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第18章组织结构设计与分析 1 任何一个组织为了有效地达成目标 组织就必须形成一个合适的 有序的结构 企业所在的环境影响战略 战略影响结构 结构影响行为 行为产生结果 管理者必须根据客观环境来确定组织战略和组织结构 使员工有效地分工协作 取得良好的绩效 达到组织目标 美国学者Ancona等人提出组织结构设计中包含三方面的工作 2005 确定组织结构设计中的分组方式 这被称为战略分组 strategicgrouping 具体来说 战略分组是指 确定组织中各单元 group 的划分方法 并将从事不同工作的人放到这些单元中去 这就是通常人们说的部门化 departmentalization 确定组织结构设计中的联结方式 即战略联结 strategiclinking 战略联结是指 通过设计正式和非正式的结构和过程将分开的不同单元联系并协调起来 确定结构设计中的整合方式 即战略整合 strategicalignment 战略整合是指 通过设计相应的制度和流程 以确保前面通过战略分组和战略联结形成的组织架构中的单元和个人具有充足的资源和动力来达到组织设计的目标 组织结构设计与分析 2 18 1组织结构设计与分析中的战略分组在组织结构设计与分析的第一个流程中 战略分组一共包括以下七种基本的分组模式 18 1 1根据活动 职能分组 groupingbyactivity function 这种分组方式是将从事同类工作和职能 具有相同专业和技能的人组成部门 优点 专业分工使工作效率高 同行交流使员工专业知识得以深化和积累 缺点 存在部门壁垒 信息交流和协作成本增加 组织结构设计与分析 3 18 1 2根据产出分组 groupingbyoutput 这种分组方式是将为同样产品或工作 具有不同职能的专业人员组成部门 优点 同一事业或产品内各项工作容易协调和整合 缺点 员工专业知识的深化和积累受到负面影响 不同事业部门下职能部门有重叠 资源浪费 组织结构设计与分析 4 18 1 3根据客户分组 groupingbycustomer 这种分组方式是将为同类客户工作的 具有不同职能 专业和技能的人组成部门 优点是 以客户为中心 员工在为客户服务方面更有针对性 服务 技能也更加专业化 能为客户创造更多价值 提高客户满意度 缺点是 员工的工作完全是以客户现实需求为重心 因此会在某些专业技能的发展上没有时间和精力去深化 另外 不同客户部门下面可能有重叠的职能 存在资源浪费 客户部门之间还可能存在竟争 部门间协调成本增加 组织结构设计与分析 5 18 1 4根据地区分组 groupingbygeography 这种分组方式是将为同一地区工作的 具有不同职能 专业和技能的人组成部门 优点是 能提高对当地的市场反应速度 提高对当地的政治 经济 文化方面的及时 准确 统一反应 另外在人员调配及培训上可以统一组织 物流运营上可以节省运输费用 缺点是 过于强调地区导向和授予地区经理过多权力 会使得整个公司在事业和产品的整体优化 如开发和制造效率 方面受到负面影响 组织结构设计与分析 6 18 1 5根据流程分组 groupingbyprocess 这种分组方式是将为同一流程 如新产品开发 订单完成 评审和发放贷款等 工作的 具有不同职能 专业和技能的人组成部门 好处是 能够提高整个流程的效能和效率 缺点是 成员来自不同的部门 存在多头领导和交叉管理 需要成员具有良好的沟通协调能力 组织结构设计与分析 7 18 1 6矩阵分组 matrixorganization 这种分组方式是同时将两个或以上的分组方式整合在一起 优点是 几种分组方法的优点可以同时获得 管理得好的情况下 组织会最大限度地整合资源 缺点是 多头领导和交叉管理容易造成矛盾冲突 对人的沟通协调能力要求搞 协调成本高 组织结构设计与分析 8 18 1 7混合式分组 mixedorganization 在现实情况下 绝大多数的组织都不可能采用单纯的职能导向 事业部导向 客户导向 地区导向 流程导向或矩阵导向的分组模式 往往是混合地采用 优点 也是可以同时将两个或以上的分组方式整合在一起 而且还避开了矩阵组织的不足 缺点是 几种不同的分组方式容易造成管理上的混乱 18 2组织结构设计与分析中的战略联结战略联结一共包括以下七种基本的联结模式 1 组织中正式的层次汇报体系formalreportingstructures 2 联系人角色liaisonroles 3 