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车队组织架构梳理项目汇报 运输规划部2014 6 24 1 项目背景 2 问题分析 3 对策建议 项目背景新架构调整目的车队新架构演变 项目背景 背景 2014年4月我司对原有组织架构进行调整 以期通过架构的优化达到以下目的 清晰界定各部门 岗位职责 通过优化组织架构 整合功能 提高工作效率 原架构 车队 二级运营 车辆相关证件审验 车辆维修 费用报销 提送货业务安排 事故及违章处理 车辆数据监控 业务数据上报 问题点 原架构下车队主要侧重于后勤保障类工作 二级运营主要侧重于业务管理 存在双重管理问题 新架构 新架构调整结束后 对其效果进行梳理 发现存在以下几点问题 归属问题 运作模式仍按照原架构进行 新架构调整换汤不换药架构问题 新车队组织架构复杂多样 各地组织架构下涵盖范围广泛不一人员问题 新架构下各岗位业务能力问题 问题分析归属问题架构问题人员问题 归属问题 车辆归属 驾驶员归属 截止5月驾驶员名义编制归宿情况 问题现状 驾驶员的岗位编制归属与其实际管理归属不统一 以10区域为例 名义归宿与实际归宿差异 运营2036名驾驶员编制中 车队 平台 取派中心各占65 18 17 以架构调整目的为原则 此三部分驾驶员归属与管理应该相统一 通过调研10区域驾驶员名义归属及实际管理情况可知 75名取派驾驶员及37名平台驾驶员实际是由车队管理 此部分驾驶员仍按照原架构双重管理模式进行管理 注 名义归属指编制归属 实际归属指实际管理部门 问题点 新架构调整目的未达到 双重管理模式依然存在 以10区域为例 名义编制归属 8 22 71 13 30 17 14 30 63 14 19 20 23 16 15 5 8 17 10 7 10 2 以10区域为例 实际管理归属 61 86 77 39 20 39 17 除哈尔滨外 阳江除外 8区域的名义编制归属与实际管理归属均不相符 取派中心及平台驾驶员实际多由车队管理 经调研编制与管理不统一主要原因为 车辆的分配 人员工作的安排在车队驾驶员的食宿在总部由车队负责管理驾驶员相关费用报销在车队驾驶员的早会 培训 请假等由车队负责及审批平台 取派及车队的驾驶员绩效编制仍归属于相应的平台 取派 车队 问题点 组织架构的调整与业务的调整没有同步进行 导致编制归属与实际管理不统一 仍沿用旧的双重管理模式 归属问题 车辆归属 驾驶员归属 问题现状 车辆编制归属与实际管理权不统一 目前各部门负责车辆业务对比 由各部门负责车辆业务项目可知 取派和平台只需要对车辆的具备使用权 而车队实际对车辆各方面均有负责 一方面车队对车辆负责的全面性致使车队实际管理着所有车辆 另一方面取派及平台只要满足使用需求愿意让车队管理车辆 导致车辆编制归属于实际管理权不统一 归属问题总结 驾驶员及车辆的后勤保障在车队 而业务安排及绩效考核在取派中心或平台 组织架构的调整与业务的调整没有同步进行 驾驶员及车辆的管理和调配不统一 影响业务效能的提高 驾驶员及车辆的归属影响车队架构的划定 车队架构的划定是按照车队人员的数量来确定的 驾驶员及车辆的归属不清直接影响车队架构的确定 进而影响车队权责的划分 架构问题 职能界定 组别设置 问题现状 车队组别设置混乱多样 以上数据可知 无锡车队与武汉车队实际管理车数及驾驶员人数规模相当 例 无锡车队与武汉车队规模及架构对比 无锡与武汉规模相当 但无锡车队只有主管负责车队全部事务 而武汉车队配置有司机管理组经理 后勤管理组经理岗位 由上表可知 现行架构设置不一 共计5种架构模式 组别及岗位设置混乱多样 导致工作权责不清 工作难以落实责任人 架构问题 职能界定 组别设置 问题现状 架构设置标准不明确 依据不一 部分区域按照编制归属设置架构如无锡 苏州 部分区域按照实际管理人数设置架构如济南 青岛 我司有车队组织架构设置标准 但人数是按照实际管理人数为准还是按照编制人数为准不明确 各地设置标准不同 架构问题 职能界定 组别设置 问题现状 架构设置标准不明确 依据不一 部分区域按照编制归属设置架构如无锡 苏州 部分区域按照实际管理人数设置架构如广州 青岛 部分区域按照名义编制人数设置组别及岗位 部分区域按照实际管理人数设置组别及岗位 设置标准不统一 即使规模相当车队架构设置也不尽相同 各车队部门职能不明确 各岗位职责不明确 例 苏州 沈阳架构设置标准对比 名义编制 实际管理 架构问题 职能界定 组别设置 问题现状 部门职能界定不清 业务存在交叉重叠 取派中心 总部平台 调度统计组业务涵盖关系 由上图可知 取派中心 