创新就谈不上发展 管理咨询师应当不断拓展自己的专业视野并不断学习 接受和创造新的管理理念和方法以便更好地服务客户 46 4管理咨询的理念与原则 5 为客户保密的原则商业秘密是客户的关键知识产权 也是客户的核心资源 由于管理咨询工作的性质 管理咨询师可以接触到客户的商业秘密 因此 为客户保密成为管理咨询师的基本职业操守 47 5管理咨询师的基本任职条件 5 1管理咨询师扮演的基本角色1 领导者 aleader 引领客户朝着正确的方向迈进 2 导师 ateacher 传播先进的管理理念和管理技术 3 教练 atutororcoach 协助客户实施解决方案 现场指导客户的操作 48 5管理咨询师的基本任职条件 5 2管理咨询师的基本任职条件 研究课题 结合管理咨询师的基本角色和前4节的内容 各小组采用头脑风暴法归纳总结提炼一个管理咨询师应该具备的基本素养 知识结构和基本能力 49 6麦肯锡案例解析 6 1概况1926年麦肯锡公司由芝加哥大学的会计学教授詹姆斯 麦肯锡创建 第一次世界大战的时候 美国企业的管理水平是很低的 麦肯锡作为教授也到很多企业里去解决管理的问题 他是企业科学管理的倡导者 强调分析 预算 计划 当时他的思想比管理实践者至少超前40年 他觉得一定要以科学的方法来帮助美国的企业 提高他们的水平 50 6麦肯锡案例解析 麦肯锡目前拥有4 500多名咨询人员 分别来自78个国家 均具有世界著名学府的高等学位 据1997年初统计 工商管理硕士 MBA 占49 具有博士学位的占16 目前 麦肯锡有遍及38个国家的74个分公司 每个分公司的咨询业务反映了各国的特色 同时又在共同理念指导下工作 在职业方式 工作质量 人才素质乃至解决问题的方式上 麦肯锡的所有公司都遵循一个共同的标准 51 6麦肯锡案例解析 麦肯锡的咨询服务对象是 企业的总裁 高级主管 部长 大公司的管理委员会 非盈利性机构及政府高层领导 麦肯锡的咨询服务主要范围包括 为各类客户特别是为企业设计 制定相配套的一体化解决方案 战略开发 经营运作 组织结构 集中于客户可以量化的业绩改进 比如说改进销售收入 利润成本 供货时间 质量等 在中国 麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上 属于战略 总体组织相关策略 和组织机构设计的内容各占1 3 52 6麦肯锡案例解析 在20世纪90年代以前 咨询只是企业经营的配角 但今非昔比 在知识统治一切的商务世界里 知识商人可谓是新崛起的精英 麦肯锡便是一个知识商团 没有几家公司可与之相比 泰勒的科学管理强调的是怎样管工人 怎么管流程 麦肯锡讲的则是怎么管老板 意思是说 20年代美国的原始创业老板的阶段过去了 即拍着脑袋做决策 有胆量就能够成功的时代过去了 他们应该让位于能够科学思考 用理性思考的职业经理 53 6麦肯锡案例解析 6 2鲍尔以及他的管理咨询理念1939年到1967年麦肯锡处于马尔文 鲍尔 MarvinBower1903 2003 的管理下 才有了今日之辉煌 鲍尔按法律事务所的合伙组织形式来塑造麦肯锡 54 6麦肯锡案例解析 1933年马文加入麦肯锡的时候 管理咨询领域的前景尚不明朗 商业和科学是大相径庭的 商业中的试验需要很长时间 48小时是绝对不够的 甚至五年也不一定够 马文在定义一个专业和麦肯锡的特色的时候 它实际上是创造了一个行业 然后他大胆而富有远见地雇佣哈佛等名校的年轻人 让他们与企业界的领导人一起工作的时候 他实际上是再造了这个行业 55 6麦肯锡案例解析 鲍尔第一次确立了公司的价值观和行为规范 提出注重公司文化的纯洁性 他在1951年果断地停止了麦肯锡的猎头业务 确立了服务于大公司并且只服务于大公司的CEO 首席执行官 的原则 鲍尔表明了在给资深高级管理者提供咨询的时候 你并不需要一个退休的首席执行官那样的老资格 年轻 睿智 经过良好培训的正直的年轻人就可以很好地完成这项工作 而且效果显著 这是一个飞跃 56 6麦肯锡案例解析 