《企业运营思维与模式创新》讲义PPT课件.ppt

主讲 陈赞 教授 企业运营思维与模式创新 清华大学中企公社 1 课程内容 2 一 现代企业管理的五个阶梯 3 第一个阶梯 科学化管理的阶梯 以解决企业管理的效率为中心 第二个阶梯 行为科学的管理阶梯 以解决人的激励为中心 第三个阶梯 系统化思想的管理阶梯 以解决思维方式为中心 第四个阶梯 企业文化的管理阶梯 以解决企业经营灵魂和集体个性塑造为中心第五个阶梯 电子商务时代的管理阶梯 以解决高科技手段的应用对企业管理形态的重新构建为中心 4 我们为什么需要管理 管理的价值与作用1 保持目标导向 效率和效果 2 配置有限的资源3 追求行为的一致性4 获得外部资源 5 企业发展的三个要素 1 战略定位2 运营模式3 核心竞争力 6 迈克尔波特的三大战略 基础竞争战略包括三种 低成本战略 差异化战略和聚集战略 波特的这一观点 今天已经被企业界和理论界广泛的接受和使用 不过企业究竟选择哪一种战略姿态取决于组织本身的专长以及竞争对手的短处 7 管理是一种实践 其本质不在于知 而在于行 其验证不在于逻辑 而在于成果 其唯一权威就是成就 摘自彼得 德鲁克 管理的实践 作为企业家 最重要的素质是胆识 8 加入WTO 意味着中国完全进入全球经济的竞争环境中 经济全球化将导致生产要素在全球范围内自由流动 国际竞争国内化 国内竞争国际化的趋势更加明显 跨国公司在经济活动中的地位正在日渐上升 同时 信息化的到来引发了人们生活方式和传统经营模式的改变 人类正在实现从工业经济到信息经济的跨越 我国经济在未完成市场化转变的情况下 已面临着全球化的挑战 在未完成工业化转变的情况下 又面临着企业重组和改造的要求 在没有建立战略管理体系和创新体系的情况下 又面临环境变化加快所引起的不确定问题的困挠 在未完成国际化经营的情况下 又面临着跨国公司的竞争压力 这是我国企业面临的处境危机 我国企业面临的处境危机 9 二 运营思维与模式创新 10 互联网正在颠覆传统的商业模式 引发新一轮商业世界的革命 促使财富获取的方式发生革命性的转变 这场全球性的商业革命 将深刻地改变着未来企业的生存方式 当今的企业领导者应该重构商业思维 进行必要的商业模式创新 11 CompanyLogo 分析京东的大数据模式 京东现在的最大优势就是对订单处理 仓储运输 批发和零售这四大环节进行了高效整合 那么 京东是用什么方法把这四块整合在一起的呢 京东不用现成的快递公司 而是从2007年开始建立自己强大的物流系统 并在三年之后正式运营 京东除了开展常规送货体系外 还在北京 上海 广州和成都推出叫做 211限时达 的服务 对于小件货品而言 如果你是早上11点以前下订单的话 它保证当天将货物送到你指定的地方 当然是京东的送货范围之内 如果你是在晚上11点之前下订单的话 保证第二天可以送达 京东的配送效率非常高 211限时达 的履约率竟然能达到97 而且京东到现在为止已经把自己的对流服务拓展到了300个城市 其中25个可以做到 211限时达 这一点是包括美国亚马逊在内的其他公司都比不上的 美国的亚马逊到现在才开始做京东的这些服务 而且只是在几个城市做试点 12 CompanyLogo 京东总共有200多万种货品 如果每种货品都来个 211限时达 的话 工作量非常大 那京东是如何做到的呢 京东先是透过网站点击率来预测需求 比如说今天有100个人点击浏览了这台电脑的网页 系统通过历史数据统计分析 这100个点击冰箱网页的人里 可能有5个人会最终购买 另外 透过对这个历史数据的分析 京东发现每个人从第一次点击 到他在网上货比三家 或者到实体店看一看 最终决定购买京东的货品 这个过程平均要花费2 7天的时间 就2 7天的时间差 京东就能够把货物运到这些点击者附近的仓库 当然 不排除一些点击者选择的送货地点和他所在的位置不在同一个城市 但那毕竟属于少数 可以计算在误差之内 以上海区域为例 奉贤区有100个人点击冰箱 按照过去的数据分析 大概5个人会购买 所以在2 7天当中 京东就会从闵行区的一级仓库里面调5台冰箱去无奉贤区的仓库 等这5个人来购买的时候 京东就可以在当天就近配送 像奉贤区这种二级仓库 它的履约率可以高达90 而且 透过对数据的分析 对货物的提前调配 京东把每一件货物的库存时间平均控制在20天 很大程度上减少了库存的成本 在这一点上 京东确实做得非常好 13 14 清华大学 信息化给企业带来的管理变革 1 优化管理机构2 严格内控体系3 实时的业务处理4 利于技术创新5 运营成本降低6 管理观念的转变 15 传统模式的局限性 1 它很容易局限在行业或企业内部进行思考 而现在很多经营的问题只有站在更广阔的视野上才能找到关键点所在 2 它很容易让企业过于关注成本 从而引发经销商与供应商的矛盾 引发同行业的价格大战 3 它很难让企业在新经济形势下 进行战略的变革 导致企业在单一的商业形态中进行无差别的竞争 陷入恶性竞争的漩涡不得自拔 4 它使企业在降低显性成本的同时 又不断地提升隐性成本 加大企业生产的投入 同时也增加了竞争的风险 16 4 重新设计企业的收益来源和盈利模式 1 重新定位满足客户需求的方式和方法 3 重新确定企业的业务活动边界和策略 2 重新定位企业的核心业务与关键业务 商业模式创新的路径 5 重新设计企业关键与非关键成本结构 6 重新规划企业的重要合作与竞合关系 7 重新梳理企业的核心资源与重要资源 17 天路行 