整合人integratorroles 4 长期跨部门小组permanentcross unitgroups 5 临时跨部门小组temporarycross unitgroups 6 信息技术系统informationtechnologysystems 7 规划流程planningprocesses 组织结构设计与分析 9 18 3组织的战略整合在组织结构设计和分析的第三个流程中 战略整合一共包括以下五个重要方面的工作 1 资源分配系统 2 人力发展系统 3 组织绩效评价体系 4 个人薪酬和激励系统 5 非正式的系统和过程 组织结构设计与分析 10 18 4组织结构的选择和有效性18 4 1组织结构分类 组织结构设计与分析 11 18 4 2影响组织结构选择的因素分析影响组织结构选择的因素包括 外部环境 组织战略 组织规模 内部工作关系 组织技术 组织政治 组织文化 人员素质示 组织结构设计与分析 12 18 4 3组织结构的最终选择和有效性组织结构的有效性是指组织结构有利于组织战略达成的程度 根据作者的观点 组织结构的有效性主要体现在以下几个方面 1 组织能够迅速准确地获得外部各种相关信息 2 信息在组织内部能够迅速准确地传递到该传递的地方 3 决策能在适当的时间和地点迅速作出 以对外部变化作出迅速准确的反应 4 组织内部各层次 各部门 各地域等之间信息交流畅通 各种机会和问题能够迅速得到发现并加以解决 5 组织内部各层次 各部门 各地域等之间的利益和权力分配合理 没有恶性的相互冲突和竞争 只有良性的竞争和相互合作 6 组织对外部和内部问题的反应不存在救火现象 组织能够有条不紊地运行 组织结构设计与分析 13 18 5 组织设计这是以组织结构安排为核心的组织系统设计活动 是组织总体设计 的重要组成部分 是有效地实施管理职能的前提条件 组织设计的主要内容包括 1 职能分析和职位设计 2 部门设计 根据一定的标志和原则划分设计部门结构 3 管理层次与管理幅度的分析与设计 4 组织决策系统的设计 包括组织的领导体制的确立 高层组织的权力结构和决策机制设计 5 组织执行系统的设计 组织的执行系统和相应职能部门的设计 目的在于有效开展各项组织活动 6 横向联系和控制系统的设计 7 组织的行为规范设计 8 组织变革与发展的规划设计 组织结构设计与分析 14 18 5 1组织设计的目的进行组织设计 首先考虑到的一个问题是组织设计的目的 1 建立组织的三个层面管理学家佛克斯 W M Fox 从研究组织职能与管理其他职能的相互关系出发 指出组织设计必须设计成合乎下列要求的组织 1 有益于计划的组织 2 有益于指挥的组织 3 有益于控制的组织 2 正式组织的六个要求要作好正式组织的设计 必须符合下列六个要求 1 应该设计成符合组织活动目的的组织 2 应该设计成能使组织成员的能力得以发挥最大效用的组织 3 应该设计成能使组织成员作出贡献的欲望得以提高的组织 4 应该设计成能使组织成员对组织有归属感的组织 5 应该设计成一个能不断持续发展的组织 6 应该设计成富有高效率的组织 组织结构设计与分析 15 18 5 2影响组织结构设计的因素2 战略因素一个组织的战略就是它的总目标 它涉及到一定时期内组织的全局方针 主要政策与任务的运筹谋划 它决定着本组织在一定时期内的活动方向和水平 它是制定策略和计划的准绳 美国管理学家雷蒙德 迈尔斯 RaymondE Miles 和查尔斯 斯诺 CharlesC Snow 1978年出版的 组织的战略 结构和程序 一书关于战略影响组织结构的观点如下表所示 1 规模因素早在60年代初 管理学家伍德沃德 J Woodward 等就对英国南部的100多个公司进行了深入的调查研究 他们发现 一个组织的组织结构设计与其本身规模的关系大体为 1 组织规模越大 工作就越专业化 2 组织规模越大 标准操作化程序和制度就越健全 3 组织规模越大 分权的程度就越高 组织结构设计与分析 16 美国管理学家亨利 明兹伯格 Henry Mintzberg 也进行了深入的研究 他在1979年出版的 组织的结构 一书中明确地提出 一个单位的战略决定着其任务 技术和环境 而这些方面的因素又决定着其本身的组织结构设计 他还认为 一个组织的战略还决定着它的权力分配形式和生产增长率 而权力的分配形式和生产率的增长也影响着组织结构 组织结构设计与分析 17 3 环境因素美国哈佛大学的经济管理教授劳伦斯 PaulR Lwarence 和洛希 JayW Lorsch 在1967年出版的 组织与环境 一书中认为 