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1 第四章工程项目的系统分析 工程项目系统分析过程和方法工程项目范围的确定工程项目范围管理工程项目工作分解结构 WBS 工程项目系统界面分析工程项目系统系统的描述体系 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 2 一 工程项目的系统分析过程和方法 1 工程项目系统特点 系统是由若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成 且有特定功能的整体 任何工程项目都是一个系统 具有鲜明的系统特征 任何项目管理者 项目的参加者 工程技术人员首先必须确立基本的系统观念 这体现在 全局的观念 系统地观察问题 解决问题 作全面的整体的计划和安排 减少系统失误 追求项目的整体最优化 强调系统目标的一致性 强调项目的总目标和总效果 而不是局部优化 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 3 在现代工程项目管理中 人们越来越强调系统的集成 项目系统集成包括许多方面的含义 表现在 将项目的整个生命期 从项目构思到项目运行的全过程的各个阶段综合起来 形成项目全生命期的管理 把项目的各部分有机地结合在一起 保证一切目标 子系统 资源 信息 活动及组织单位结合起来 按照计划使之形成一个协调运行的综合体 将项目管理的各个职能 如成本管理 进度管理 质量管理 合同管理 信息管理等综合起来 将项目的目标系统设计 可行性研究 决策 设计和计划 供应 实施控制 运行管理等综合起来 形成集成管理系统 工程项目作为一个复杂系统 是技术 物质 组织 行为 管理系统的综合体 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 4 按照系统理论 工程项目具有如下系统特点 结合性 任何工程项目系统都是由许多要素组合起来的 相关性 各子单元间互相联系 互相影响 共同作用 构成严密 有机的整体 目的性 项目有明确的目标 贯穿于项目的整个过程和项目实施的各方面 开放性 任何项目都在一定的社会历史阶段 一定的时间和空间中存在 动态性 项目的各个系统在项目过程中都显示出动态特征 其他特点 1 新颖性 2 复杂性 3 不确定性 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 5 2 项目系统分析的作用项目系统分析 按系统工作程序 在具体的项目工作 如设计 计划和实施之前必须对这个系统作分析 确定它的构成及系统单元之间的内在联系 项目系统分析 是项目管理的基础工作 是项目管理最有力的工具 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 6 3 项目系统分析过程1 对项目的系统总目标和总任务进行全面研究 以划定整个项目的系统范围 2 采用系统分解方法 将项目系统按照一定规则自上而下 由粗到细进行分解 3 系统单元界面分析 4 项目系统说明 项目系统分析是一个渐进的过程 它随着项目目标设计 规划 详细设计和计划工作的进展而逐渐细化 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 7 4 项目系统分解方法1 结构化分解方法 任何项目系统都有它的结构 都可以进行结构分解 分解的结果通常为树形结构图 例如 项目的目标系统可以分解成系统目标 子目标 可执行目标 得到目标分解结构 OBS 工程的技术系统可以分解成子系统 功能区间和专业要素 EBS 还有 组织分解结构 OBS 工作分解结构 WBS 资源分解结构 RBS 合同分解结构 CBS 风险分解结构 RBS 等 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 8 2 过程化分解方法 项目由许多活动组成 活动的有机组合形成过程 在项目管理中可从以下几个角度进行过程的分解 项目的实施过程 前期策划 设计 计划 施工等阶段 每一个阶段可以进一步分解成工作过程 管理工作过程 预测 决策 计划 控制 反馈等 行政工作过程 各种申报批准过程 招标投标过程等 专业工作的实施过程 如一个房屋基础工程的施工可以分解为挖土 做垫层 扎钢筋 浇捣混凝土等工作 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 9 二 工程项目范围的确定 1 项目范围工程项目本身是一个系统 系统应该是有边界的 工程项目范围 是指工程项目各过程的活动总和 或指组织为了成功完成工程项目 并实现工程项目各项目标 所必须完成的各项活动 所谓 必须 完成的各项活动 是指不完成这些活动工程项目就无法完成 所谓 全部 活动 是指工程项目的范围包括完成该工程项目要进行的所有活动 不可缺少或遗漏 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 10 产品范围与项目范围 产品范围 product scope 某项产品 服务或成果所具有的特性和功能 项目范围 project scope 为交付具有规定特性与功能的产品 服务或成果而必须完成的工作 简单地说 项目就是做什么 如何做 才能交付该产品 通常产品范围的定义就是对产品要求的度量 而项目范围的定义落实在一系列要做的工作上 两种范围定义立足不同的角度 结合起来的结果即是经过项目的工作 最终交付一个或一系列满足特定要求的产品和服务 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 11 项目范围的定义要以其组成的所有产品的范围定义为基础 但是又不限于产品范围 它还包括为了实现这些产品范围内的工作必须要做的管理工作 进度管理等 有可能一个产品的范围很大 我们只是将其中的一小部分作为项目 这时 项目范围与产品范围就是交叉关系 产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的两种范围应该很好地结合起来 以确保项目所做的工作能够取得规定的产品 