公路客运：探索生存发展新空间.doc

公路客运：探索生存发展新空间当前道路运输市场主体过多、分散，市场集中度低，竞争力不强，经营方式粗放，服务质量不高，运输效益偏低，企业组织结构、运力结构、经营结构、运输组织方式不尽合理等问题，制约着行业的健康可持续发展。然而，福建龙洲运输股份有限公司、湖北公路客运集团、安徽省交通集团汽车运输公司、苏州汽车客运集团、江西长运股份公司、郑州交运集团等行业标杆企业通过公车公营、兼并重组、多元化经营及服务创新实现了转型发展。2014年春运在公路、铁路、民航、水运等多种交通运输方式合力下已圆满落幕，其间，全国公路发送旅客约32.6亿人次，同比增长6%（包含城市公交、地铁），增长的驱动力主要来自于中短途公路客运、城市公交、地铁及农村客运班线。原来对道路运输企业经营收入贡献度高的中长途班线、超长途班线则呈现了8%至10%不等幅度的下滑，部分高铁网络完善的区域下滑幅度甚至超过20%，公路客运进入了名副其实的“微利时代”。春运期间公路客运主要以单向运输为主，数以十亿计的客流节前集中从东部向中、西、北部单向流动，节后返回。出行需求方面，300公里以上的距离，旅客优先选择铁路出行，迫不得已才会选择公路客运；100公里以下的距离，旅客则优先选择自驾车、拼车出行。公路客运生存格局在悄无声息中发生了改变，“支撑”作用转变为“兜底”保障。公车公营 为企业腾飞添翼“今年春运期间，发车总班次7045个，比去年春运期间的5741个增加了1304个，加车运营539班次，完成客运量22.63万人次，同比增加4.85万人次，营运收入完成2485.3万元，同比增长487.74万元，增幅24.5%。”看着2014年春运成绩单，黑龙江龙运集团总经理助理刘则文长长松了一口气，尽管在利润率上比不了前几年的辉煌，但却为今年开了个好头，而这一切的驱动内核就是公车公营。受历史条件、经济发展等因素制约，道路运输企业的经营管理体制在公车公营、承包经营、挂靠经营之间不断交替。近几年，随着经济的发展，改革的深入，特别是日益发展的 公路客运市场环境的变化，企业要想得到长足的发展，摒弃“客运车辆和客运班次租赁经营”，转而实行公司化经营。“在大交通格局下，挂靠经营、租赁经营以包代管的粗放式体制无法适应当前市场发展的需要。受利益的驱使，部分挂靠和承包经营者经常私自在站外组客、拉客，倒客和卖客，不按规定进站发车，途中甩客和随意提高票价的违法行为时有发生，严重扰乱了市场秩序。”江苏大运集团副总经理周小兵说。吉林省长春公路客运集团董事长王浩然坦言：“市场总是变化的，只有通过创新经营模式、经营机制及管理方式来适应这种变化，才能发挥公路客运的比较优势。如果没有13年前我们对长春至哈尔滨、沈阳等班线的公车公营，就不可能有今天的长春公路客运集团。”无独有偶，福建龙运集团在提升经营管理水平和经营效益方面，也是公车公营的典型代表。在福建龙运发展壮大的过程中，推进公车公营始终是一条主线。2007年8月29日，该集团开通第一条县际公车公营班线龙岩至连成班线大获成功，接下来龙岩至上杭、武平、永定、漳平等公车公营班线全部开通，到2011年8月，福建龙运在全省同行业中率先实现了全市县际班线主干线的公车公营。安徽省交通集团汽车运输有限公司董事长刘继和也是公车公营的践行者，他始终认为，公车公营是道路运输企业提升效益的主要途径。“2006年以前，我们没有一辆公车公营车辆，直到兼并巢湖公司后，才有了5%的公营车辆。而这5%的公营车辆在2008年所创造的利润占到了公司总利润的近50%。”