市场部2012年工作计划暨2012年市场营销专业会发言材料.doc

2011年工程局市场营销工作开展情况 XX同志们：上午好！今天，我们齐聚一堂，主要是回顾总结2011年公司的各项营销工作完成情况，共同研究部署2012年营销工作，确保经营指标的顺利实现，有效支撑公司的发展大计。下面，由我先对工程局2011年工作完成情况以及2012年工作部署作简要汇报。一、总体情况2011年1-12月份，全局中标工程382个，中标额2126.38亿元，完成年计划的236.26%；签约工程342个，实现合同额1949.84亿元，完成年计划的216.65%。全局1-12月签约华南地区275.18亿元，占总合同额比重为14.11%；华东地区421.95亿元，占比21.64%；华北地区383.52亿元，占比19.67%；华中地区374.03亿元，占比19.18%；西北地区126.89亿元，占比6.51%；西南地区267.24亿元，占比13.71%；东北地区101.02亿元，占比5.18%。二、营销规模对比2011年，公司全年上报中标额116.55亿元，排名局属土建单位第六，各区域公司中位居第二；同比增长率119.36，增速排名局属土建单位第二，各区域公司中位居第一。2011年局属各单位中标额情况单位年计划中标额完成计划去年中标额与去年同比全局合计900000021263799.30236.26%13212382.8560.94%第一建设公司16000004272003.87267.00%2346990.1182.02%第二建设公司15000003850616.34256.71%2254488.5370.80%第三建设公司14000003001974.75214.43%2047593.7146.61%总承包公司10000003611978.83361.20%1931411.7587.01%华东公司5000001080109.71216.02%469931.21129.84%北京公司6500001165517.80179.31%531320.47119.36%南方公司8000001514911.30189.36%1467734.613.21%成都公司7700001006579.68130.72%1088805.41-7.55%西北公司3500001105661.98315.90%623606.8877.30%三、任务结构对比2011年，公司上报住宅项目合同额占合同总额的53.31%，超过一半，且相比于去年有显著增长，这与工程局住宅仅占合同总额的24.41%，且占比逐年下降的整体趋势完全相反。同时，公司公建项目的占比也略低于工程局占比。2011年局任务结构情况行业全局北京公司比重2010年比重所占比重与去年同期对比比重2010年比重所占比重与去年同期对比民用住宅24.41%26.96%-2.55%53.31%14.40%38.91%公共建筑55.60%44.66%10.94%46.69%21.65%25.04%工业建筑4.35%5.79%-1.43%63.85%-63.85%基础设施10.09%11.22%-1.13%专业工程5.54%11.37%-5.83%0.11%-0.11%四、项目体量对比2011年，公司上报平均合同额5.53亿元，低于工程局6.98亿元的平均水平，仅位列局属土建单位第六。这要求在下一阶段还要进一步立足高端，放弃中小体量项目，提高公司人力、资源的利用率。