产品范围与项目范围 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 12 工程项目范围确定的依据1 项目目标的定义和批准的文件 项目建议书 可研报告 项目任务书 2 项目产品描述文件 功能描述文件 规划文件 设计文件 相关规范 可交付成果清单 3 环境调查资料 法律法规 设计和施工规范 现场条件 周边组织要求 4 项目的其他限制条件和制约因素 预算 资源 时间的限制 5 已建项目相关历史资料 同类项目经验教训 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 13 2 工程项目范围确定的过程如图3 11 项目目标的分析 2 项目环境的调查与限制条件分析 3 项目可交付成果的范围和项目范围的确定 4 对项目进行结构分解工作 WBS 5 项目单元的定义 6 项目单元之间界面的分析 包括界限的划分与定义 逻辑关系的分析 实施顺序安排 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 14 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 15 工程项目范围的确定及定义 确定工程项目范围 其结果需要编写正式的项目范围说明书 包括详细的辅助内容以及范围管理计划 工程项目范围说明书 是项目组织与项目业主 客户 之间对项目的工作内容达成共识的基础 用来对项目范围达成共同的理解 并确认这样的理解 并以此作为将来项目管理的基础 项目范围管理计划 描述如何管理项目的范围 项目经理应当与项目的主要利益相关者共同编制项目范围说明书 客户应当在范围说明书上签字 以表示对项目范围的同意与认可 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 16 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 17 三 项目范围管理项目范围管理包括了用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作 以顺利完成项目所需要的所有过程 它主要涉及定义与控制项目应该包括和不应包括的内容 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 18 项目范围管理 编制范围管理计划 范围定义 创建WBS 项目管理知识体系指南 PMBOK 范围确认 范围控制 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 19 编制范围管理计划ScopePlanning 范围管理计划是用以描述团队如何定义项目范围 如何制定详细的范围说明书 如何定义和编制WBS以及如何验证和控制范围 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 20 范围定义ScopeDefinition 是制定项目和产品详细描述的过程 并把结果写进详细的项目范围说明书中 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 21 创建WBSCreateWorkBreakdownStructure WBS WorkBreakdownStructure 是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的 更易于管理的组成部分的过程 未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 22 范围确认ScopeVerification 是项目干系人 发起人 客户和顾客等 正式接受已完成的项目范围的过程 范围核实需要审查可交付成果和工作结果 以确保它们都已正确圆满地完成 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 23 范围控制ScopeControl 是监督项目和产品的范围状态 管理范围基准变更的过程 应当全过程地与其他控制过程结合起来 如进度控制 成本控制 质量控制等 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 24 项目范围管理的目的1 确定应完成的工程活动内容 以便作出详细定义和计划 2 确保在预定的项目范围内有计划的完整的进行项目的实施和管理工作 便于项目实施控制 3 确保项目各项活动满足项目范围定义的要求 4 为进一步确定项目费用 时间和资源计划作准备5 划定项目责任 方便对各项目任务承担者进行监督 考核和评价 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 25 案例 范围定义 希赛信息技术有限公司 CSAI 原本是一家专注于企业信息化的公司 在电子政务如火如荼的时候 开始进军电子政务行业 在电子政务的市场中 接到的第一个项目是开发一套工商审批系统 由于电子政务保密要求 该系统涉及到两个互不联通的子网 政务内网和政务外网 政务内网中储存着全部信息 其中包括部分机密信息 政务外网可以对公众开放 开放的信息必须得到授权 系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息 访问的信息必须是一致可靠 政务内网的信息可以发布到政务外网 政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统 张工是该项目的项目经理 在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同 有其自身的特殊性 若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败 因此采用了严格瀑布模型 并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案 在经过严格评审后实施 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 