第章信息系统的项目管理PPT课件.ppt

可编辑 1 第十一章 信息系统的项目管理 可编辑 2 本章内容 11 1信息系统建设的组织方式11 2信息系统项目管理 可编辑 3 信息系统建设项目 按照谁负责系统开发 信息系统建设项目可分成三类内部开发 Insourcing 由组织内部的信息技术部门或者信息技术力量开发信息系统 第三方开发 Outsourcing 由组织之外的第三方负责信息系统负责系统开发 知识工人开发 Selfsourcing 由知识工人自行开发各自所需系统 可编辑 4 信息系统建设的角色分工 项目管理者 信息系统项目的组织者 用户方的业务人员 信息系统的需求的提出者 也是信息系统的最终用户 用户方的决策层 信息系统开发的最终决策机构 开发方的项目管理人员 负责项目的计划 开发人员的组织与调度 开发进度的检查 以及与用户方项目管理人员工作的协调 开发方的软件编程人员 根据用户方的需求 按照项目的计划及进度进行系统开发 可编辑 5 项目组构成 管理信息系统开发需成立项目管理机构 由项目经理统一管理和协调 项目组根据工作需要可设若干小组 项目组构成项目经理 项目组长 整个项目的领导者 任务是保证整个开发项目的顺利进行 负责协调相关人员之间关系 拥有资金的支配权 并把资金作为工具进行项目管理 项目经理只有实现目的明确 技术手段适合 用人得当 才能保证系统开发的顺利进行 可编辑 6 项目组构成 过程管理小组负责整个项目的成本及进度控制 配置管理 安装调试 技术报告的出版 培训支持等项任务项目支持小组保障后勤支持质量保证小组及时发现影响系统开发质量的问题并给予解决系统工程小组用系统的观点制定出系统开发各个阶段的任务系统开发与测试小组各子系统的开发与集成 并对各系统进行测试系统集成与测试小组对整个信息系统进行综合 可编辑 7 信息系统建设的组织结构 组织结构取决于组织的管理风格 组里的人员数目及他们的技术水平和整个问题的难易程度 三种基本组织形式民主分权式 DemocraticDecentralized DD 任务协调着是短期指定的 之后就由其他协调不同任务的人所取代 控制分权式 ControlledDecentralized CD 固定的负责人协调特定的任务及负责子任务的二级负责人关系 控制集权式 ControlledCentralized CC 小组负责人管理顶层的问题解决和内部小组协调 可编辑 8 软件工程小组的四种 组织范型 封闭式范型 按照传统的权利层次来组织小组 类似CC小组 难以进行创新 随机式范型 松散地组织小组 并依赖于小组成员个人的主动性 适合创新或技术上的突破 开放式范型 试图以一种既具有封闭式范型的控制性 又包含随机式范型的创新性的方式来组织小组 适合解决复杂问题 同步式范型 依赖于问题的自然划分 小组成员各自解决问题的片断 之间没有什么主动的通信需要 可编辑 9 设计小组结构需考虑的七个项目因素 待解决问题的困难程度 要产生的程序的规模 以代码行或者功能点来衡量 小组成员需要待在一起的时间 小组生命期 问题能够被模块化的程度 待建造系统所要求的质量和可靠性 交付日期的严格程度 项目所需要的社交性 通信 的程度 可编辑 10 小组结构的选择 集中式结构能更快完成任务 适合处理简单问题 分散式小组能产生更多更好的解决方案 在处理复杂问题时成功的可能性更大 CD或CC小组结构能够成功地用来解决简单的问题 DD结构则适于解决难度较大的问题 小组的性能与必须进行的通信量成反比很大的项目最好采用CC或CD结构的小组组织方式 DD小组结构最适于解决模块化程度较低的问题 因为需要更多的通信 CC或CD结构更加合适模块化程度较高的问题 可编辑 11 信息系统建设组织中的沟通效率 人月神话 需要协作沟通的人员的数量影响着开发成本 因为成本的主要组成部分是相互的沟通和交流 以及更正沟通不当所引起的不良结果 系统调试 团队规模和沟通消耗示例 可编辑 12 提高团队效率 减少沟通消耗 提高沟通效率能够提高项目团队工作效率 良好的团队组织可以减少不必要交流和合作的数量 是提高团队效率的关键措施 减少交流的方法是明确的个人分工和接口定义 10人项目团队的组织方式 可编辑 13 信息系统建设的组织控制 组织进行有效控制的方式平稳安排通过各种措施使系统开发由小到大 平稳发展 充分估计开发中的问题和困难 限制开发展开规模在可控制范围内 