组织结构一般可分为两大类 分化式组织结构和整体化式组织结构 环境越动荡 越复杂 就越需要以整体协调组织内的各种活动 汤姆 伯恩斯 Tom Burns 和斯托克 G M Stalker 两人首先提出组织结构与外部环境的密切关系 他们在其1961年出版的 管理之革新 一书中认为 处于稳定环境或不稳定环境中 不同单位的组织结构很不相同 有两种不同的组织结构较为典型 1 机械式组织结构 一般来说 处于相对稳定状态中的组织采用这种组织结构 它与行政型的组织结构相似 采用规章制度 工作的高度专业化和权威式的领导来安排组织的一切活动 2 有机式组织结构 适用于处在不稳定或不可预测环境下的组织 因为环境动荡 要求其组织结构也具有相对灵活的动态性 一般都采用这种组织形式 它们在动荡变化的环境中经常变动自己的组织结构 以适应环境的变化 组织结构设计与分析 18 4 技术因素美国女管理学家琼 伍德沃德首先对技术与组织设计的关系进行了调查与研究 她重点分析了企业的技术与组织结构之间的关系 按照组织的 工艺技术连续性 的程度 她把组织分为三种类型 她对各种技术类型的组织及其组织结构进行了比较和考察 组织结构设计与分析 19 5 权力控制因素斯蒂芬 罗宾斯 S Robbins 在长期研究的基础上总结得出了一个结论 组织的 规模 战略 环境和技术等因素组合起来 对组织结构会产生较大的影响 但即使组合起来 也只能对组织结构产生50 的影响作用 而对组织结构产生决定性影响作用的是权力控制 他在1987年出版的 组织理论 一书中明确提出以下几点 1 组织权力控制者在组织结构的模型选择方面有最后的决策权 2 权力控制者总是不愿意轻易放弃自己的权力 他们总是追求权力控制 即使是分权 亦以不失去控制为最低限度 3 权力控制者会采用合理的方式 寻找组织利益与个人或自己代表的利益集团的利益的结合点 既公私兼顾 以斯蒂芬 罗宾斯为代表的权力控制决定组织结构的研究者认为 组织的规模 战略 技术和环境等因素对组织结构模式的备选方案起着限制性作用 但是 从诸个备选方案中挑选哪一个方案 则最终由权力控制者决定 组织结构设计与分析 20 18 5 3组织设计的原则古典组织理论以泰罗 法约尔 韦伯等人的观点为代表 提出了许多有重要启示意义的原则 这些原则对于现代组织设计仍具有十分重要的指导作用 1 传统组织设计的八条原则英国管理学家厄威克 Lyndall F Urwick 曾经比较系统地总结归纳了泰罗 法约尔 韦伯等人的观点 提出了他认为是适合一切组织的八条原则 1 目标原则 所有的组织都应当有一个目标 2 相符原则 权力和组织必须相符 3 职责原则 上级对下属工作的职责是绝对的 4 组织阶层原则 5 控制幅度原则 6 专业化原则 每个人的工作应限制为一种单一的职能 7 协调原则 8 明确性原则 对于每项职务都要有明确规定 组织结构设计与分析 21 2 组织设计五项原则美国学者戴尔 E Dale 极力推崇传统管理理论 提出的有关传统组织理论的组织原则有五项 1 目的 组织必须有明确的目的 而且组织内各职位的目的必须与组织的整体目的相一致 2 专业化 3 协调 组织内务成员的努力应指向组织的共同目标 应通过建立有效的手段而进行有效的协调 4 权限 组织应建立起从组织的最高层到组织内各个成员的明确的直线权限 5 责任 权限与责任对称 有了权限必须要负相等的责任 戴尔认为 以上五项是一般组织最普遍的原则 若将头一个英文字母结合起来就可称为OSCAR理论 戴尔同时还认为 除上述五项原则之外 效率 授权 命令统一 管理幅度 均衡化等原则也是传统组织理论所主张或强调的 因此也不应忽视 组织结构设计与分析 22 3 目标导向的设计原则实行目标导向设计原则的组织 注意力集中在特定的目标上 如特定的产品或服务 因此 它是从目标的角度来设计组织结构的 在目标导向的组织里 需要各种不同专业技能的专家 因而对其管理可由通才或专业管理人员来负责 这种目标导向组织有利于培养高级管理人员 其组织设计的重点在于强调工作的成果 工作的目标 而非工作的处理程序和处理方式 因此 这种组织结构有时看起来不正规也不严格 但颇具适应力和创造性 4 矩阵型的组织设计这是一种两种组织策略的混合组织结构 此种结构从各有关功能性单位集合了各方面的专家 形成对具体的项目负责 协调的目标导向的专门部门 保证按质 按量 按期经济地完成项目任务 组织结构设计与分析 23 18 5 4组织设计的艺术所谓组织设计艺术 是指领导者在进行组织结构设计时所表现出来的技巧 现代组织结构形式基本上可分为三大种 