26 案例 范围定义 在项目交付时 虽然系统完全满足了保密性的要求 但用户对系统用户界面提出了较大的异议 认为不符合政务信息系统的风格 操作也不够便捷 要求彻底更换 由于最初设计的缺陷 系统表现层和逻辑层紧密耦合 导致70 的代码重写 而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求 最终又重写的部分代码才通过验收 由于系统的反复变更 项目组成员产生了强烈的挫折感 士气低落 项目工期也超出原计划的100 问题1 请对张工的行为进行点评 问题2 请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题 问题3 请结合你本人实际项目经验 指出应如何避免类似问题 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 27 分析 问题1 1 张工注意到了系统运行环境的特殊性 在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求 2 张工忽略了系统用户的潜在要求 在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰 造成系统交付时的重大变更 3 张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理 造成了系统第二次的变更 4 张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理 而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发 5 张工没有对设计质量进行有效的控制 造成表现层中耦合了业务逻辑 增加了修改的代价 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 28 分析 问题2 1 张工没有挖掘到系统的全部隐性需求 缺乏精确的范围定义 2 在发生第一次变更时 张工仍没有有效的范围管理 从而造成系统的二次变更 3 重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足 导致一而再再而三的反复 问题3 有效的范围管理包括了从范围定义到范围控制等多方面的工作 每一项工作都是重要的 对于本案例 要结合行业特点进行需求分析 挖掘系统潜在的需求 同时通过原型等方法来辅助需求的定义 避免范围定义不清晰的问题 在发生需求变更时需要进行有效的需求控制 尽量在满足用户需求的前提下缩小需求范围 坚决避免需求的再次变更 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 29 1 工程项目工作分解结构的概念工程项目结构分解 是指将项目范围所规定的全部工作分解为较小的 便于管理的独立活动的工作过程 分解所得结果被称为工作分解结构 即WBS WorkBreakdownStructure 是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的 家族树 规定了项目的全部范围 目的是防止 遗忘或疏忽必需的工作 实施过程中频繁的变更 项目功能不全和质量缺陷 合同发生争执 项目失败 计划前的计划 设计前的设计 四 工程项目的工作分解结构 WBS 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 30 工程项目结构分解是项目计划前的一项十分困难 十分重要的工作 目前尚没有大家统一认可的通用的分解方法 常见的工程项目的结构分解包括如下两类 1 结构化的分解方法 项目系统 1 按功能区间分解 产品结构 单项工程 按平面或空间位置进行分解 按多个功能面进行分解 2 按技术要素进行分解 一个功能面又可以分为各个专业要素 有些专业要素还可以进一步分解为子要素 如 教学楼 建筑工程 2 工程项目结构分解的方法 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 31 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 32 安装工程的WBS分解一级可以按照地理位置划分为 若干车间 单位 单项工程 二级可以按照专业划分为 土建工程和安装工程 单位工程 三级可以按照专业工种划分 如安装工程可以分解成 设备安装 管道安装 电气安装 自控仪表安装 防腐保温工程等 分部工程 四级可以按照规格划分 如设备安装按照设备个体分解 管道按照种类和工程直径划分等等 分项工程 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 33 某电厂建设项目WBS 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 34 2 过程化的分解方法 实施过程 1 按照项目主要阶段分解 四个阶段 2 按照专业工作的内容划分 基础施工 3 按照项目管理过程分解 某项目包括一栋楼和楼外工程建设 其结构分解图如下图所示 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 35 某办公楼工程建设项目分解结构图 某项目 招标 设计 计划 采购 施工 验收 投产 保修 项目管理 办公楼 结构 技术 设备 其它 楼外工程 实验设备 办公设备 通信设备 消防设备 供电 供暖 通风 供水 基础 主体 屋面 装饰 道路 停车场 绿化 大门 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 36 工程项目结构分解的过程 1 分析工程的主要组成部分 将项目分解成任务明确的子项目 2 研究并确定每个子项目的特点 以及完成它所需的活动 作进一步分解 3 重复分解工作 直到某级别每一单元的任务足够详细 且可方便估算出费用和工期 4 将各层次项目单元收集于检查表上 将项目单元分组 形成项目的工作分解结构图 5 分析评价各层次的分解结果的正确性 完整性和规范性 6 由决策者审查批准结构图 