调度统计组和平台在职能上都负责提送货业务 在人员配置上也是大致相同的 由统计员 调度 驾驶员组成 不同的部门在职能上相似 无明确区分标准 岗位 取派中心 总部平台 调度统计组所含岗位对比 人员问题 岗位不符 业务能力 问题现状 新架构下各专业岗位缺编严重 人员缺编 车队基础岗位编制缺口情况 从第26周缺编数据可以看出 目前切边最为严重的是安全员 缺编率48 其次是统计员 缺编率36 调度缺编率也达到23 各区域统计分析员缺编状况 统计分析员都由原车管员及操作员转岗而来 人员不足该岗位工作职责无法落实 只能由其他岗位代理 导致一线工作职责混乱 权责不清 各区域调度缺编状况 调度的缺编 主要表现在基层人员选拔流程缺失上 调度的工作要求人员必须对公司业务流程很熟悉 并且对所服务区域的客户状况 货源结构清楚 还要求一定电脑操作能力 相比其他岗位要求较高 往往需要在业务员中选取 公司未建立明确的选拨流程 导致公司在流失一名调度后短期内没有人员可以迅速补充上来 各区域安全员缺编状况 安全员为新设岗位 目前对该岗位尽管有明确的要求 但是无论是在内部转岗上还是外部招聘上都不能很快解决安全员缺编严重的问题 人员问题 岗位不符 业务能力 问题现状 车队管理人员业务技能不全面 人员缺编 车队工作内容 由上表可知 车队工作范围即包括后勤类又包括业务类 需要即懂后勤管理又懂业务管理的管理人员进行管理 经理来源 由上图可知 现车队管理人员主要来源于原车队和二级运营 但原车队长只懂后勤不懂业务 原二级运营经理只懂业务不懂后勤 车队管理人员业务能力不全面 车队管理人员来源 人员问题 岗位不符 业务能力 问题现状 岗位职责与实际工作内容不符 人员缺编 车队岗位职责 后勤经理 取派经理 调度 统计分析员 安全员 车辆维修 加油 费用报销 6S 车辆派遣 人员调配 业务培训 业务监控 人员监控 提送货业务 后勤管理 业务安排 到货分单 车辆派发 点数上报 质检 车辆调度 到货异常 盘库 数据统计 分单 计划修改 确认需求 装车计划 安全培训 事故处理 安全检查 证件审查 提送货业务 后勤管理 数据统计 车辆司机管理 加油 数据统计 加油 例 东莞 例 南昌 例 南通 福州 例 哈尔滨 例 广州 岗位职责 实际工作 岗位职责与实际工作不符 如后勤经理在管提送货业务 调度在负责数据分析及司机管理等 岗位职责与实际工作不符有以下两点原因 分工不合理 管理者按照原工作模式 依据个人经验来分配工作 没有意识到变革后岗位和职责的变更人员缺编 人员不足 所缺岗位职责只能由其他岗位代理 问题总结 新组织架构调整 业务调整未同步进行 车队管理 平台考核 仍沿用原双重管理模式 双重管理模式下驾驶员及车辆归属不清 架构设置混乱 部门工作界定不清 岗位职责与实际工作不符 权责不清 工作难以落实 工作效率低 人员缺编 业务能力不全面 问题链 由原架构下由车队负责后勤 二级运营负责业务的分管模式调整为车队统一管理模式 业务调整未与架构调整同步进行 分管模式依然存在 架构调整换汤不换药 大部分平台 取派驾驶员由于后勤保障在车队 实际是由车队管理 但绩效考核在平台 实际管理与编制归属不统一 双重管理模式依然存在 双重管理模式导致人员及车辆归属不清 一线自己也不清楚归属管理 架构设置依据车队人员数量确定 归属不清导致一线架构组别设置混乱 不同区域不同的架构设置 另加个别部门职能界定不清 导致部门工作界定不清 部门职能界定不清 部门工作界定不清加之管理者按照原模式分配工作 致使一线岗位职责与实际工作不相符 岗位职责与实际工作内容不符加之人员缺编 导致工作权责不清 难以考核 总部下发至一线各岗位的任务难以找到承接人 工作难以落实 工作权责不清 加之管理者业务能力不全面 致使新架构调整的目的 提高工作效率目的难以实现 对策建议归属梳理明确职责人才选拔 对策建议 人才选拔 明确职责 归属梳理 明确职责 归属梳理 人才选拔 问题解决思路 归属梳理两种模式 编制统一至车队 管理统一至平台 优势 困难 模式 外围平台独立管理 驾驶员及车辆的管理和调配相统一 使平台的业务更好地开展 车辆无需返回 节省运营成本 平台需自行负责维修 路桥 燃油等后勤保障工作 平台需具备后勤保障能力 需要增加后勤人员编制 驾驶员及车辆统一管理 管理归属明确 权责明确 明确各部门的职能 明确各岗位的职责 编制调整导致考核方式变化 每月预计增加奖金成本76187元驾驶员及车辆的归属改变 原有定编规则需要改变 车队架构需重新调整 对策建议 人才选拔 明确职责 归属梳理 明确职责 人才选拔 问题解决思路 归属梳理 对策建议 人才选拔 明确职责 归属梳理 明确职责 归属梳理 人才选拔 问