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浅 谈 怎 样 做 好 项 目 经 理 大连华禹建设集团有限公司海南分公司董 克 东二零一五年 三月浅谈怎样做好项目经理工作一名施工项目经理，是一个施工项目管理全面负责的管理者，也是施工项目部的管理中心，还是公司的中层领导者，那么怎样做好这个项目经理角色呢？常言道：“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来”。如果把我们集团公司高层领导看作是上梁，员工视作下梁，那么项目经理显然就是中梁。一座房屋的中梁出了问题，那么这座房子迟早都要倒掉。由此，项目经理这条“中梁”在这座“房子”里面的重要性显而易见，是公司在工程项目上起着“承上启下”和“上传下达”的纽带作用，是既要对集团公司负责，又要对项目部员工负责的中间领导者。“作为项目经理，能力决定其项目的成败”，那么项目经理的能力是什么？那就是管理、用才、谋权、为人四个方面的综合素质。只有在管理上通晓领导之道，在用才上准确到位，在谋权上运筹帷幄，在为人上以做人为本，才能成为一名优秀的项目经理。首先，他是项目各种需求的集中交汇点：业主对项目建设的要求，集团公司对利润的“追求”，各专业分包方的需求都要通过项目经理的运作来实现。其次，他是项目建设工程的体现者：国家和地方的有关工程建设的法律法规，集团公司各种规章制度，都要通过项目经理来实现。项目经理的领导能力和管理水平，不单是工程项目成功的关键因素，又在上下级面前，处处在接受着“考验”和“考核”。众所周知，内因是决定事物前进方向的主要动力，而做好一名项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质。那么，这些心理素质具体包括哪些方面呢？首先，作为一名项目经理，要认清角色，摆正位置。项目经理是集团公司领导在工程项目上的全权委托代理人，对外代表集团公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从集团公司领导的同时，通过协调、讨论、信息沟通等方式，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好本项目部工作的前提下，努力协调好项目部与集团公司各部门之间的每项工作。工程施工过程中有很多意料不到的问题发生，对于出现的超过自己权限范围的事件，应当及时向集团公司有关部门和领导汇报，不要越权越位，既要主动地处理问题，又要请示处理方案或取得自己处理的授权，切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错。其次，作为一名项目经理，要识“无为故无不为”的至精妙语，又要具备开拓创新的意识。要虚心学习其他人管理项目的经验和方法，恪守“谦虚”二字。大胆尝试以超前的眼光看问题，要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩，而不是像井底之蛙，以一成不变的方式，局限于做好本项目部的工作。其三，作为一名项目经理，要有勇于实践的踏实的工作作风，要有真抓实干的精神，要在实际工作中不断丰富完善自己。首先，项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的，更不是吹出来的，是靠实际工作的磨练干出来的。对于工作中出现的问题，要敢于承担责任，要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法。在项目中能够通过以身作则，形成一个平等协商、实事求是的工作风气。同时，项目经理还应注意不断培养和提高工作能力，如决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等，努力做到在工作中要果断但不武断，要稳重但不拖拉。其四，作为一名项目经理，要有吃苦耐劳的精神。项目经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦，扎扎实实地开展工作，勤勤恳恳地做好事情。作为项目部的领导，应该既是指挥员又是战斗员，作为指挥员就应该体现自己的能力和水平，越是面对棘手难缠的问题，越要沉着冷静，迎着困难上。其五，作为一名项目经理，要尽量将工作做适当的合理分配，责任到人，做到“该定人的定人”。要让项目部每个人了解自己的工作，并时常注意他们工作进展情况，要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排、施工组织设计方案上来。此外，作为一名项目经理还必须有包容的心态。要心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德，大事讲原则。无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成全大我。“为官先为人”，“做事先做人”，如果连人都做不好，领导别人更是无从谈起，此所谓“正人先正己”。那么，具备了以上良好的心理素质是不是就能胜任了呢？显然这是远远不够的。要做好一名项目经理，还必须具备以下几个方面的条件。其一，具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件，团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生。具有这些能力就能更好的领导项目部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设。