整体控制把握系统性 本质性问题 建立明确系统概念 有效贯彻系统建设思想 吸引信息系统用户参与信息用户及时投入试运行是吸引用户参与开发工作并和他们具体交流的有效途径 选取那些使用效果明显又易于开发的子系统首先开发 迅速过渡整个系统的形成需要有循序渐进 不可操之过急 子系统的开发必须迅速完成 可编辑 14 信息系统建设的外包 IT外包主要指的是依靠第三方提供企业所需的IT功能 影响IT外包决策的因素企业战略的转变 IT是非核心的活动而加以外包 IT成本压力IT服务水平低 IT部门表现不好 供应商推动作用 IBM从卖硬件到提供全面解决方案 可编辑 15 IT外包的优越性 降低成本能够利用新技术更集中于核心活动改善IT管理 可编辑 16 IT外包的局限性 有的IT功能不容易从同企业分离技术发展的不确定性IT活动的估价困难IT服务提供策略的转换成本很高缺乏组织学习和创新 可编辑 17 IT外包的范围 完全外包IT资产 人员和管理责任统统从企业内部的IT部门转移给第三方供应商这部分的预算至少占整个IT预算的80 不外包80 的IT管理和服务是内部提供的选择性外包外部提供的总预算占到整个预算的20 到80 之间 可编辑 18 选择什么IT活动外包 从对企业的贡献大小和战略影响区分IT活动战略影响差异型 使企业不同于它的竞争对手的IT活动商品型 只提供必要的功能的IT活动 对企业贡献的大小关键的IT活动有用而非并不可少的IT活动 可编辑 19 基于IT活动类型的外包决策框架 关键差异型 应由内部提供这种类型的IT服务 以便保护公司的创意 竞争力 专家和革新能力 关键商品型 理论上适合于外包 但因事关重大 选择供应商时应慎重 有用商品型 外包的最佳候选者 有用差异型 IT活动的差异性对企业无益 甚至昂贵 应采取标准化措施消除这种差异以降低成本 可编辑 20 IT外包决策的其他考虑因素 技术类型 技术成熟度和技术集成度 外包管理类型 事务型外包和关系型外包 外包的目标 资源型外包和结果型外包 IT部门和供应商竞争力对比供应商服务质量和稳定性管理方式上的兼容性 可编辑 21 本章内容 11 1信息系统建设的组织方式11 2信息系统项目管理 可编辑 22 案例 信息技术项目的混沌状态 1995年 权威的咨询公司斯坦迪什咨询集团在美国国内调查了365位信息技术高层经理人员和他们管理着的8380多个不同的信息技术应用项目之后 公布了一项名为 混沌 的研究报告 正像题目所含的意思那样 信息技术项目正处于一个混沌的状态 在20世纪90年代初期 美国公司每年要在大约175000多个信息技术的应用开发项目上花费2500多亿美元 其中有主管机动车的州政府部门的新数据库系统开发 新的汽车租赁与旅馆预订系统的开发 银行系统客户服务器结构的设计与实施等等 可编辑 23 调查发现 大型的公司在一个信息技术开发项目上平均要投入230万美元 中型公司要花费130万美元以上 而小公司也要在43 4万美元以上 但是所有信息技术项目的平均成功率只有16 2 成功的定义是在计划的时间和预算内实现项目目标 研究还发现 仅1995年一年 有31 的信息技术项目在完工之前就被取消了 花掉了美国公司和政府有关部门8l0亿美元的投入 报告的作者坚决认为信息技术业的项目管理有改进的必要 可编辑 24 斯坦迪什公司在1998年做的后续研究资料显示 由于项目管理水平的提高 信息技术项目已经有所改进 1998年失败项目投入从1995年的810亿美元下降到大约750亿美元 成本超支也从l995年的590亿美元急剧下降到1998年的220亿美元 最新的研究还表明 有26 的信息技术项目成功实现了范围 时间和成本目标 尽管有了这些提高 但仍有46 的信息技术项目超出预算和最后期限 另有28 的项目没有成功 可编辑 25 以上资料说明 20世纪90年代以来 商业环境比过去几十年要复杂得多 如今 新技术应用对许多企业来说已经成为一个极为重要的成功因素 计算机硬件 软件和网络已经彻底改变了我们的工作环境 这些变化使得现代项目的规模不断加大 投资越来越高 涉及专业越来越广泛 项目内部关系越来越复杂 传统的管理模式已经不能满足运作好一个项目的需要 于是也就增加了对项目进行管理的要求 实际上 如今的公司都已经认识到 要想获得成功 就必须熟悉并能够运用现代项目管理方法 可编辑 26 信息系统的管理 