鲍尔希望管理顾问职业在社会上能得到如同医生和律师一样的信任和尊重 因此特别强调顾问职业的伦理 专业标准 责任心和独立判断意识 鲍尔说过 管理咨询这一行和会计及律师的最大不同在于 我们为总裁提供的服务常常是他们认为自己能够而且应该自己完成的 甚至在顾问被邀请开始工作后 如果不能确保管理层真正合作与支持的话 我们不可能创造任何价值 57 6麦肯锡案例解析 鲍尔认为管理顾问必须提供给客户 合同之外 其他的超值服务 无论解决问题的能力和方法 经验 技术 独立性或立场 要让客户真正信任我们并且相信我们不会对组织结构做不必要的损伤 58 6麦肯锡案例解析 鲍尔还说过 我们绝对不可以用直接或间接效益的方式来拉拢客户 如果我们进入以这种方式争取到的客户的组织中 那里的人就会采取一种对立的有害态度 看你们这些许了愿的顾问能做些什么 不要去跟客户讲自己能够解决这个问题 只是说可以帮助客户去解决问题 让客户意识到问题是自己的 必须自己解决 但是客户的力量可能不够 我来帮助你解决 59 6麦肯锡案例解析 鲍尔还强调 严守客户秘密 甚至在离开公司后仍然知道保持沉默 是最重要的品质 麦肯锡现任总裁Gupta这样评价鲍尔 他的遗产是让公司在未来仍然能够强大 他使公司合伙人赞同不上市 即不改变目前的特有管理方式 这样就有力地保证了麦肯锡在未来仍然是最有影响力的咨询公司 研究课题1 11 为什么鲍尔坚持不上市 60 6麦肯锡案例解析 6 3公司人事制度公司执行董事是由高级董事们选举出来的 任期为三年 公司严格奉行 不晋则退 的人事原则 凡未能达到公司晋升标准的人员 公司会妥善劝其退出公司 61 6麦肯锡案例解析 公司几乎所有的高级董事和董事都是通过了6 7年的严格培训和锻炼后 从咨询人员中精心挑选出来的 成为董事的机率大约是每5到6个咨询人员有一个有可能会晋升为董事 许多董事最终将会决定离开麦肯锡并加入其它大公司担任要职 例如 IBM公司 西屋电气公司 美国运通公司的总裁均是麦肯锡公司的前董事 麦肯锡的大部分雇员不是顾问 他们是从事调查 提交报告准备 会计核算等工作的 支援人员 主要辅助那些 以客户为中心 的项目组 62 6麦肯锡案例解析 公司内部建立了十分完善的考核机制 在美国每三年员工要经历一次残酷的考核和淘汰 有时候一个员工刚刚走下国际班机就接到一张纸 告诉你 你的公司评估不合格 公司已经安排了两三个面试机会 而且都是最好的国际大公司 麦肯锡的这种做法不但没有带来非议 往往还使员工十分感激 同时也有更多的人融入商战的大海 成为优秀的职业经理人 63 6麦肯锡案例解析 但是麦肯锡没有传统的等级 没有政策前鉴 没有规定如何管理客户的规则 与客户往来也没有预算 限制 也没有什么指南能告诉你怎样获得晋升或解雇职员 对极为重要的征聘也没有固定的程序 虽然所有这些事 大家都很明白 但麦肯锡并没有由此而失去控制 麦肯锡内部确有尊卑长幼之序 心理学家所称的 社会的比较 是世界上最普遍的一种力量 无论我们谈论什么事 选美 演奏大提琴的技巧 投三分球 工程 或操纵一台数控机器 人们总是将自己同别人比较 并分出高下 64 6麦肯锡案例解析 6 4公司经营理念和工作方式麦肯锡的经营理念包括 为客户而活 保持职业水平 为高层领导服务 帮助客户建立经营效能 节省客户的资源 公司建设 全球一体化 择优用人 对自己人真诚爱护 培养开放的 无等级的工作氛围 有效管理公司的资源 65 6麦肯锡案例解析 成为一名专业工作者 对质量的追求是无尽头的 发展科学管理技巧 建立团队精神 自我管理 自我约束 提出异议是自己的责任 项目就是一切 在麦肯锡项目就是收入的源泉 信誉的源泉 挑战的源泉 长久以来 组织专家曾强调 任务取向 是架构任何组织的基本准则之一 在麦肯锡 任务取向 即项目 是你自始至终在做的事 66 6麦肯锡案例解析 项目小组处理问题很紧张 极依靠于个人经验 在三到九个月的时间里 你追求一个毫无希望的复杂目标 解决 你知道你在做什么 但并不认为能够解决 