2011年局平均合同额情况单位2011年2010年同期平均合同额与去年同期对比（万元）排名项目个数合同额平均合同额成都公司7986661.19140951.6090721.9950229.611总承包公司253141716.05125668.6435387.5790281.072第二建设公司313392361.63109431.0239019.7970411.233西北公司181194212.5466345.1427890.8838454.264第三建设公司342138471.0662896.2138287.9424608.265北京公司211161186.8055294.61132629.49-77334.886南方公司261325402.1250977.00135608.11-84631.107华东公司18880843.9548935.7734953.4413982.338第一建设公司723358351.7146643.7737278.359365.429合计25217579207.0569758.7645146.3824612.38五、付款条件对比2011年，公司上报预付款占合同总额比例为2.70%，高于工程局2.16%的平均水平，在区域公司中位居第二。而进度款合同条件项目的情况则不容乐观，节点支付项目占25.72%，远高于工程局16.82的平均水平，80%以下月付款项目的比例也高于工程局平均水平。2011年局合同付款条件情况单位名称签约额预付款合计预付款占合同额比例预付款比例10%以下预付款比例10-19%预付款比例20%以上占比占比占比合计 18843926.88406348.32.16%6.16%12.98%3.98%第一建设公司3681074.9790164.752.45%9.36%5.73%6.38%第二建设公司3664708.861886.571.69%1.47%12.33%2.03%第三建设公司2375263.3345585.341.92%2.78%9.62%4.64%总承包公司334084550272.781.50%13.48%14.29%0.29%华东公司100682116106.951.60%2.98%19.07%0.00%北京公司116551831493.142.70%1.97%32.74%0.51%南方公司128651470653.765.49%12.08%24.58%17.22%成都公司979136.914977.81.53%0.00%8.97%4.02%西北公司126088525207.182.00%2.90%7.94%4.24%单位名称累计签约额（亿元）节点支付进度款59%以下进度款60-69%进度款70-79%进度款80-89%进度款90%及以上占比占比占比占比占比占比合计1884.4416.82%0.09%0.01%8.55%51.11%23.42%第一建设公司368.110.29%0.07%0.02%12.62%73.52%13.48%第二建设公司366.4729.30%3.80%48.59%18.32%第三建设公司237.537.06%10.74%40.87%41.33%总承包公司334.0824.81%0.41%0.02%6.32%29.53%38.91%华东公司100.6843.73%2.97%45.80%7.51%北京公司116.5525.72%33.30%40.98%南方公司132.542.50%9.29%81.50%6.70%成都公司100.662.72%21.59%75.69%西北公司127.7722.54%74.49%2.97%总的看来，公司仅营销规模方面的成绩尚可，但要注意的是公司近年来的飞速发展，仍然仅处于工程局属各单位中等偏上的位置，稍有不慎就将被超过。另一方面，公司的任务结构、项目体量以及付款条件等衡量合同质量的指标，无论是与工程局平均水平相比，还是与其他区域公司相比，都还存在较大的差距。这就要求全体营销系统的同志不能满足于现有成绩，不能仅从简单承接项目方面来完成营销规模指标，而是要聚焦“三高”，站在更高的层面上分析市场形势、研究公司需求、采取有效措施，积极应对、寻求突破，迅速充实营销工作质量。我坚信，只要在座各位脚踏实地，群策群力，我们就一定能完成新时期的各项经营目标，为公司持续快速健康发展做出新的贡献！