阻碍企业执行力建设的八大因素.doc

阻碍企业执行力建设的八大因素导读：企业执行力问题是企业管理活动中的核心问题。一、企业体制问题对企业执行力的影响体制不顺对企业执行力产生负面影响。超强计划性的遗疾是企业执行力阻力之一。计划经济时期，企业简单机械的重复着生产职能，完成计划任务，盈利和亏损由国家全部掌控，企业没有形成真正意义上的“执行”观念，从而在员工中形成了根深蒂固的“被动执行”顽疾，在市场经济条件下的国企，被推上了市场的浪尖，又由于一些配套改革未跟上市场发展的需要，这使得国企执行力建设必将走过的一段艰难历程。潜规则的广泛存在是国企执行阻力之二。在国企中，由于历史、文化因素的影响，相对于其它性质企业，潜规则要多，并且表现形式复杂多样。比如山头主义、拉帮结派，逢迎领导喜好，上下猜忌并刻意制造矛盾，用人多看资历少看能力等等。这些在明文后面潜藏的说不清道不明但又无形存在的规矩，调整着企业的一些正常运行制度，使显规则受制于潜规则，进而强化了国企执行阻力。权力的高度集中是国企执行阻力之三。权力的高度集中给国企带来的负面后果是形成了不少专于政治而不谙企业管理的高高在上、脱离实际的领导层人员，进而强行以人治方式治理企业，往往造成企业执行力或执行的不可控。这样，资产所有者聘用任命的企业中高层管理者，即便是恪尽职守的职业经理人，在推行企业执行力的过程中，碍于强大的压力，也不得不顾及所有者（或所有者代表）的一些意愿与利益（尽管这些意愿及利益有时表现得近乎荒唐）。这样，在经营管理活动中，当行使企业执行力与这些意愿及利益冲突的时候，多数情况下，这种执行便表现出一种屈服与无奈，正常经营管理过程发生畸变（通常称变通执行），造成企业令难行，禁难止的困难局面。二、企业发展战略愿景与经营目标对企业执行力的影响因战略策略的不当所导致的执行阻隔，典型表现是企业制订的战略脱离实际，使得战略执行“悬空”。企业制订战略，主要是为企业制订发展方针、目标，经营管理的办法措施（策略），企业围绕总体战略制订分战略（职能战略），但由于制订战略的指导思想不够明确的原因，往往使企业在制订战略与战略规划时，很容易流于形式，脱离实际，随之而来的结果是围绕这一战略制订出来的经营方针、目标、策略（措施、制度）等，随之变形，执行力受阻。这种情况在绝大多数企业不同程度地存在着，也就是我们通常遇到的“目标明确，措施有力，但推行困难”这种常病。之所以出现执行受阻，战略目标无法“落地”，是因为尽管有一套好的方法与策略，但它如果脱离了企业实际，没有和企业历史的、现实的、内部和外部的客观环境与条件结合起来，再好的战略目标也很难转化为现实。更严重的后果是，这种战略与策略的失当，方针与目标的虚置，会加重员工的迷茫情绪，对企业未来失去信心。三、经营管理者与管理团队对执行力的影响企业中高层管理者是企业执行力的关键。执行力是企业战略、目标、决策以及管理职能的核心，而付诸实践的过程就是一个执行的过程，这一过程中，中高层管理者的个人品格、素质、能力等密切影响着执行力的强弱。企业经营活动往往是通过压力传递的方式把企业战略目标、方针、策略分解落实到各个环节。压力传递之初必然要考虑传递过程中遇到的阻力。如果在中高层这个传递的起点就因为弱化执行而出现压力不足的话，那么，在此出现的损耗必然在下一个传递环节出现放大效应，结果是执行阻力在压力传递中逐步加大，而工作、管理的责任压力却逐步减弱，最后可能还在中间环节就全部消失殆尽，压力传递失败，计划落空。因此，在推行企业执行力的过程中，塑造坚定强有力的管理者队伍至关重要。通常说的“雷声大、雨点小”，形象概括了企业执行不力的全部过程和结果。如果经反复论证，使战略清晰，目标明确，实事求是，就应该坚定信念，不折不扣贯彻执行由此而产生的策略、方针、措施、制度。