客户给你提出的模糊不清的问题 你和你的同事投入几乎一窍不通的业务和技术之中 置身于人生地不熟的地方 同一些你从未见过的人一起工作 几个月内 你要掌握上面提到的所有东西 包括客户的政治伎俩 一旦有可能实施你提出的解决方案 则必须把客户公司内的政治环境纳入考虑 67 6麦肯锡案例解析 6 5公司的价值观客户利益高于公司利益做到真实 诚实 可信靠专业水平赢得客户的信任保持独立性 专业性和职业道德做自己有能力 有经验可以做到的事 一些项目宁可让给更专业的小公司去做 68 6麦肯锡案例解析 6 6公司的工作方针一 承接任何项目之前 麦肯锡会尽可能确保 首先该项目确实可对客户提供获得重大利益的机会 其次该项目没有实质性的实施障碍 但鉴于通常无法事先判定上述条件 因此 同意当客户在项目进行过程中认为该项目可能无法实现预期的利益时 客户可以随时决定终止合作关系 同样情况 麦肯锡也希望籍此保留选择 即 在公司判断外在环境的改变将使项目无法达到预期目标时 可以自由退出该合作项目 69 6麦肯锡案例解析 二 在咨询过程中 尽力和客户组织的成员密切合作 总是尽早对期望达成的项目效果建立共识 在项目过程中经常与客户公司主管们针对项目进度进行正式或非正式的沟通 针对项目探讨议题的性质和重要性 各种可行的方法 以及实现变革的时间进度等问题 设法在客户组织内的各层次建立对这些看法的共识 这种做法使在项目终期提出建议方案时 能够自然地使客户公司各层了解 接受并支持所提出的建议方案 因此 提出的书面报告内容都是已经与客户沟通和讨论过的建议 不会有令客户意外的内容 70 6麦肯锡案例解析 三 麦肯锡和客户共同解决问题 而非 替 客户解决问题 根据此项方针 项目工作完全采取与客户通力合作的方式 利用客户方面的业务知识和麦肯锡解决问题的技能和知识 在适当的时候 要求客户指派人员全职或兼职地参与项目研究 71 6麦肯锡案例解析 这样的安排方式能带来非常重要的利益 首先 该方法可大幅度提高项目咨询人员的工作效率并降低客户的费用 尤其在项目收集事实数据的阶段 其次 客户人员投入实际项目工作过程中建立起的决心与承诺将有助于方案的有效实施 此外 这种合作方式还可以使麦肯锡向客户成员传授现代管理技能 72 6麦肯锡案例解析 四 如果没有帮助客户采取必要且经济有效的步骤 确保实现真正的变革和影响 则客户会认为工作并没有完成 因此参与项目实施的第一步是协助客户制定出详细的计划与时间表 至于今后是否会更广泛地参与执行计划则视客户的需求而定 73 6麦肯锡案例解析 例如 麦肯锡参与项目实施可能仅限于监督由客户人员实施的计划进度与成果 即兼职的项目支援 或者 有时候客户会需要麦肯锡更多的投入 麦肯锡便可能协助培训客户人员 或者协助建立并支持客户的计划执行小组 另外可以协助客户开展试点 进行测试 建立模型 或者对新方案 新程序及新的组织调整进行模拟 74 5麦肯锡案例解析 五 麦肯锡公司要为客户所有信息保密的原则 同时也对任何个人所表达的敏感性意见保密 公司内部人员必须接受专门训练 保证在任何场合都不透露客户信息 为某一特定客户服务的项目小组在两年之内不能为这一客户的竞争对手服务 公司内项目资料互相封锁 调用资料要经董事批准 75 6麦肯锡案例解析 6 6公司的工作方式一 与客户建立联合工作小组建立与企业联合工作的咨询项目组 项目将由客户方面的指导委员会和项目领导小组共同来指导 具体任务将由麦肯锡公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同执行 76 6麦肯锡案例解析 二 项目小组麦肯锡以项目小组的方式进行咨询 针对既定的任务进行最佳的人员组合 各分公司经常交换咨询人员 几乎有20 的工作是由来自麦肯锡其它分公司的咨询人员完成的 每个项目小组由一名麦肯锡公司董事领导 负责计划项目任务 同客户管理层保持密切的工作关系 并对最终成果的质量负责 77 6麦肯锡案例解析 作为项目小组的领导 深入企业内部深层开展工作参与项目研究