巩固XX格局 增强业务结构稳定性推行区域打造 争取市场营销新丰收（市场部工作汇报） XX各位领导、各位同事：上午好！二一一年，是XX公司开展“十二五”发展规划的关键年。过去的一年中，营销系统全体始终以科学发展观为统领，深入贯彻落实总公司和工程局各项工作精神，深入领会区域公司职能，推行“XX”的营销策略，抢抓机遇、勇于争先、克难奋进、务实创新，实现了市场营销工作的新丰收。下面就由我对2011年公司各项营销工作做简要总结并对2012年市场营销工作进行部署，请予审议。2011年工作总结2011年上半年，公司进一步推行区域打造，夯实战略客户资源，加速提升XX经理部、XX片区的直接营销能力，市场部和各下级单位的独立营销能力有了进一步地提升。下半年，部门结合年中分析会上提出的“XX”工作思路，重点推行XX地区的大型品牌项目和战略客户营销，对进一步树立公司在XX区域的影响力和品牌效应提高提供了支撑。一、房屋建筑业务2011年XX公司市场营销工作主要可以从以下六个方面来概括：1、营销规模稳中有升全年公司累计中标工程XX项，实现中标额XX亿元，完成局下达的XX亿元指标的XX%，公司年初制订的XX亿元的指标的XX%，成功地实现了工程局和公司的预定目标。与2010年相比，中标额同比增长XX%；近三年签约额逐年以XX%、XX%、XX%的增长速度递增，呈现出良好的成长态势。图1 2007年-2011年经营总额情况图2、营销体系实现转变第一个转变是由公司营销转变为总部与区域相结合的营销。2011年公司提出区域打造的工作思路，由公司和市场部牵头协助其推行两部一室的体系建设，设立联系人工作制度，按照分公司要求实施区域打造。全年年市场部与各片区、经理部合作完成项目X项，合同额XX亿元，占公司全年新增合同额的XX%，有效支撑公司整体发展。第二个转变是由领导营销转变为团队营销。为进一步提升公司营销工作质量和规模，公司在年初提出转变工作模式的思路，推行大客户工作小组，每周召开营销例会，各营销团队沟通工作进展并制定下一阶段工作计划。一年来公司市场部独立营销能力迅速成熟，初步形成以市场部为主体、其它区域和部门密切配合的营销模式，初步扭转了之前的领导营销局面。3、高端营销有所突破2011年，公司新签合同平均合同额XX亿元，完成局下达经营图2 2007年-2011年平均合同额情况图 图3 2007年-2011年大项目承接情况图指标X亿元的XX，这个数字比近三年平均水平XX亿元增长了XX。另一方面，公司今年成功承接了XX、XX、XX、XX、XX以及XX6个5亿元以上的大型项目，进一步为公司拓展京津市场、提高企业品牌信誉提供了有效支撑。4、任务结构尚需调整2011年，公司2亿元以上项目实现合同额占全部合同额的XX%，实现XX的指标。而大项目个数占比达到XX%，也完成了工程局对公司个数占比XX%的要求。成绩喜人。但是在2011年房建业务中，房地产业务所占比例过大，给公司业务结构稳定性造成了一定的不利影响。2011年，政府、企事业单位公建项目完成合同额XX亿元，与去年XX亿元相比大幅下降，仅占公司今年合同总额比例XX%，与去年的XX同比下降XX%，政府和企事业单位公建项目领域然亟待调整和提高。房地产单位公建项目完成合同额XX亿元，同比增长XX，占全年合同总额的XX，仍然是公司向高端房建转型的重要支点。民用住宅项目完成合同额XX亿元，同比上升XX，占今年合同总额的XX。从业务稳定性的角度而言，公司今年民用住宅项目所占比例过高，给公司经营风险造成一定不利影响，需要在未来的工作中有效地加以控制、严格筛选、控制质量、降低风险。总的来说，公司近年来的经营结构的稳定性仍然较差，稳定并优化经营结构任然是下一步工作的重中之重。5、区域分布有待完善XX地区作为公司总部，2011年完成合同额XX亿元，占公司总额XX亿元的XX，总额与去年相比下降XX%，实际并未达到工程局XX%的指标，公司中心城市影响力和区域站位优势还需要进一步巩固。