订购式电子商务平台模式 案例 天路行 18 19 20 天路行案例分析 特色一 社区互联网订购店 解决看得见 摸得着 特色二 完成本地化供货系统 解决消费物流成本 特色三 把社区的客户群体培养成自己的忠实客户 消费者真正的需求是要解决问题 而不是获得解决问题的工具和手段 21 建立系统思维的关键在于把握和处理好 战略定位 成长模式 运营能力 的三角关系 战略定位 成长模式 运营能力三者事实上均是围绕着企业基于客户价值创造的核心逻辑所形成的价值主张而展开 清晰的价值主张是这个三角体系的核心 客户价值创新 22 哈佛大学校长萨莫斯 当今最成功的企业家 他们最特别的不是掌握了多少知识 而在于他们思考问题的方式 在于他们能把很多东西结合在一起的方式 在于他们能够发现人们从前看不到的模式 23 商业模式变革的系统思维 企业在进行商业模式变革时 首先需要确立系统的思维观 唯有建立系统思维 只有基于企业的战略定位和资源 能力基础去思考 规划和设计成长模式 才能使模式创新同企业的战略成长有机契合 才能使模式创新从一开始就建立在正确的轨道上 24 25 案例 1 湖北九州通 善战者 求之于势 不责于人 故能择人而任势也 孙子兵法 26 传统模式 27 模式创新 药店 九州通 药厂 快递公司 28 药店 九州通 药厂 30 95家40 70 100 100 29 善战者 求之于势 不责于人 故能择人而任势也 孙子兵法 30 对企业家来说 一次构建商业模式的战略机会胜过万千资源 也就是说 构建商业模式的战略机会 价值远大于企业现有的实际资源价值 31 对任何企业来说 机会都是一种稀缺资源 对外部环境各种机会的把握和运用 关键取决于企业家的胆略和对时势的认知与判断能力 32 商业模式是指导和控制企业一切行为的最高行动纲领 涉及整个企业 覆盖企业全部业务 商业模式决定了企业向何处去 为什么去 和怎样去等重大的战略性问题 与企业的其他管理问题相比 具有生死存亡的决定性意义 容不得出现差错 否则企业将迷失方向 走向失败 创新的根本意义就是为了突破企业的自身局限 使企业获得持续不断的发展动力 33 清华大学 三 企业信息化发展机遇与挑战 34 清华大学 组织效率有三层第一层 行业效率 运营模式 资源整合 资本运作 技术创新 信息化 第二层 部门效率 流程重组 制度创新 第三层 岗位效率 岗位规范 绩效管理 执行力 35 最难得是控制 最重要的也是控制 产业链关键环节的控制力 失控 利润转移 头两年 15元 斤 20元 斤 26元 斤 利润转移后 30元 斤 35 5元 斤 26元 斤 36 案例 卡夫酸奶 企业之间通过资源整合而建立的合作伙伴关系是通过信息 而不是以实际的资产连接在一起的 其意义就在于此了 37 经理封顶理论 一个企业活在其经营者的思维空间里 一个企业的成长被其经营者所达到的思维空间所限制 一个企业再好也好不过它的经理 正如金字塔再高也高不过它的塔尖 38 用产业经济学的眼光来看 沿着产业供需链 要么向上游掌控资源 要么向下游掌控客户 二者必居其一 战略问题就是抓方向和抓主导权 毛泽东 39 关注商业模式的创新 Source LarryKelley 过去十年来的创新投入分布 低 高 40 关注商业模式的创新 Source LarryKelley 过去十年创新投入累积的价值 低 高 41 信息与决策支持 信息是决策的基础和依据 信息系统是收集和分析信息的平台 要想提高决策质量 还需要先进的决策指导思想 现代管理学两大决策支持工具1 博弈论2 边际分析法 42 帆船博弈 美洲杯帆船赛引发的故事 终点 43 模型 前提条件 作用 用来选择模型的 结论 作用 用来指导决策的 只有当所有的前提条件都满足 结论才能成立 44 结论一 对领先者而言 应该如何决策就可以确保获胜 不看环境看对手前提条件 1 必须具有有领先优势2 对手必须可见3 决策信息不明确 45 结论二对于追赶者 如何改变被动不利的局面 想办法破坏掉领先者所用模型的一个重要前提条件 46 结论三对于领先者 如何低成本 安全并长久地保持住领先优势 47 枪手博弈 三个枪手ABC命中率90 70 50 分下列三种情况分别进行博弈 1 自由选择目标同时射击 48 2 自由选择目标轮流射击开枪次序 每人一次只能开一枪 49 3 联盟2打1 哪两方最有可能结成联盟 50 案例 美特斯 邦威 51 清华大学 企业内部结构由 金字塔 转向 扁平化 企业要面向市场 着力转换经营机制 逐步形成内有动力 外有压力 充满生机和活力的企业经营机制 要按照企业信息化的要求 调整企业组织结构 调整企业内部分工体系 减少中间管理层次 改变各职能部门之间相互分割 职责不清的状况 要对业务流程进行梳理和再造 实施 扁平化 的管理方式 充分发挥信息化的综合效能 提高企业的管理效率 组织结构应该是 平面无限大 层次相当少 总部是大脑 Internet是遍布全身的神经系统 52 企业流程再造 BPR 1990年管理大师MichaelHammer首次将流程重组引入企业管理界 提出了业务流程再造的概念 从此流程重组一词 便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视 BPR就是以流程为导向 从企业战略和顾客需求的角度出发 以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革 换言之 流程化管理模式是