信息系统的管理从广义上讲 涉及整个系统的生命周期 也即包括系统开发的项目管理 运行管理及系统评价等 项目开发的项目管理系统的运行管理 可编辑 27 信息系统的开发是一项费时费力的艰巨复杂的系统工程 管理信息系统的开发难度往往要大于技术系统的开发 1 信息系统的开发是一种变革 常常会遇到企业的阻力 可编辑 28 基层的阻力来自担心自己的工作被计算机替代或由于难以改变自己的工作方式而采取不合作的态度 中层的阻力来自担心新的信息系统会使权力结构与管理方式发生变化 从而影响自己原有的地位 高层的阻力则是由于不真正了解信息系统及其作用 不重视 不亲自参与而造成的 可编辑 29 2 管理工作的不确定性与不稳定性 不确定性反映在管理过程难以完整地用文字表达 对信息系统的信息与功能需求一时也不能完全说清楚 使信息系统开发项目带有一定的灰度 并需在开发过程中不断地去补充与完善管理过程的描述与目标系统的需求 可编辑 30 不稳定性是指管理工作的要求 内容与方法常发生变化 这种变化常使刚开发出的系统或子系统与实际情况不符 在未使用前就要修改 可编辑 31 面对信息系统项目开发中的问题 如何解决呢 1 培训 2 良好的项目管理与组织 可编辑 32 项目工作计划 信息系统的开发应该作为一个工程项目来管理 其主要内容是运用系统工程方法制定好开发工作计划 并对计划的落实进行组织 监督与控制 以保证按时开发出预定目标下的信息系统 可编辑 33 1 信息系统开发项目工作计划的编制 确定开发阶段 子项目与工作步骤以及顺序与工作量 制定项目工作计划 可编辑 34 第一步 首先确定开发阶段 子项目 工作步骤及其顺序 工作量安排等 开发阶段 子项目与工作步骤的划分 开发阶段是项目开发过程中的大段落 每个阶段成果明确 开发阶段的划分与采用的开发策略 开发方法有关 当综合性地采用多种开发策略与方法时 可以存有并列的开发阶段 可编辑 35 系统分析 系统设计 系统实施 结构化方法 原型法 初步分析 原型设计制作 原型评价与改进 系统成型 购置商品软件与专门开发并举 购前工作 购后工作 除了上述阶段外 可编辑 36 子项目是因系统过于庞大 须分轻重缓急逐步开发而划分的分项目 子项目可按系统的构成来划分 例如 应用系统中的各子系统 系统平台 培训等 子项目的划分不是时序的 有些子项目会延续多个开发阶段 可编辑 37 工作步骤是开发阶段的进一步细分 每一个工作步骤完成一项具体的工作内容 可编辑 38 子项目之间的依赖关系与系统的开发顺序 基础的 前端的子项目 应先安排 例如 销售子系统 工程数据管理子系统等 依赖性的 建立在其他子项目之上的子项目 应后安排 例如 生产管理子系统 财务管理子系统等 一些难度低 见效快的子项目也应予以优先安排 为充分体现信息系统的效益及激发企业管理人员的信心 例如 库存管理子系统等 可编辑 39 各开发阶段 子项目与工作步骤的工作量 依据经验统计数据给出估计数 系统分析与系统设计阶段的工作量在开发总工作量中占有很高的比例 这也表明系统开发的前期工作是非常重要的 用人年数表示的工作量来确定项目所需的时间 主要取决于投人的开发人员数 但研究表明 信息系统的开发人员与开发时间不能正比互换 可编辑 40 第二步 制定项目工作计划 通常有甘特图与网络计划法 甘特图 GanttChart 又称线条图 法 甘特图法是以发明者的名称命名的 又名线条图 展开图 横线工作法 实际上是一种常用的日程工作计划进度图表 它基本上是一种线条图 纵轴展示计划项目 横轴展示时间刻度 线条表示计划完成的活动和实际的活动完成情况 可编辑 41 可编辑 42 关于工厂建设甘特图 活动 报告日期 以纵轴展示计划项目 横轴展示时间刻度 计划进度 实际进度 可编辑 43 企业信息系统建设的进度示例 可编辑 44 双代号网络图的组成 由工作 节点 线路三个基本要素组成 工作 过程 工序 活动 1 概念 指可以独立存在 需要消耗一定时间和资源 能够定以名称的活动 或只表示某些活动之间的相互依赖 相互制约的关系 而不需要消耗时间 空间和资源的活动 2 工作的分类 需要消耗时间和资源的工作 只消耗时间而不消耗资源的工作 不需要消耗时间和资源 不占有空间的工作 可编辑 45 3 工作的表示方法 实工作 它是由两个带有编号的圆圈和一个箭杆组成 虚工作 可编辑 46 3 节点种类 4 节点与工作的关系 可编辑 