XX地区今年完成合同额XX亿元，同比2010年增长XX%，占公司总额XX亿元的XX，上升了XX个百分点，有效地支撑了公司整体经营格局。XX、XX等其他地区2011年完成合同额XX亿元，占公司总额XX亿元的XX%，为公司的发展提供了有力的支撑。二、基础设施业务1、积极收集基础设施项目信息、参与BT项目投标，掌握了一批项目资源。11年部门共跟踪了10个基础设施类项目，其中尚在持续跟踪，但据相关规划近期不启动项目5个：XX、XX、XX、XX、XX；近期或启动项目2个：XX、XX。2、储备了一定的人才、队伍和各种社会关系资源，为项目承接和之后的顺利履约提供支撑。配合人力资源部，在多个网站发布招聘信息，鼓励员工自荐优秀人员。引进了两名道路、桥梁工程专业的应届毕业生。按照年初确定的工作目标，结合所跟踪项目不断加强与项目所在地资源的联系，与XX公司、XX公司、XX公司、XX公司等建立了密切的业务联系，储备了一定的队伍资源。在项目跟踪过程中，我们建立了与总公司基础设施事业部、局基础设施事业部的密切联系。配合总公司基础设施事业部编制了一批跟踪项目的可行性研究报告及上会资料，既锻炼了部门人员又获得了总公司领导的认可。在项目跟踪过程中，建立了与项目所在地政府的良好关系，获得了对方对XX这一品牌的认可，为后续的项目承接打下了良好基础。2011年的成绩已经成为过去，2012年，是公司加速发展、实现“十二五”规划目标的重要一年。XX公司营销系统上下定以笃诚务实的工作态度，奋发向上的工作热情，团结一致、锐意进取、高瞻远瞩、永不懈怠，坚定不移的实施各项经营工作任务，为实现企业健康高速发展而努力奋斗。存在的不足2011年的市场营销工作在去年的高速增长基础上做到了稳中有升，总部以及各片区独立工作能力以及协调配合能力有了较大幅度的提高，但是仍然存在些许不足，需要在下一阶段的工作中进行改进，主要包括以下三个方面：1、总部营销力度尚需加强2011年全年，XX总部中标额只有XX亿元，XX%的占比与去年甚至过去三年的平均水平相比，都有较大程度的下滑，也未能达到工程局XX%总部份额占比的要求。这反映出XX总部营销工作仍需加强。究其原因，就是XX区域的发展速度，尚不能与公司整体的发展速度相匹配，也未能符合工程局做强中心城市区域的营销工作思路。2、重大标志性项目领域尚不足以支撑公司营销格局2011年，公司承接的大体量项目均为房地产开发项目，真正意义上的政府公建项目仅XX亿元，这不仅说明业务结构的平衡性存在一定的问题，而且也反映出今年在XX地区标志性重大公建项目的缺失。同时，全年公司在XX主流市场上任务缺失，未能承接到有影响力的标志性项目，对公司的品牌和在XX营销实力没有起到应有的支撑作用。3、区域营销格局尚未真正形成全年，由XX、XX两个片区牵头承接项目XX个，去除XX框架协议项目，实际完成中标额XX亿元，仅占公司总额的XX%，公司绝大多数项目仍然是由公司市场部牵头组织营销，片区的独立营销意识和能力均还需要大幅提高，距离分公司规模的要求还有一定的差距。4、投标工作体系还有待进一步完善2011年，公司投标工作仍然存在程序不清、流程紊乱的弊病，并且标前商务策划完成水平不高，片区投标工作能力还需提高等，都还需要在下一阶段的工作中进一步完善。2012年市场环境简析2012年，是公司进一步落实“十二五”规划的关键之年，也是进一步夯实总部市场、加速区域打造，促进企业又好又快全面发展的关键之年。工程局的总体工作思路基调为变中求进，这个“变”准确描述了未来市场形势。具体到XX公司，主要体现在国内政治经济外部形势和工程局、兄弟单位内部工作的变化大。一、国内政治经济形势1、XX地区XX地区在十二五规划期间，要打造“两城两带”，建设“六高四新”十大区域。