7 建立项目的编码规则 对分解结果进行编码 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 37 3 工程项目结构分解的结果 1 树型结构图又称组织结构图形式 其特点是层次分明 非常直观 但不容易修改也比较难展示项目的全貌 2 项目结构分解表工作分解结构图一旦完成以后 将它与有关组织机构图加以对照 用工作分解结构来在有关组织机构当中分配任务和落实责任 这就构成了责任图 或者称为责任矩阵 责任图将所分解的工作落实到有关部门和个人 是以表格的形式表示完成工作分解结构中的单元的个人责任的方法 3 项目结构分解说明书WBS的结果就是项目的工作范围文件 如果项目任务的完成是一份合同 则WBS的结果就是合同工作范围文件 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 38 10000 11000 12000 13000 14000 11100 11200 12100 13100 12200 13200 14100 14200 12200 12210 12220 12230 12221 12222 14300 子结构图 项目 子项目 任务 项目树形结构图 子任务 工作包 项目单元 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 39 某项目结构分解表 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 40 工作结构分解的层次 WBS最常见的形式是五 六 级别 层次 的关联结构 如下图所示 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 41 图某市国际会展中心首期工程的分解结构 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 42 大项目 项目 活动 任务 工作包 工作单元 大项目 项目 阶段 过程 活动 任务 工作包 工作单元 0级1级2级3级4级5级 图6级WBS图 图8级WBS图 0级1级2级3级4级5级6级7级 子任务 卢向南书 p50多一个子任务 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 43 4 工程项目分解结构编码设计工作分解结构中的每一项工作单元都要编上号码 用来惟一确定每一个单元 这些号码的全体叫做编码系统 编码系统同项目工作分解结构本身一样重要 在项目规划和以后的各个阶段 项目各基本单元的查找 变更 费用计算 时间安排 资源安排 质量要求等各个方面都要参照这个编码系统 利用编码技术对WBS进行信息交换 可以简化WBS的信息交换过程 项目的编码一般按照结构分解图 采用 父码 子码 的方法编制 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 44 父码 子码 的编制方法要点1 WBS编码是由五位数字组成 编码的每一位数字 由左到右表示不同的级别 2 在WBS编码中 任何等级的工作单元 是其余全部次一级工作单元的总和 3 在制定WBS编码时 责任与预算也可以用同一编码数字制定出来 4 编码设计对于作为项目控制系统应用手段的WBS来说是个关键 5 在编码设计时 如果在一个既定层次上 应该尽量将同一代码用于类似信息 这样可以使编码更容易被理解 6 工作分解结构图一旦确定下来以后 除非特殊情况 应当不能随便加以改动 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 45 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 46 第一层表现了总的项目目标 即完成项目包含的工作的总和 对高层管理人员有用 第二 三层适合中层管理人员 第四 五层则针对一线管理人员 第二层是项目的主要可交付成果 但不是全部成果 主要成果应该包括可交付物及里程碑 第三 四层是可交付子成果 WBS的最低一层被称为工作包 工作包是短时间的任务 是项目的最小可控单元 在这一层次上 应能够满足用户对交流和监控的需要 这是项目经理 工程和建设人员管理项目所要求的最低层次 每个工作包都是一个控制点 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 47 工作包应具有以下特点 与上一层次相应单元关联 与同组其他工作包关系明确的独立单元 责任能够落实到具体单位或个人 充分考虑项目的组织机构 可确定工期 时间跨度最短 能够确定实际预算 人员和资源需求 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 48 练习 消费市场调查项目 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 49 5 工程项目工作分解结构的作用 1 保证项目结构的系统性和完整性 2 通过结构分解 使项目的形象透明 使人们对项目一目了然 使项目的概况和组成明确 清晰 3 用于建立目标保证体系 4 项目结构分解是进行目标分解 建立项目组织 落实组织责任的依据 5 项目结构分解是进行工程项目网络计划技术分析的基础 其各个项目单元是工程项目实施进度 成本 质量等控制的基础 6 项目结构分解中的各个项目单元是工程项目报告系统的对象 是项目信息的载体 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 50 工程项目工作结构分解的作用图 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 51 6 项目结构分解的基本原则1 应在各层次上保持项目的完整性和合理性 2 一个项目单元不能同时从属于两个上层单元 3 由一个上层单元分解得到的下层单元应具有相同的性质 4 项目单元应有较高的整体性和独立性 便于区分不同的责任者和不同的工作内容 5 项目分解结构应有一定的弹性 应能方便地扩展项目的范围 内容和变更项目的结构 6 符合要求的详细程度 