47 双代号网络图的绘制 绘制网络图的基本规则 1 必须正确表达已定的逻辑关系 可编辑 48 可编辑 49 示例 已知各项工作之间的逻辑关系如下表所示 试绘制双代号网络图 D 可编辑 50 示例 已知各项工作之间的逻辑关系如下表所示 试绘制双代号网络图 E 可编辑 51 示例 已知各项工作之间的逻辑关系如下表所示 试绘制双代号网络图 可编辑 52 示例 某工程各项工作间的逻辑关系如下表所示 试绘制双代号网络图 可编辑 53 可编辑 54 2信息系统开发项目进度控制 在实际中 几乎没有一个信息系统开发项目能按计划进度完成 由此造成的损失也是很大的 因此信息系统开发项目的进度控制显得尤为重要 进度控制通过计划执行的监督和检查 计划延误的分析和解决等活动实现 可编辑 55 计划发生延误原因 要进行具体原因的分析 除了有与其他工程项目同样存在的环境变化 资金不到位 人员变动等原因外 还有一些特殊的原因 它们主要是 可编辑 56 各项开发活动的工作量是凭经验估计的 实际工作量与预计数发生较大的差别 开发过程中产生不少事先末估计到的活动 使工作量增加 由于需求或其他情况发生变化 使已完成的成果要作局部修改 造成返工 可编辑 57 针对不同的原因 可能采取的解决措施有 开发中的不确定性问题 可事先在工作计划中留有一定的宽裕度 例如工作步骤的工作量取上限 预设机动时间等 开发过程中经常性地与用户交换意见 随时掌握企业的发展动向 及时地明确遗留的不确定问题 以减少返工现象 可编辑 58 当关键路线上的活动延误时 要调配现有开发人员 或加班加点 或集中人力予以重点解决 增加开发人员 充实薄弱环节 但如前所述 开发人员并不能与时间成正比对换 即开发人员的增加对延误问题的解决能力是很有限的 在上述措施难以有效解决延误问题时 对原定计划作调整 可编辑 59 案例 B公司为A企业建设客户服务中心的项目管理 1项目描述A企业要建设一个客户服务中心 向客户提供有关本企业产品的咨询 查询 委托 投诉等服务 并希望能够尽可能采用各种计算机和通信技术 为客户提供快速 准确和渠道多样 包括电话 传真 WEB 邮件等 的服务 可编辑 60 1 1背景客户服务中心在国内至多属于萌芽状态 A企业的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理 而且原来并不存在客户服务中心这样的机构 B公司擅长的领域是典型的基于UNIX与TCP IP的交易处理系统 对于建立客户服务中心所需要的CTI知识知之甚少 WEB开发也从来没有尝试过 总而言之 这是个新领域 在机会存在的同时 风险也非常大 可编辑 61 1 2结果B公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品 Browser WebServer DatabaseServer结构 CTI技术 排队机 并独立开发语音传真服务器 最后按时完成项目 该项目的完成为后续合作奠定基础 在第二年很快就签署二期合同 无论是客户还是公司 都对项目的结果表示满意 项目成员也对能参与这个项目表示高兴 可编辑 62 2项目过程成功的关键因素 项目完成后 公司及客户都认为 因为有一个合格的项目经理 起始阶段 执行阶段 结束阶段 可编辑 63 2 1起始阶段在项目意向明晰后 项目经理首先做的事情是 查阅资料 确定助手 制定下一步计划 1 查阅资料主要分两方面 一方面是客户服务中心的技术实现 一方面是A企业的业务运作 2 助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理有互补作用 可编辑 64 3 下一步的计划就是 和客户面对面的沟通 了解客户的期望以及对项目的认知情况 了解客户的业务 进一步了解相关技术 编写方案建议书 可编辑 65 在这个阶段 项目经理还有两件事做得非常好 1 一个是让公司高层领导重视这个项目 从而获得公司高层的支持 这对随后项目实施过程中得到其它部门的配合是非常重要的 2 一个是和销售经理形成良好的分工合作关系 各自完成份内工作 并注意时刻分享项目信息 在许多项目中 项目人员和销售人员往往是隔离的 甚至是对立的 最后往往只能走向失败 可编辑 66 2 1执行阶段1 具体的项目组织结构和角色如下 可编辑 67 2 计划的执行在计划制定之后 项目的成功与否就