结合2012年政府工作报告，下一阶段，XX市的热点区域主要集中在：东部：以CBD东部发展区域为中心，辐射以运河国际新城为中心的XX高端商务服务区，兼顾XX临空经济区；南部：以南部高技术制造业和战略性新兴产业发展带为中心，辐射XX金融商务新区；西部：XX以制造业企业总部和研发中心为主的XX高端产业综合服务区；北部：以XX科学城、XX科技城、XX研发服务和高新技术产业发展带为中心，辐射XX文化科技高端产业新区。2012年XX的政府投资导向，则集中在民生保障、城市交通、资源环境、自主创新四大领域。一方面，保障性住房投资仍然是XX市政府固定资产投资的首选，其次则是包括公路、铁路、市政及相关配套工程在内的市政基础设施，而医疗、教育、节能环保、高新电子计算等民生行业和战略性新兴产业也是下一阶段的重点发展领域。另一方面，政府对房地产行业则将继续实施抑制性政策，抓好房地产调控，打击投资、投机性需求。可以预见，XX未来一段时间的房地产热度，仍将在调整中逐步回落。2、XX地区XX2012坚持以大项目、小巨人、楼宇经济作为转方式调结构重要战略举措；加快推进XX新区、中心城区开发开放全面提升；进一步推进功能区开发建设；围绕发展高端制造业、高端服务业，组织实施200个重大项目；发展壮大区县经济；进一步加强基础设施建设；加快建设文化强市兴建文化产业市场、教育改革创新示范区、推进卫生资源调整；加大住房保障建设工作的有利时机。二、工程局、兄弟单位随着总公司区域整合的脚步，工程局的资源整合工作，也即将全面铺开。工程局2011年先后推行“XX”区域整合和“XX”营销策略，今年年初更是提出了两个转变，即由“XX”向“XX”转变以及由重“XX”向重“XX”转变，奠定了今年营销工作向高端和品质转变的基调2012年市场营销工作部署2011年，全司上下克难奋进、锐意进取，实现工程中标额XX亿元，是2008年中标额的10倍，首次突破百亿大关。面对如此大的营销规模和发展速度，公司2012年的首要营销工作任务，就是要全面立足高端，优化任务结构，提高营销品质，将公司的营销工作质量水平提升到新高度。2012年，工程局给公司下达的营销工作任务指标为：新签合同额XX亿元，平均合同额XX亿元，承接XX亿元大项目以及XX亿元以上大项目各1个，XX亿元以上大项目个数占比和金额占比分别达到XX%和XX%，XX总部实现合同额占比XX%，XX地区合同额占比达到XX%。XX部要按照分公司规模和要求，稳定、持续、有效的开展营销工作，全年确保完成新签合同额XX亿元。要紧跟政府投资导向，重点拓展教育、卫生寒夜市场，适度关注文化旅游和创意产业，重点跟进：XX、XX、XX等项目，力争在XX地区的工程局内部单位中排名前三甲，成为公司第二经济增长点。XX、XX两个片区要迅速完善营销组织机构，充实人员，进一步成熟独立营销工作能力，全年各自确保完成新签合同额XX亿元。城南片区要紧盯XXX，重点跟进：XX、XX、XX、XX、XX等项目；城北片区要紧盯XXX，重点跟进：XX、XX、XX、XX等项目，有效支撑公司整体营销工作。同时基于市场形势和企业发展要求，公司2012年的整体市场营销工作思路和措施可概括为：聚焦三高，强化品质意识。一、在大市场中，要主攻高端市场首先要明确高端市场，就是指生产总值高、市场容量大、发展潜力足、经济增长强的市场。高端市场是动态的、是变化的、是相对的，但聚焦高端市场的思路是绝对的。落实到具体工作举措，司属各单位要通力协作，形成合力，争取抢占市场，赢得先机：1、XX的XX北部及XX的XX科学园区要通过XX、XX、XX、XX等项目，全面入驻XX科学园和XX科技城，进一步巩固该区域市场。除了上述已经在跟进的区域外，还要重点关注城西XX高端产业综合服务区，紧盯以制造业企业总部和研发中心为主的高端项目，同时适度跟进XX文化科技高端产业新区，选择性的涉足文化科技项目领域。2、XX的XX城南城市新区要利用京XX、XX、XX等类似工程施工经验优势，以及所积累的XX区域政府部门和相关资源，以XX项目为主，跟进关联项目，辐射新领域项目，大力推进该区域市场。