从专业到管理(学员版)详解PPT课件.ppt

1 从专业到管理如何成为一名优秀的管理者 主讲 费宁 2 五项管理技能提升训练 从专业到管理的角色转换 1 2 从专业到管理 3 从专业到管理的角色转换 从专业到管理的角色转换 4 从专业到管理的角色转换 结果是 自己辛苦 上下抱怨 工作做不好 员工角色主管角色职责技能业绩心态 角色转换失败的原因 从专业到管理的角色转换 5 如何成为一名优秀的管理者 从专业到管理的角色转换 组织的特征由一群人组成 2 组织成员具有共同的目标 组织目标有系统化的结构 组织结构 从专业到管理的角色转换 管理者是谁 6 组织的产生 从自然人走向组织人 管理者的产生 理念组织是通过分工协作形成群体力量的 在实现共同目标的基础上实现每一个组织成员的个人目标 因此 一个人只有愿意遵循组织规范 并能够为组织做出自己的贡献 才能置身于组织 成为组织中的一员 行为认真做好本职工作 并勇于承担相应责任 体现自己价值 主动配合他人 分工不分家 能够从全局角度出发考虑问题和采取行动 成为组织中的一员 从专业到管理的角色转换 7 组织的产生 从自然人走向组织人 管理者的产生 组织的分工操作者 在组织中直接从事具体任务的人 其职责是按标准做好组织所分派的具体的操作性事务 管理者 是那些在组织中领导他人完成具体任务的人 其职责是集众人力量完成组织目标 管理者的分工高层管理者 总经理 副总经理 决策层 决定做什么中层管理者 部门经理 运作层 决定怎么做基层管理者 部门主任 班组长 执行层 督导操作层按标准做 从专业到管理的角色转换 8 从专业到管理的角色转换 管理者的位置在哪里 9 10 亲自去完成工作任务 通过他人去完成工作任务 集众人的力量以达成一组织的目标 从专业到管理的角色转换 管理者是做什么的 11 管理和实务操作职能在机构中的分配比例 管理与实务操作职能在组织中的分配比例 管理职能 实务操作 高层 基层 中层 注意管理者在完成了自身的工作后 应尽量多花些时间在管理职能上 即使在亲自实务操作时也不能忽视其管理职能 否则表现将等同于普通员工 部门主管应避免操作员倾向 从专业到管理的角色转换 12 目标 计划 组织 领导 控制 下图所显示的各个管理职能是一个管理循环过程 之所以是这个顺序是因为每个职能需要依赖前一个或前几个职能 它们既各自独立又相互联系和相互影响 在现实中 管理者不会用一周时间做计划 然后用一周时间去组织等 相反 管理者经常在一个工作日内同时履行几个职能 因此 下图表示的是一般管理模型 计划 组织是管理的准备阶段 领导和控制是管理的实施 不能与准备阶段断开 否则计划将无法按预期的要求实现 常见的是 基层管理者花多数时间在领导和控制上 这是因为基层管理者直接与在一线的下属一起工作 相反 更高层级的管理者在计划 组织上花更多的时间 管理者的4大管理职能 从专业到管理的角色转换 13 制定目标 然后决定如何实现目标 与管理者密切相关的管理技能 目标管理 工作计划与时间管理 员工职业生涯规划 从专业到管理的角色转换 14 设计组织结构 人员配置 分配任务 与管理者密切相关的管理技能 组织结构设计与定员 编写部门职能说明书 编写职务说明书 招聘 调职 晋升 分配工作任务与授权 从专业到管理的角色转换 15 与管理者密切相关的管理技能 教练技术与沟通 在岗培训与离岗培训 在工作中指导 员工激励 劝导 训导 处罚 从专业到管理的角色转换 以一定方式影响员工的行为 16 与管理者密切相关的管理技能 事前 选人 培训 事中 指导 劝导 训导 事后 绩效考核 工作标准是管理者与员工双方接受的关于工作表现的准则 