安全生产与管理-(下篇).docx

第三讲企业安全文化建设一、班组安全文化建设现场的企业安全文化建设，一个好的安全管理，如何才能够达到一个更好的效果?我们说伤害事故的发生率，它是如何一步一步地降低?首先，人的自然本能会回避很大一部分危险，见到危险会躲开，这是自然本能。第二，通过外部的强制的法制监督，或者说制度的管理，又可以把危害率下降一定的程度。第三，靠员工的自我约束，就是员工的自我管理。第四，还有另外一个需要做的工作、能做的工作就是安全文化，安全的文化会给员工带来更大的收益。如下图：（一）什么叫企业安全文化整个团队的行为管理，其实很重要的一个程度得靠安全的企业文化。企业的安全文化，是企业在长期的生产经营的活动过程中形成的，或者说自然形成的，这是一种规则性的东西，这叫做企业文化。也有的是有意识的塑造，为了有一个什么样的文化我特意地去塑造，塑造完之后让员工真正能够全部的去遵守、接受，这叫做安全文化，它包括安全思想和安全意识，还有包括安全的作风、危险意识、态度、安全的价值观等等这些都在里面。(二)什么是好的企业文化安全文化有很多作用，现在很多企业都在做企业文化，企业文化包含安全的文化。企业文化往往是花了高价钱，请人帮忙搞了一本书，写着我们企业的价值观是什么，我们的使命是什么，什么是我们的社会责任等等一大套口号，然后要求员工去背，结果可能所有的人都能背下来，但是最终落实不下去。所以，在培训的时候我经常强调一点落实到行为层面的才叫做好的企业文化！【案例1】有5只猴子，放到一个笼子里，笼子上面挂一串香蕉，旁边有人看着，如果看到这五只猴子任何一只伸手去够这个香蕉，人就拿着水枪把这5只猴子淋湿。这5只猴子刚开始进到笼子里面，看到香蕉肯定就伸手去够，结果不管哪一只去够，5只全遭殃。慢慢的这5只猴子老实了，看到香蕉眼馋而已，不敢动手。等它们都老实了之后，人把其中的一只换掉，换一个A进来，这只新的猴子进来了，4只还是原来的。这只新的猴子进来之后，看到香蕉一样去够，像它们刚开始的状态一样。它一够，这四只猴就去揍它。这个A被莫名其妙的一顿爆打，尝试了几次之后，它被打老实了。后来就换了一只猴子B进来，这个B和A一样，看到香蕉就想去抢。3只原来的猴子就去揍它，这个A揍得更狠，但是它根本不清楚，为什么要去揍，这个B也莫名其妙的，也被打老实了。就这么换啊换，最后换成ABCDE，最后一只猴子进来了，最后进来的这只猴子一样去够香蕉，ABCD继续去揍它，但是没有猴知道为什么要揍它，但是形成了一个企业文化。这个企业文化就是：在这个笼子里面，只要谁敢去够那个香蕉，就要挨揍的，这才叫做企业文化。我们的安全文化也是一样，可能员工不一定理解为什么，但是要形成一种氛围，只要员工敢去违反，敢去操作的时候，没有先进行风险分析，大家都会去指责他，这就叫做企业文化安全文化。安全文化要落实在迷信的层面，则企业里面常见的那些条条框框写得再好，一点用都没有。前段时间有位培训界的张老师给延安的一家电力公司培训，它花了200多万请人做了一个企业文化手册，做得真漂亮，铜版纸印得可好了，但是员工没有一个人知道这个东西到底干吗用，这样的企业文化形同虚设，包括安全文化也一样，不是说有了口号就可以的，应该落实到员工的行为层面，员工内心接受了这件事情不能做。【案例2】我之前在广州宝洁工作的时候，我们的厂长是老外，老外也不会说中国话，厂长喜欢到现场去转一转，我们人都会犯错误，进车间都有要求，比如要戴安全眼镜、戴耳塞等，都有这样的要求，偶尔他进去的时候，就没有戴安全眼镜、防护眼镜，他自己可能没有意识到，但是生产线上的员工也不会说英文，看到他进去了就指指他的眼睛，让他出去。