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 52 案例 工作要点 M集团是希赛信息技术有限公司 CSAI 多年的客户 CSAI已经为其开发了多个信息系统 最近 M又和CSAI签订了新的开发合同 以扩充整个企业的信息化应用范围 张工担任该项目的项目经理 张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解 并参考了公司同M曾经合作的项目 评估得到项目 总工作量60人月 计划工期6个月 项目刚刚开始不久 张工的高层经理S找到张工 S表示 由于公司运作的问题 需要在4个月内完成项目 考虑到压缩工期的现实 可以为该项目在增派两名开发人员 张工认为 整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的 评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据 该工作量是客观真实的 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 53 目前项目已经开始 增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况 因此即使增派两人也很难在四个月内完成 如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标 肯定会降低项目的质量 造成用户不满意 因此 张工提出将整个项目分为两部分实现 第一部分使用三个半月的时间 第二部分使用三个月的时间 分别制定出两部分的验收标准 这样不增派开发人员也可以完成 高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求 用户也同意按照这种方案进行实施 六个月以后 项目在没有增加人员的前提下顺利地完成 虽然比最初计划延长了半个月的工期 但既达到了公司的要求 客户对最终交付的系统也非常满意 项目组的成员也没有感受到很大的压力 问题1 指出张工是如何保证项目成功的 问题2 试结合案例指出项目范围管理的工作要点 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 54 分析 问题1 1 张工首先对最初的项目范围进行了清晰的定义 并根据定义对工作进行了分解 制定了WBS 2 张工对项目进行了估算 且估算结果真实可信 对项目工作量有量化的把握 3 在出现新的项目目标后 张工对项目进行了范围控制 缩小了第一阶段实现的范围 4 张工对重新定义的项目范围进行了确认 与高层经理和客户达成一致 5 张工对项目进行了沟通管理 协调了多个项目干系人之间的矛盾 问题2 项目范围管理的要点 1 范围管理计划 2 范围定义 3 工作分解 4 范围确认 5 范围控制 在本案例中 张工首先进行了范围定义和工作分解 得到了清晰的项目范围 在出现新的项目目标后 张工进行了范围控制 重新定义了两个阶段的项目范围 最后 张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 55 五 工程项目系统界面分析 1 界面项目是一个有机整体 系统的功能常常是通过系统单元之间的相互作用 相互联系 相互影响实现的 各类项目单元之间存在着复杂的关系 即它们之间存在着界面 所谓界面 就是相互作用的子系统之间的结合面 界面管理 就是对这些结合面的识别 规划和控制 以达到项目综合管理的目的 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 56 系统单元之间界面的划分和联系分析是项目系统分析的内容 工程项目的界面主要包括 目标系统界面 技术系统界面 行为系统界面 组织系统界面 系统与环境系统 与上层组织之间存在着复杂的界面 在现代项目管理中界面问题十分重要 集成化管理主要难点是界面问题 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 57 2 界面管理 1 界面管理首先要保证系统界面之间的相容性 使项目系统单元之间有良好的接口 2 保证系统的完备性 不失掉任何工作 设备 数据等 防止发生工作内容 成本和质量责任归属的争执 3 对界面进行定义 并形成文件 在项目的实施中保持界面清楚 当工程发生变更时特别应注意变更对界面的影响 4 界面通常位于专业的接口处 项目生命期的阶段连接处 项目控制必须在界面处设置检查验收点和控制点 大量的管理工作都集中在界面上 应采用系统方法从组织 管理 技术 经济 合同各方面主动地进行界面管理 5 在项目的设计 计划和施工中 必须注意界面之间的联系和制约 解决界面之间的不协调 障碍和争执 主动地 积极地管理系统界面的关系 对相互影响的因素进行协调 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 58 3 项目系统界面的定义文件 项目系统界面的定义文件应能综合地表达界面信息 包括 界面的位置 组织责任的划分 技术界限 界面上工作的界限和归宿 工期界限 活动关系 资源 信息 时间安排 成本界限等 在项目结构分解时 应着重注意界面 划清其界限 在项目施工过程中 通过图纸 规范 计划等进一步详细描述界面 目标 设计 实施方案 组织责任的任何变更 都可能影响上述界面的变更 故界面文件必须随工程变更而变更 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 59 界面说明 表 2020 3 18 华北电力大学工程造价教研室刘梅 60 六 工程项目系统的描述体系 工程项目的系统描述是通过许多文件说明和定义的 包括 项目目标设计文件 项目定义文件 可行性研究报告 项目任务书 总体设计 规划 文件 详细设计文件 规范和图纸 项目结构图 计划文件 工期 费用计划 招标文件 合同文件 操作说明等 共同构成了工程项目范围描述体系 工程项目的系统描述文件可以分为以下几个层次 1 项目系统目标文件2 工程系统设计 说明 文件 1 规划设计文件 2 各栋建筑的策划文件 3 功能面或空间的要求说明 4 要素