尝到甜头后，刘继和加快了公车公营的推进速度，2008年开始相继对宣城至芜湖、合肥至屯溪、合肥至阜阳等班线进行公司化改造，并打造了“飞雁快客”品牌。借助公车公营实现腾飞的标杆企业中，陕西平安运输集团是最具代表性的。2005年初，西宝客运支线车辆发生群体性罢运堵路事件后，主管部门经过认真调研，并征求经营者意见，决定实行联合通管经营，将西宝直达客车140多辆调减为104辆。2008年7月，西安至宝鸡大部分车辆到了下线时间，当地政府把握机遇，对全线涉及的15家运输企业、50条班线、579辆客车全部实施公司化改造。经过西安、宝鸡两地交通、信访、公安等部门的共同努力，现场报废49辆老旧车辆，封停100多辆下线车辆，运输主体由15家变为2家，直达班线减少为39辆，并大胆投放双层大巴，彻底改变了西宝运输线上的混乱局面。公车公营的集约化优势、规模化效应深得人心的同时，所面临的阻力也不容小觑。因担心利益受损，承包经营车主群体性罢运、堵路、上访等极端事件时有发生，行业管理部门及道路运输企业应充分发挥市场经济的杠杆作用，调整利益分配，采取入股、组合捆绑、公司化经营等多种方式消除其后顾之忧。在各地推行公司化经营改造的过程中，有几点经验和举措值得关注。首先，积极引导道路运输企业利用企业品牌和资源优势，吸纳社会、个体资本入股，搭建市场化融资平台，壮大企业资本实力。借势布局，让道路运输企业成为客运市场及线路客运的主体，实行集约化，规范化，公司化经营。其次，充分考虑原挂靠经营业主的利益。科学评估原有车辆，不到经营期限的车辆以新车价减去折旧，残值价格入股新组建的线路公司，保留股东身份，不再让其进行独立经营活动，到经营期限的车辆必须下线报废。再次，允许道路运输企业扩大生产规模，引入社会资金进入运输市场，实现投资多元化，但社会资金不能控股、不能主导经营活动，绝对保证运输企业的控股主体和经营主体地位，确保市场运行规则和轨迹不会偏离。最后，行业主管部门、各级政府应建立统一指挥、反应灵敏、协作有序、运转高效的应急处置机制，耐心劝返上访人员，既坚持原则，又注重人性化关怀，加大政策宣传力度，逐步做到变上访为下访，把问题和矛盾消除在萌芽状态。兼并重组 实现规模效益当前在综合交通运输体系中，各自发展现象比较突出，缺乏有效的协调配合，尤其是铁路与其他运输方式间衔接不畅，使“一票制”的运输服务难以实现。应通过对运输资源的合理配置，对线路、车辆、场站、资金、员工等进行有效优化，实现企业价值的最大化目标。促进“两个整合”即经营主体整合、客运班线整合和“两个转化”即经营主体转化为投资主体，由运输市场转为投资市场，实现道路运输规模化、集约化经营。实践证明，兼并、重组是道路客运业迅速做大、做强的首选战略。被誉为“中国公路客运第一股”的江西长运股份有限公司称得上是我国道路运输领域最早开展兼并重组，实现规模效益的典范。自1991年至2002年，江西长运先后通过兼并、收购、重组了南昌市的7家国有企业，通过经验复制的模式壮大规模。上市后，江西长运并没有停止兼并重组的步伐，2002年起，先后以市场化股权投资的方式重组了江西景德镇长运、马鞍山长运、黄山长运等区域性的公路运输企业。广东省交通集团在兼并重组方面也毫不逊色，2002年起，通过实施战略联盟，运用并购、租赁、合作等方式整合经营实体存量资本发展高速客运，经过多年的发展，集团所属运输企业共拥有800余辆高级客车、200多辆跨境客车和700多辆跨境货车。