此外，还要矢志不渝的争取进驻XX金融商务区，紧盯新兴金融行业项目，抓住其打造具有全国辐射力的金融新区的机会，提升企业影响力。3、XX的XX泛CBD商圈要推行XX的成功经验，利用技术优势以及XX区规委、建委、标办的资源，辅以与造价咨询、招标代理的良好关系，全力抢占XX市场，开辟泛CBD商圈。同时，还要跟进XX高端商务服务区，紧盯以运河国际新城为中心的特色高端商务服务项目，同时兼顾XX临空经济区的发展趋势。4、XX的XX新区要抓住政府大力推进XX新区开放开发的大好时机，以XX、XX两个商务区为核心，高度关注XX新区的投资建设，重点跟进XX生态城以及产业园区的项目，紧盯高新区未来科技城、南港工业区、XX旅游区、开发区西区、空港经济区项目。5、XX的中心城区要紧跟政府小白楼地区城市主中心、西站CBD中心商务区、天钢柳林地区城市副中心“一主两副”发展战略，抓住XX市推动中心城区全面提升，优化空间布局和产业结构的机会，重点跟进中心商务区的建设项目，尤其是影响大、名气大、体量大的品牌项目，进一步优化公司产业结构，提升企业在津占比和影响力。二、在大业主中，要精选高端客户首先要明确高端客户，就是指实力强、信誉高、有资源、有品牌、市场表现稳健的客户。尤其是对于能为企业带来营销规模、带来稳定效益、带来品牌支撑、带来战略发展的现有优质客户，要建立双方高层对接渠道，责成专人重点开发和维护，提升大业主对企业的认同度。同时，在政府、军方、大型央企领域进一步开拓新高端客户资源，夯实公司营销工作基础。1、维护现有高端客户是基础维护老业主和已有战略客户，要提升高度，以战略发展的眼光来进行维护和巩固。具体来说就是用“四个统一”统一服务标准，实施“两个继续”夯实合作基础：统一资质业绩，对同一系统的老业主的不同项目，要确保企业和人员的资质业绩没有相互矛盾之处。统一投标价格，对同一系统老业主在不同时期不同地域的不同项目，要确保投标价格在地域差异、市场价格变化的基础上，保持价格水平的一致。统一生产履约，统一商务结算，对同一地区的战略合作业主项目，要基本确保生产履约和结算水平的程度保持基本一致。尤其是对于局级的战略客户项目，要加强与工程局以及兄弟单位的沟通，避免互相矛盾，为长期战略经营合作提供基础。国有大型企事业单位，如XX、XX等，要继续坚定不移的巩固与之的战略合作关系，建立客户日常维护分层对接机制，充分发挥战略客户工作小组职能，定期回访、专人维护，变双方“战略合作”为“战略首选”。优质地产企业，如XX、XX、XX、XX、XX、XX等，要继续指派专人分层对接，维持与之的良好关系，慎重对待项目，密切关注资金情况以及行业市场形势，确保日后的长期合作。2、开拓新兴高端客户是关键在全面跟进老业主、战略客户项目的基础上，还需进一步开拓新业主、合作伙伴资源。对于新高端客户的选择和开拓，要从两个方面来说：对于地产商，要关注大型国有地产商和全国性地产商，并充分考虑业主本身的条件，资金实力、规模、以及上级集团的产业背景等，慎重选择合作伙伴，争取与XX、XX、XX、XX等实现合作共赢；对于企事业单位，则要关注开发项目的体量、高度、合同条件、效益水平、科技含量等，寻求对公司品牌和效益有突出贡献的高端客户，拓展XX、XX、XX、XX等潜在高端客户资源；对于局战略合作伙伴，要继续与工程局形成联动，争取通过项目，将XX、XX、XX、XX等局级客户资源，发展成为公司新的高端客户。三、在大项目上，要致力高端项目首先要明确高端项目，就是指社会影响大、科技含量高、经济效益好、战略价值强的项目。相对于大项目注重规模，高端项目更注重规模保障下的项目品质，宁愿规模稍小，不可品质不高。5亿元以下的项目原则上不允许承接（政府、部委项目除外），5至10亿元的项目控制承接，重点追踪10亿元以上的高端品牌项目。致力于高端项目，要明确一个原则，两个转型。