好的标准是清楚的 具体的 可衡量的 具有挑战性但可实现的 工作标准是计划的产物 从专业到管理的角色转换 通过监控 纠偏 使员工的工作表现达到标准 17 从专业到管理的角色转换 各阶层对管理者的期望是什么 18 从专业到管理的角色转换 目标管理路线图 19 你想怎样被人管 你就怎样去管理你的下属 从专业到管理的角色转换 20 五项管理技能提升训练 从专业到管理的角色转换 1 2 从专业到管理 21 如何打造高效团队 五项管理技能提升训练 22 管理者 团队 个人 组织 什么是团队 1 2 3 4 5 五项管理技能提升训练 23 个人素质 个人行为 个人绩效 团队素质 团队合作 团队绩效 组织核心竞争力 组织行为 组织绩效 个人绩效与组织绩效的关系 以上关系图告诉我们 团队的人员配置与素质提升至关重要 五项管理技能提升训练 24 如何打造高效团队 五项管理技能提升训练 25 如何有效授权 五项管理技能提升训练 26 有效授权的步骤 确定要分配的任务 事事亲力亲为 或是将所有的工作都分配给下属去做 都不可取 多数情况下 管理者亲力亲为是担心下属做不好 但是 如果不让下属去做 他永远也不会做 而在另一方面 有些工作是管理者自己非做不可的 是不能委托他人去做的 确定完成任务的人员 通常的做法是根据岗位职责将工作分配给担任该岗位的员工 当你需要选择一个或部分员工去完成某项任务的时候 你还要考虑谁更胜任 有时 你安排新手参与工作是出于培训的目的 分配工作任务 不仅仅是将工作简单地传达给员工 在一开始你还应当确保 员工已清楚地知道如何去做 做到什么程度才是最好的 可能遇到什么困难 谁可以提供帮助 为确保员工具有完成工作的知识和技能 管理者还要安排相应的培训 授予员工完成工作任务的职权 将工作任务分配给员工去做 同时授予员工完成任务所必需的职权 跟踪 在你完成了工作任务分配和授权之后 被授权的员工对该项工作能否成功完成负有责任 你也负有同样的责任 因此 尽管应当给予员工独立完成任务的空间 但这不意味着你可以放手不管 为了促使和保证员工完成任务 你还需要给予适时的指导 支持 激励和检查 在授权的过程中 管理者的责任是不可下授的 这是授权的绝对性原则 五项管理技能提升训练 27 如何辅导与激励下属 五项管理技能提升训练 28 工作绩效模型 abletodo工作能力 liketodo工作意愿 工作绩效 绩效 意愿 能力 五项管理技能提升训练 29 五项管理技能提升训练 所谓辅导 就是辅助与指导下属 30 自我发展 离岗培训 在岗培训 OJT更重要 自我发展60 在岗培训30 离岗培训10 在岗培训70 离岗培训30 在OJT培训中 也传授知识 但OFF JT缺乏技能训练 尤其是一线员工 实务操作技能是员工成长与提高绩效的关键 在现实中 大部分企业将培训重心放在OFF JT上 结果人才培养的效果大打折扣 培训也就成了 鸡肋 五项管理技能提升训练 31 培训的流程 确定培训需求 制定课程计划 实施培训行动 评估培训效果 培训全过程监督 根据ISO10015国际培训标准 五项管理技能提升训练 32 五项管理技能提升训练 在制定课程计划前 先问自己7个问题 1 培训对象确定了吗 2 培训主题确定了吗 3 通过培训达到什么目标 4 怎样安排培训顺序 5 需要哪些培训工具 6 采用什么培训方法 7 培训需要多长时间 33 怎样制定OJT课程计划 基础 主体 顶层 开场白 主体 结尾 课程计划的结构 五项管理技能提升训练 34 开场白 欢迎大家参加培训 说明培训纪律和要求 介绍培训主题 介绍培训目标 介绍培训内容顺序与方法 破冰 