在具体进程上，广东交通集团2004年成功并购肇庆市粤运汽车运输公司，控制了该区域8个车站、600多辆运营车辆；2007年，广东交通集团成功收购了阳江汽运集团100%产权，实现当地85%的市场占有率；2008年，广东交通集团与佛山市政府合作推行交通共同体模式，成立佛山粤运公交公司；2009年10月，广东交通集团与梅州市政府签署了梅州市汽车运输总公司国有产权交接协议通过一系列努力，集团成功实现资源整合与优化配置，获得了规模效应。在安徽，安徽省交通集团汽车运输公司通过实施兼并重组、低成本扩张策略先后重组了安庆汽运公司、巢湖汽运公司、宣城汽运公司、滁州市属的三家道路运输企业，三年时间实现了公司总资产增长13.7倍、营业收入增加10倍、利润增长8.5倍的辉煌成绩。当谈及当年大胆的举措时，刘继和说：“道路运输企业要改变多、小、散、弱的现状，最直接的方式就是兼并重组，提升市场集中度。”兼并重组的方式上，除了出资兼并其他企业外，成立专线公司也是业内通行的做法。湖北公路客运集团在发展腾飞过程中，与湖北省的公安、钟祥、恩施、黄梅等地市州客运公司组建多条专线专营公司，大大提高了线路经济效益，规范了客运市场。对此，上海交运巴士客运集团总经理许杰表示：“正如我常说的，只有亏损的企业，没有亏损的行业。道路运输企业只有及时抓住机遇，在做强、做优主体业务的同时，大力拓展规模和领域，实现强强联合才是弯道超车的关键。”为适应瞬息万变的市场需求，增强道路运输企业的发展后劲，不少企业在默默探索，安徽芜湖运泰集团就是一个典型的案例。自2002年9月改制为民营企业后，接下来的6年时间内，芜湖运泰集团整合并购了芜湖市一运公司、二运公司等客运业务；与合肥汽车运输总公司和意大利华侨投资人共同出资收购了芜湖市汽车运输公司的客运业务，组建了芜湖市捷运汽车运输有限公司；与铜陵汽车运输总公司组建了安徽省江南长运有限公司等。众所周知，道路运输市场由于开放较早，市场化程度高，形成了当前竞争格局中弱小散的格局，不少区域的营运线路各自为政，恶性竞争，品牌不统一，服务标准不统一，实载率低，斗票价，兜圈绕行屡禁不止，严重抹黑了公路客运的形象，让很多旅客在出行选择时排斥公路出行。大力推行兼并重组，形成规模效益，走集约化发展之路，形成网络规模和品牌优势，不仅能有效减少空驶，降低成本，提升竞争力，还能形成口碑效应。多元化经营 寻求新增长点没有利润，企业做不大，没有效率，企业做不强。在当前的道路运输格局下，“把鸡蛋放在一个篮子里”不是一个明智之举，尤其是在公路客运行业效益不断下滑的背景下，“主业变副业”已经不再新鲜。以河北万合集团为例，万合集团股份有限公司由邯郸交通运输集团更名而来，其前身最早为1945年诞生的太行运输公司。经过60多年的发展，集团目前已成为集物流、客运、汽贸、房地产四大产业为主，多业并举的大型综合性企业，是多元化经营的典范。据万合集团董事长武庆发介绍，1999年前万合集团发展思路模糊，产业结构单一，原来的客运、货运和修理累计亏损2700万元，为了生存被迫转型发展。2005年，万合集团的前身邯运公司与邯郸市第二运输总公司合并建立了区域运输集团，整体兼并了邯郸市养鸡厂、武安扶贫公司等；2006年控股了河北快运公司等企业；2010年，万合进军房地产、汽贸业务，成功实现华丽转身。目前万合集团将实现物流板块上市，并积极推进河北快运集团和客运板块的上市工作。道路运输行业在市场份额相对饱和的情况下，如何进一步增强企业市场竞争力，寻求新的经济增长点，使之长期可持续发展，是许多企业正在探索的关键问题。