1、一个原则就是要立足高端，逐步减少中端，彻底放弃低端上述原则，并不是单纯的以规模大小确定营销目标，而是作为一个必要条件，跟踪项目仍然要以项目的高度、体量、合同条件、效益水平、技术难度、业主战略合作价值、对企业品牌塑造等指标来综合衡量。对此，全司上下务必形成共识，明确导向，转变思路，统一行动，坚决跟踪符合标准的优质项目，对于合同条件差、效益水平不高的项目要坚决放弃。要将营销品质和项目的战略高度放在第一位，全面打造企业的在京品牌。2、两个转型就是立足政府、大型企事业单位业主项目，以及资金充足、合同条件好的房地产公建项目。而房地产住宅项目，除战略合作业主在京津冀的项目之外，不允许承接立足政府、大型企事业单位业主项目，就是要求一方面利用公司的XX地区优势，对接政府项目，充实政府、部委高端资源。另一方面紧跟国家政府的投资导向，跟进医疗、教育、新能源、云计算等国家大力投资行业，重点搜索医院、大专院校、绿色低碳能源环保、IT云计算等业主的项目，保持公司的营销战略高度和发展优势。XX地区要重点跟进：XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX等项目。XX地区要重点跟进：XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX等项目四、坚持两轮驱动，着力实施机电安装业务，择机发展基础设施在聚焦高端房建领域的同时，调整、优化公司产结构，增强企业综合竞争力的目标，则要求在坚定不移的发展机电安装业务，择机发展基础设施业务。1、储备相关资源，借力总公司要继续加强与各相关方的沟通联系，建立、储备自己的关系资源。继续保持与总公司、局基础设施事业部的沟通和联系，充分利用总公司与局的各类资源，借力开展相关业务。同时，及时了解总公司、局对明年开展基础设施业务的整体规划，适时调整自己的发展思路。同时还将努力储备自己的关系资源，进一步加强与项目所在地政府方的沟通交流，建立长效的沟通机制，与之形成良性互动的业务关系，争取主要依靠自己的力量承接项目。2、紧跟投资导向，伺机跟进项目要加大力度建立和增强与项目业主及所在地政府方的沟通联系，密切关注国家经济形势，进行投融资管理创新。针对XX市加快建设“两城两带，六高四新”的新格局，梳理相关资源重点跟踪XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX等区域项目信息。而对于铁路站房工程，则要伺机而动，慎重对待XX、XX、XX、XX项目的营销。2012年营销管理工作部署随着公司的营销工作的质和量再上新台阶，加强总部机关的营销工作管理职能势在必行。重中之重，就是要打造区域，创新激励机制，迅速成熟经理部、片区独立营销工作能力，推行团队营销，全面强化公司集团化、规模化营销能力，提升公司整体竞争力。一、推行团队经营随着公司的定位和品味不断提高，高端市场和高端项目带来的激烈竞争，对营销工作的团队协作性也提出了更高的要求。继续强力推行团队营销，形成合力，提高市场竞争力，是每一个大型企业在新形势新环境下的必修课。具体到XX公司，主要是要在三个层面推行团队营销：1、企业内部，打造区域2011年，公司强力推行区域打造，市场部与各经理部、片区形成联合经营，取得了巨大突破。2012年要提高XX经理部、XX片区、XX片区的独立营销能力。要在一季度前，协调各经理部、片区，设立市场营销部，并在后续工作中联动实施业务培训，建立营销工作团队。从大的方面说，市场部、经理部、片区要形成团队，协作经营、资源共享，有效形成一个整体。加强沟通、分工明确、分层对接、形成合力，共同攻克高端项目，抢占高端市场。从小的方面说，每一个营销团队和部门、经理部、片区内部要形成团队，每一名营销、投标、资料人员之间要无缝连接，统一思想、团结协作，避免单打独斗，务必形成局部的人力、资源优势，增强营销团队的凝聚力和战斗力。2、市场外部，有挤有围在市场中，则要与其他大型施工企业形成联动。要求我们