其二，要有较强的组织协调能力，能够调动团队的集体智慧，把项目部一帮人的才能“捏合”在一起，达到相互支持、取长补短的效果。项目部是一个团队，如果一个项目经理没有较强的组织协调能力，那么这个团队就会变成一盘散沙，没有活力，项目部人员之间也就缺乏默契的配合，从而导致工作无法正常开展。 其三、选好项目班子，善于团结下属。作为一名项目经理必须下一番工夫选择好项目班子成员及主要业务人员。在选人时，首先掌握用“最少的人干最多的事“的最基本效率原则。并详细了解每个成员的长处及不足，要选其人用时显得其能，这样不仅有利于个人长处的施展，还有利于激发其工作积极性，提高整体工作效率，同时还可以减少人员数量，减少间接费开支，获取最大的综合效益 。并善于团结项目部每个成员，不要用不正确的方式批评，特别是对有错误的下属和反对过自己的下属。我们常说，对任何犯了错误的下属，只要他能改正，还是个好下属。批评下属时，应掌握批评的技巧，不要让被批评的下属不但不服气，反而产生怨恨。其四，要具备专业技术知识，是业务行家。作为一名项目经理，要开展具体工作，对业务一无所知，指挥别人也是空谈，要想发挥好领导作用，就必须熟知相关的业务知识，所谓知己知彼，方能百战百胜。掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件。如果没有扎实的专业知识作为后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力、物力上的浪费，甚至造成更大的错误。要做一个好项目经理，更要精通本专业各方面的技术知识，要了解多学科、多个专业的知识，也就是说什么都知道、什么都懂。这样才可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作，化解来自各方面的矛盾，顺利完成项目施工任务。其五，执行各项规章制度。作为一个好的项目经理，为了规范各分包施工队，各管理人员，最基本的方法就是执行规范及规章制度，为保证项目规划目标的实现奠定基础，规章制度必须面向现场全体员工，使他们乐意接受，随后严格控制执行，也有利于推进项目规划目标的实现。所有规章制度按集团公司的体系文件中的要求执行，作为一个项目基本的规章制度应该有： 企业管理办法， 成本控制管理办法， 内外关系处理规定，安全、文明施工管理办法，工程质量管理办法，工程质量控制措施及创优规划，易燃品的购买、运输、储存、保管和使用管理规定，施工技术、实测实量、取样复试等有关管理办法，工程专业承包及劳务分包等管理规定， 现金管理、招待费开支等财务控制方面的管理规定，其它还包括现场节能绿色施工、生产进度计划、现场材料管理、治安保卫、工人工资核定等各方面的规定办法。通过制定项目管理规定、办法、并严格实施，使各施工队，每个项目部成员都明确了各自的岗位职责及应完成的目标任务，做到工作有目标，操作有准绳，行为有约束，管理有条理，确保项目规划各目标的圆满实现。其六，组织协调好外部关系，作为一名项目经理，必须做好以下几点对外关系的协调：1、处理好施工项目部与业主之间的关系，施工单位与业主之间是合同或买卖关系，二者从招投标开始，中间经过施工准备，共同检查验收，进度款支付，工程变更签证，进度协调，竣工验收等都有着密切的联系，处理两者之间的关系主要是通过洽谈，签定和履行等方法解决，有了纠纷也以合同为依据解决，二者关系处理的不好，不但影响项目的顺利发展，如进度款不能按时支付，施工进度就将停滞，还影响项目的综合效益，如工程变更不能顺利索赔或索赔款拨付不及时，都会涉及影响投资效益等。2、处理好与设计部门之间关系，施工单位与设计单位虽未设有合同关系，但都是共同为业主服务，这就决定了二者之间的密切关系，与其关系处理的好坏，也时刻影响着施工的全过程，如施工图供应及时与否，影响施工的开展；设计与施工是否吻合，能不能优化更便于施工，这就影响项目的进展、效益或投资，所以为了协调好二者之间的关系，就需要密切接触，相互信任，相互尊重，友好协商，并通过业主和监理中间作用，达到预期的目的。3、施工单位与监理的关系是被监理与监理的关系，解决了监理的关系，既能够通过工程变更签证索赔增加投资，也可以通过中间监控减少不必要的支出，如项目的某部位因质量检查不严，出现返工现象，就加大了成本的投入；同时工程质量提高了，还可以借助监理赢得信誉。4、搞好地方政府与其它各行政部门的关系，如质监站、安监站、材料检测实验室、供电、供水公司、公安或消防等部门的关系，确保项目各项工作的顺利开展，减少不必要的麻烦和开支。最后，总体来说，作为一名项目经理，着重要抓好项目管理的重要以下几个控制要点：1、合同管理控制，一个项目开工前，首先要根据与业主签订的合同文件资料，结合本施工项目特点，选择好有实力，满足项目施工要求的专业分包队伍，可以进行内部竟标，再签定合同并严格按合同进行全面管理施工（但避免以包代管的管理方法）。施工中，及时进行阶段性验收，达标后再付进度款，完工后根据项目实际情况及时按合同进行决算、清退分包队伍。2、重要物资采购，施工技术及全面成本控制，在建筑产品中，物资材料费用占总费用的约70%左右，是成本的重要控制对象，在市场经济条件下，在物资采购中要进行全面调查分析，认真研究，采取“货比三家“等方式，以最低廉的价格采购到适合的材料，大大降低建筑成本。从施工技术方面，可采取优化施工方案，如新工艺、新方法、新材料等，减少不必要的开支及杜绝因返工引起的重复费用来降低成本。从管理角度，可采取一人多职减少管理人员数量，压缩间接费开支来达到降低成本的目的。3、做好变更签证索赔工作。工程变更索赔工作是一个项目结算时最重要的一项工作。这项工作非常繁琐牵涉到的单位和部门也很多，程序也最为复杂，它要求