营造气氛 激发学员的兴趣 五项管理技能提升训练 35 任务分解TASKBREAKDOWN 分步骤 从第一步到最后一步 逻辑性 前后内容要紧密联系 定标准 不要掺杂过多或不相干的信息 根据内容选择合适的培训方法 OJT强调任务分解 任务分解基于标准化的操作程序 五项管理技能提升训练 36 任务分解图 步骤1 任务 步骤2 步骤3 步骤4 在价值链上发现达成目标的 关键环节 关键行为 五项管理技能提升训练 37 结尾CONCLUSION 结尾与开头一样重要 令人印象深刻 或者由培训者做个总结 通过提问 回顾培训重点 如有必要 做测验 检查学员掌握情况 建议学员下一步怎么做 最后感谢学员参加培训 给予学员提问的机会 五项管理技能提升训练 38 系统培训 需要思考的问题 指导的作用有利于增强员工的意识和能力有利于澄清员工不明白的问题有利于纠正令人不满意的表现有利于培养员工自我指导能力有利于激励员工的士气 经过培训的员工 他们的技能就能达到熟练的程度吗 已交代的事项 员工都已清楚并在认真执行吗 在计划的执行过程中 员工会遇到问题或有什么建议吗 每一位员工都以积极的态度在工作吗 五项管理技能提升训练 39 指导的态度和方法 以身作则 为员工树立模范之榜样 是最重要的指导方法 走动管理 多走动 善观察 才能发现问题 有针对指导 乐于支持 支持不仅仅是拍拍员工肩膀 而是真诚的帮助 具有耐心 指导下属 有时需要极大的耐心 正面教育 指导是为了纠正错误 而不是挑毛病或一味地指责 现场指导 随时随地指导 具有及时性 针对性 场景 每日例会 应当抓住这个时机 对问题和任务进行分析与指导 个别面谈 对于个别员工不可接受的行为 应私下召见 指导 五项管理技能提升训练 40 什么是激励 青蛙的故事 五项管理技能提升训练 41 激励理论模型 内在需求 刺激 动机 行为结果 有所表现 实现目标 外在激发 刺激 行为 五项管理技能提升训练 42 员工的绩效为什么不如管理者所期望的呢 与选人有关 与管理者的管理意识有关 与管理者的领导风格有关 与管理者的管理技能有关 与企业HR体系有关 五项管理技能提升训练 43 如何有效激励下属 一颗爱心 两种选择 三个需求 三个不要 四个误区 五个要素 六大理论 五项管理技能提升训练 44 一分钟经理第一条秘诀 一分钟目标第二条秘诀 一分钟表扬第三条秘诀 一分钟惩戒 激励的五要素第一要素 及时反馈第二要素 明确具体第三要素 阐述益处第四要素 个人感觉第五要素 再接再厉 五项管理技能提升训练 45 目标激励法 行为强化法 期望引导法 公平激励法 需要满足法 工作激励法 6大经典激励理论 员工 五项管理技能提升训练 46 如何对待问题员工 五项管理技能提升训练 47 系统培训 问题员工的特征与处理方式 指导 员工在工作上的问题 劝导 解决员工的自身问题 训导 解决员工的违规问题 五项管理技能提升训练 48 如何发现与解决问题 五项管理技能提升训练 49 员工错误发现率统计 49 员工自己发现 21 同事提醒 30 管理者指出 管理者的低错误发现率 成为产品质量低劣和员工侥幸的温床 五项管理技能提升训练 50 发现问题的原理 通常我们是利用我们的感官来发现问题 这个原理是将现状与人的标准进行比较 基于这个原理 企业首先需要建立规范 这些书面文件告诉我们事情的本来面目 五项管理技能提升训练 51 五项管理技能提升训练 发现问题的技巧 1 找到薄弱环节 薄弱的人 薄弱的物 薄弱的工作环节 2 关注管理末端 细节 隐蔽 远离管理中心 容易忽视 3 建立预警机制 根据以往的经验 评估现在 提前预防 52 一个问题之所以存在