然而，多元化经营是把“双刃剑”，用好了能够助推企业发展，反之则会陷入积贫羸弱的囧态。据江苏南通汽运集团副总经理曹俊介绍，道路运输企业的多元化经营无非以下六种：互补多元型、上下游延伸型、机遇型、技术创新型、经验拓展型及分散风险型。其中，业界常见的淡旺季运力调配、汽车销售、汽车修理、汽配件供应、商贸流通、房地产等都是多元化的典型代表。“无论哪种模式，其目的都是实现东方不亮西方亮。”曹俊说。“一枝独秀不是春，万紫千红春满园”。长期以来，道路客运企业的经营单一，短腿现象十分突出，抵御风险能力弱，多元化经营是行之有效的举措。以内蒙古鄂尔多斯汽运集团为例，他们在发展过程中，将运输业置身于现代服务业中，跳出客运看服务，充分利用客运站场人员聚集的特点，开发商铺、酒店及小商品批发等，取得了不俗的成绩。对此，鄂尔多斯副总裁闫建军表示：“传统道路客运企业所拥有的客运网络，以及布局合理、遍及各地的客运站场资源，在现代服务业中具有得天独厚的竞争优势，是巨大的沉淀资本、隐形资产和优质资源。道路运输企业应该利用已有网络资源，略加改造形成新的竞争着力点。换言之，就是以低成本扩张和关联产业拓展转型为切入点，实现低成本、快速度、高效益拓展。”从利弊角度分析，多元化经营存在一系列风险，如资金压力、管理压力等。为此，推行多元化经营一定要在主业稳定、资金充裕、人才充沛的背景下进行，切忌盲目跟风。面对高铁的快速发展，福建龙运的客运业务受到不同程度的影响，其中高铁平行的班线受到严重冲击，一向稳健的广东市场也下滑了20%。为此，福建龙运采取了一系列行之有效的手段。“我们打破了过去单一的客运模式，衍生发展旅游班线客运、包车业务、城市客运等多种客运业务，营运车辆数量也从成立之初的700辆增加到2013年初的2944辆，其中班线客车1699辆、旅游车135辆、出租车689辆、公交车421辆，业务类型多元化，不再担心因把鸡蛋放在一个篮子里的风险了。”福建龙运集团卢南峰说。“个性化服务” 留住客源除公车公营、兼并重组、多元化经营之外，服务及管理水平的创新也至关重要。如杭州长运去年推出的杭宁线上门接送服务就是服务创新的经典案例，搭乘杭州长运大巴到南京、溧水、溧阳、宜兴的旅客，只要2人及以上，距汽车北站15公里以内，就可以享受到专车免费上门接到汽车北站的贵宾服务了。旅客从南京出发回到杭州汽车北站，只要2人及以上，距离杭州汽车北站15公里以内，也可享受专车免费送达目的地的服务。旅客从溧水、溧阳、宜兴回到杭州汽车北站，每人都可以享受专线车免费送达市中心武林广场（原红太阳广场）、地铁武林广场站的服务。针对效益波动较大的中长途客运班线，除了大力推行公车公营外、通过兼并重组合理发展网络运输，提高班线运营效益至关重要，尤其是针对高铁网络冲击的区域。“新形势下，道路运输企业要打破经营主体各自经营，两头对开的模式，以重点运输企业为主导，以线路为依托，吸纳、联合沿线运输企业，成立线路公司，采取公车公营，减少经营主体间的重复投入和不当竞争。调整车辆结构和票价结构，与航空、高铁错位发展。服务方面，在公路客运网络化运营体系中，源头上组织旅客，沿线实施配载。客运站也要转变传统观念，保持站车经营思路一体化，创新服务，改变过去坐在家里等客上门的习惯，以多种形式上门送票、联合租赁企业开展上门接客等。在营运车辆配备方面，要积极调整车辆结构，配备大、中、商务不同档次车型，实行梯度票价，真正满足高中低，快中慢不同层次需求，从而把握客源，占领一定的市场空间。票价方面，公路客运班线在高铁完善的区域，低于高铁运价30%至35