一是直线式 二是直线职能式 三是矩阵式 无论哪种形式 在设计中都要讲究设计艺术 1 整分合 的设计艺术组织的领导和管理必须有分工 统与分是组织设计中的一个最基本的矛盾 没有分工的整体 只能是一种 混沌 状态 而分工若不科学 又可能变成 分割 破坏组织的整体性 解决这对矛盾的有效方法是 整分合 的设计艺术 即 把握整体 科学分工 组织协调 整体是前提 分工是关键 协调是归宿 2 封闭 的设计艺术组织结构的封闭问题是一个至关重要的问题 任何一个组织系统 它不仅要与外部保持必要的联系 还要在组织系统内部也要形成一个封闭的回路 方能形成相互制约 相互作用的力量 从而保证机构按照科学的轨道运行 达到有效管理的目的 组织结构设计与分析 24 3 富有 弹性 的设计艺术组织对外部环境是否适应 要它的组织机构是否留有调整的余地 组织本身应能够依靠其自身职能的变化来适应外部环境的变化 要掌握富有弹性的企业设计艺术 必须要注意 1 不是立即分解出新的组织机构来适应环境的变化 而是在原有的组织机构中发生职能扩张 用弹性变化来适应环境的变化 比如 设立专门标准化部门或是综合部门 2 对组织环境的变化 特别是那些间断的 不连续的变化 不可完全依靠成立新的组织机构来适应 面对不断变化的环境 组织机构应有一定的弹性 3 不能以一个永恒不变的组织机构来应付一切外部环境的变化 特别是在组织环境发生重大变化时 如目标变化 策略变化和组织的战略发生转移时 对原有的组织机构就要作出相应的调整 分解出新的组织机构 组织结构设计与分析 25 4 管理幅度与层次的设计艺术把组织指挥系统划分为几个等级 这就叫管理层次 一个管理能直接有效地指挥几个下级 这就是管理幅度或控制幅度问题 在实践中 往往把管理幅度与领导层次结合起来进行分析 1 正立三角形的稳定结构 国外有人提出了一种领导层次的结构理论 称为 安东尼结构 这种结构把领导分为三个层次 战略规划层 战术规划层和运行管理层 这三个层次构成一个正立三角形的稳定结构 这种正立三角形结构清楚地表明了领导的幅度同领导的层次成反比例的关系 2 横式结构和直式结构 在组织机构的设计上 人们通常把扩大领导幅度 相应减少领导层次的模式叫做横式结构 而把缩小领导幅度 相应增加领导层次的模式叫做直式结构 无论是横式结构 还是直式结构 都有局限性 必须根据组织的具体情况来确定 组织结构设计与分析 26 5 权变的设计艺术高超的组织艺术必须是视 情势而定 因环境等各种主客观条件来确定 这种艺术就是现代组织机构设计中的权变艺术 权变理论认为组织结构是四种影响力量的函数 这四种影响力是 最高领导者 职工 组织任务和客观环境的影响力量 1 最高领导者和职工的影响力量 假如某个企业的厂长 他认定自己的下属能力不大 而他本人能力又较强 那么 它设计出来的机构就比较明显地体现出综合性 集权性的特征 反之 如果这位厂长领导下属的能力较强 而下属也比较老练成熟 富有创造性 他就会采取一种便于分权和授权的组织设计 2 组织的任务影响力 现代的组织原则是 因事分设机构 因事设人 如果组织的任务复杂 规模庞大 机构设计也就要复杂 配备人员的素质相应地也要高 反之 机构就可以简单些 对人员的要求标准也可以低一些 3 环境的影响力 环境的影响包括资源的供应状况 竞争状况 市场潜力状况 国家体制状况等 组织结构设计与分析 27 18 6组织结构基本类型分析为了便于管理 实现组织的宗旨和目标 每个组织都要分设若干管理层次和管理机构 表明组织内各部分的排列顺序 空间位置 聚散状态 联系方式以及各要素之间的相互关系 组织结构是随着社会生产力的发展而发展的 常见的组织结构类型有 直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制多维立体 组织结构设计与分析 28 1 直线制组织结构直线制组织结构是最早使用也是最为简单的一种结构 是一种集权式的组织结构形式 又称军队式结构 其特点是 组织中各种职位是按垂直系统直线排列的 各级行政领导人执行统一指挥和管理职能 不设专门的职能机构 其结构如下图 组织结构设计与分析 29 2 职能制组织结构 组织结构设计与分析 30 3 直线 职能制组织结构直线职能制组织结构是把直线制和职能制结合起来形成的 这种组织结构在行政负责人之下设置相应的职能部门 分别从事专业管理 作为该级领导者的参谋 职能部门无权直接下达命令或进行指挥 只起业务指导作用 各级行政领导人实行逐级负责 实行高度集权 组织结构设计与分析 31 4 事业部制组织结