这老外一下子明白了，他马上出去戴个眼镜再进来，但是他从来不会因为这种事情觉得员工冒犯自己，他绝对不会有这样的特权的意识。这就是一种好的安全文化。也就是说，谁都可以去指出别人的问题，然后都乐意去接受，而不会因此受到处罚。【案例3】广州有一家老国有企业，做印刷的，它印刷的东西比人民币还值钱，它印发票，发票比人民币值钱。我给这个企业做6S（现场整顿）咨询项目。我第一次去的时候，一个副厂长带我去参观，我问他进车间有没有什么安全规定，他说没有，随便进。到了车间门口，门上贴着大大的需要带耳塞的标志。我让他帮我找一对耳塞，这个副厂长说不用，没关系。他一说这句话，我马上就猜到了这个工厂里面肯定有很多问题。进去后，我就留意看他自己的员工有没有戴耳塞，里面很少有人戴，因为他们知道领导都是这样子的。所以，这些所谓的规定就是一个表面的文章，是做给别人看的。那个标签，宁可马上把它撕下来，不如不要求，当你有这一个安全的规定，却没有去执行的时候，它现场管理可以想象糟糕到什么程度。果然，工厂里的操作台上，中午吃剩的盒饭，康泰克、可乐瓶子，很多东西乱七八糟的都摆在工作台上，现场的设备一团糟。因此，什么叫好的安全文化，管理者以身作则，就是一个好的文化。（三）安全文化的作用1引导、导向的作用前面提到的这个猴子，到团队里面，大家都知道这个事情不能做，都会克制自己，这是一种导向的作用。2凝聚大家有一个共同的规则，可以把大家拴在一起。3规范哪些行为能做，哪些行为不能做，这个一定要有。4辐射作用刚开始这些人是这样子的，再新来的人会被跟着，跟着往这个方向去走，这叫辐射作用。5激励大家觉得有一个规则了，就可以去奖或者罚，也可以去调节员工，这是企业安全文化的作用。（四）安全文化的衡量标准一个企业里面，有没有好的企业文化，要看：1组织的承诺组织有没有明确的对安全的一些承诺，领导有没有做出一些明确的安全承诺，说和做是不是一样的，这叫组织的承诺。2管理者的参与程度一个良好的企业文化，要有管理者的高度参与，要看员工的参与程度，全员认可，并认真执行，这样的安全文化还是好的企业安全文化。3员工有没有获得授权员工能不能去处理一些安全相关的事项，他能不能去做？有没有获得领导的授权，这个很重要。4奖惩系统有没有相应的奖惩系统，好与坏会不会得到相应的处理，好的行为应该得到鼓励，不好的坏的行为应接受惩罚，这样才能激励和鞭策员工。5行为报告系统特别是事故的汇报系统，现在企业里面都有要求，不同的事故等级，最终要求要上报到不同的层面，但是我们有没有去上报。有些企业是不鼓励上报的，有了问题，在自己的小的范围内处理，把问题压下来，叫家丑不可外扬，员工不许往外说，但是当我们自己的一个地方出了问题，如果外面的人或者相关的人员并没有了解到发生的事情，这对于别人来讲起不到教育的作用，也起不到很好的预防作用。一个好的企业，安全做到位的企业，绝对不会打压员工去汇报他的安全事故的问题。宝洁公司做得比较到位，一个人在车间走路的时候，自己不小心摔在那里，要写个报告，这不会受到惩罚，但是要求必须报出来，这叫安全的文化，就是说你鼓励员工报告出来，只有报告出来，我们才能不会把它当做没事情，如果谁都不知道，就当做没事情去处理。（五）企业的安全文化建设的角度建设企业班组安全文化的时候，可以从几个角度去考虑：1物质的安全文化建设比如说有没有把设备质量安全的缺陷解决掉，如果设备个个都摇摇欲坠，随时可能爆发的时候，这个问题就大了。【案例4】浙江绍兴有一家做硅橡胶的精细化工厂，我去他的现场看的时候，这个工厂刚刚成立两年，投资了十几个亿的一个项目，我看到它的电击马达的罩已经锈迹斑斑，所有的管道螺丝基本上都拧不开。我问他们出没出过安全问题，他们说没有。当时我心里就在想肯定马上要出问题，因为所有的设备都处于随时要爆发危机的状况。所谓的物质的安全文化，还包括比如我们要求员工的个人防护装备配备齐全。有些企业会出现这样的一个情形，配备安全防护装备的定额大家一视同仁，有些部门是够用的，但是有些特殊的的个人防护装备用的特别费，按照定量发给他的根本不够，这就是物质条件。物质的安全文化没有保障，你让他做，又不给提供足够的物质支持，这就是一个问题。2行为的安全文化建设所谓行为的安全文化建设，利用的工具比较有效，就是我们刚刚讲过的行为的观察反馈系统，进行这种行为的观察和反馈是最有效的。3安全的小规章制度工厂内部建立一些简单、易于理解和执行的安全的小规章制度。这个比较有效，有没有完备的制度，这个制度到底有没有效，也很重要。4员工的心态安全文化最重要的是落实到员工的心态，员工怎么去看这个安全问题，他怎么去把自己的安全工作和企业联系起来，他愿不愿意去做。心态包括他愿不愿意做、想不想做，还有他有没有信心去做得好，这是一个问题。在有些企业里面，要求员工上下楼梯的时候，一定要扶扶手，不管多高的楼梯，一定要有个扶手。在工厂里面走路，时速不能超过4公里。一切都有明文的规定，当我们能够做出一些很细节的行为规范的时候，员工就会感受到了这种安全文化的存在。（六）全面安全文化安全文化第一个方面看人，员工有没有知识，知道什么是安全，什么是不安全，知识具不具备，操作的技能有没有，他知不知道该如何去操作、技能和能力的角度，操作性的角度，这是他要去把握的一个能力。第二，看环境，比如大的环境、设备、工具、机器等等，还有一些管理系统，这些东西有没有，具不具备。工厂急救的场所有没有。第三，看人的行为，比如有没有穿戴个人防护装备，有没有正确的提升或者搬运动作，在进行设备维护的时候，有没有遵守关闭电源的程等等，这些都是要去看的。如下图：安全文化这个大的一个层次，就像拨洋葱一样，一层一层的，但是物质的文化、制度的文化、精神的文化，还有价值观等等，这些是都要明确，慢慢地规范下来、沉淀下来。（七）白国周班组管理“六个三”白国周，是一个班组长的名字，他30年带领的班组，没出现任何安全事故。在煤矿里，现在就总结了他的一些安全管理，班组安全管理的一些方式和方法。1.六个“三”他的成功经验归纳起来，就是六个三：“三勤”即勤动脑、勤汇报、勤沟通，强调真正能够去思考，去解决现场可能有的问题，然后发现问题，及时汇报、及时沟通，这叫三勤。三勤是强调的是在现场，不断地到现场去，发现问题、解决问题。“三细”即心细、安排工作细、抓工程质量细。任何微小的问题都不放过，工作安排细，所有的东西都是仔细的安排到位，任何的微小缺陷不放过，这叫细。“三到位”即布置工作到位、检查工作到位、隐患处理到位。另外一个叫三到位，布置工作到位，所有的细节的安排都能考虑好，这叫布置工作到位。光布置不行，还要检查，检查发现任何微小的问题，或者缺陷，也都能够及时沟通，这叫检查工作到位。隐患处理到位，发现问题，这个班如果不解决了，加班我也要把问题解决掉，绝对不会放过它。“三不少”即班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少。班前，检查员工的状态，检查员工的装备等等；班中排查，员工在工作的过程中，也要进行不断地去排查隐患；班后复查，对于班后当班的工作，有哪些问题要去复查。“三必谈”即发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每月必须召开一次谈心会。当员工的情绪不正常的时候，会影响到安全，对那些情绪不正常的人，必须去和他谈心、疏导他，保证他不犯错。对受到批评，他是一种气愤的状态，这种人的情绪不稳定，也会带来工作的隐患。每月必须召开一次谈心会，班里的员工坐在一起交流一下，真正地塑造这种家的感觉。“三提高”即提高安全意识、提高岗位技能、提高团队凝聚力和战斗力。这六个三，三勤是跑现场的；三细是保质量的；三到位是抓落实和执行的；三不少强调的是对风险和隐患的查询；三必谈，聚亲情，疏导人的心情，聚拢人的亲情；三提高强调的是团队的战斗力，这是六个三的根本。2.具体做法光讲六个三，可能还是比较笼统，他的具体做法是：理念引领法首先提炼理念，他要求每个员工都提炼自己的安全理念，每个人都要写一句话，贴在自己的全家福的下面，然后让他提炼出来。每个人都提炼，大家的理念可能不一样，你为什么去工作，为了家庭，你需要考虑一些什么样的事情，这叫做提炼理念。宣贯理念他利用班前会、班后会，采取看电视、读书等等，组织大家去学，然后运用事故的案例，进行警示教育。【案例5】我过去经历过一个例子，我去西北一个钢铁厂做培训之前，他是香港的一个公司，香港人说了，这个工厂，我们真的是不知道怎么去管理，然后他就提了一些问题给我。他举了一个例子，说现在员工的素质整体不太高，员工每天下班之后就是喝酒打架，要不就到工厂里偷东西，因为那时候铁还比较贵。安全隐患比较多，那种浇铸的钢罐子动不动就把人的脚趾砸掉，各种各样稀奇古怪的事故都在发生。我去和员工聊了聊，后来其实不怪这些员工，因为他们上班很累，下班之后没事做，不喝酒干吗，喝完酒之后，肯定就搞点事情出来。后来我就给他提了一个建议，让改一种策略，投资买一个投影仪，每天下班之后，组织员工到食堂看录像，市面各种各样的管理录像都拿过来放，刚开始是强制的，一个半月之后。香港派过来的人就跟我讲，现在员工很有意思，每天吃完饭之后，自动地坐在食堂里，等着放录像，有些片断已经看过两遍了，还要看。所以，对基层员工的管理，其实很容易做到，只要你给他一个疏导的机会，你引导到他认为什么是好的，他就会去不断地跟着走。员工需要我们创造一个机会或者平台，去激励或者激发他。班前礼仪法上班之前点名，他先安排布置工作，然讲评当天的一些安全注意事项，职工也可以对当天的工作进行点评，然后有一个宣誓的过程，大家集体宣誓，对着全家福宣誓。这里特别强调集体下井，在煤矿工作，强调所有的活动都是一种集体的团队的行为，这种宣誓现在很多企业，特别是销售都在搞。其实我们现在很多先进，管理的理念和方法，都是从销售的团队开始慢慢引申的，那些销售的团队现在都很讲究上班之前要有口号，要唱唱歌，有些企业还比较夸张，跳跳手语舞蹈的。他要求员工每天上班之前集体跑步，围着工厂跑两圈，然后再上班，这样，整个团队的氛围就有了。交接班的管理他进行的交接班的管理叫做指令的处理法，手指口述接班，就是现场的问题必须指到点指到位，然后再进行交接，而不是随口说一下。真正到现场就能看得到，让双方能有一个明确的交接过程，这是他做得比较好的地方。员工到岗位之后，看班长的指令，然后进行处理，