如果在中高层这个环节上首先出现执行隔阻，给企业造成的伤害是致命的，深层次的并可能是无法弥补的。这就要求企业中高层管理者必须具备良好的个人素质，品格与能力（这里的能力包含决断力、权变力、意志力与执行力）。四、企业经营业绩对执行力的影响企业执行力直接影响着企业，但并不是意味着执行力是经营业绩的全部前提，因为企业经营业绩的好坏还受很多企业内部和外部的客观环境与条件影响。但是，企业经营业绩的好坏反过来会影响企业执行力。当企业陷入经营困境时，受冲击的是员工思想与情绪，这种思想与情绪首先表现在收入降低时的浮躁与激动。这里存在两种情况。一种情况是企业生产经营一直顺利，稳步成长，突然遭致内外部各种巨大因素影响而导致企业极度困难，这个时候员工心理承受能力往往极低（长期在稳定之中，对困难估计不足或者根本没有面对困难的心理准备），这就容易产生不满或对立情绪，甚至缺乏对困难局面的深刻全面反思，有时还表现出某种过激行为，执行往往受阻，如果这种情况出现在单个或少数员工身上，矛盾可能会化解，但事实上在这样的企业，表现时常带有全面性，执行以及执行力受到挑战。另一种情况是企业长期处于一种困难状况，长期在一种“冲出困境，振兴企业”的说教下生存，企业没有彻底关闭，但却长期低迷，企业员工往往表现是麻木以及无归属感。这个时候企业单靠宏观的目标已经无法对员工产生有效激励，员工关注的仅仅是当期企业状态。战略落空以及目标实现成为泡影，导致对企业策略的不信任感加剧，直接影响员工价值观与价值取向，在企业内部必然形成一股惯性的对抗执行的暗流。这个时候运用强力去制止执行不力往往会事倍功半，形成更大的执行力阻隔。五、组织制度的设计与规范对执行力的影响企业组织的规章制度是执行的依据与标准，制度的缺失或者放大都会对执行力产生隔阻。这些影响主要体现在两个方面。制度缺失，没有一整套符合企业实际的规章制度。这种情况下，出现的结果是潜规则充斥着管理活动的过程，造成企业许多管理活动无法正常推进，因为缺乏文本性的规则，各个环节的执行便丧失了执行的依据与评价标准，而这个时候，往往与之相对立的潜藏的一些惯性潜规则对执行形成阻力，这种阻力在企业制度不完善和缺失情况下，似乎是显性的并且“合法的”。在一些企业中，由于积重难返，加之各种观念根深蒂固，要化解这种阻力绝非易事，必须从制度的清理分类，设计建设上下功夫，弥补制度“空洞”，以文本制度强制隔离“潜规则”，才能逐步降低执行阻力。同样，制度放大也会对执行带来阻力。所谓制度放大，主要是指企业的制度完全脱离实际。空洞空泛，没有执行的基础，完全丧失可操作性，或者无法持之以恒执行下去。这样的制度，往往是束缚了制度制订者与执行者本身。通常的情况是，一个企业有一些看似很严格的制度，从出发点上，从最终目的上，都无可挑剔，奖罚力度不小，但往往不易兑现，缺乏可操作性。这个时候，执行的过程甚至是一个进退两难的尴尬过程。正式发布的制度不能有效推行，执行遇到了制度设计者与管理者自设的障碍，执行遇阻。六、人力资源因素与用工制度对执行力的影响执行的过程是一个人为的过程。人的因素对执行力影响尤其突出。首先，在人力资源因素方面，如果一个企业不重视人才培养，在内部没有合理的人力资源结构和充分的人才贮备，那么，在经营管理活动中，企业执行力肯定遇到较大阻力。这种状况在许多企业即使是民营企业都通常存在，因为在企业执行过程中，往往碰触到的是人的利益，整个执行的链条上全部是人的环节相扣，无论是哪一个环节如果执行遇阻，但又不得不强力推进的话，很多企业往往是在左右思考权衡之后，放弃了执行或者弱化了执行。这就是我们所说的“迁就”，在针对一些特殊技术人才、专业业务关键岗位人才上表现得尤其具体。其次，企业在用工上如果没有完善科学、合理规范的制度也会给执特带来巨大阻力。一个企业，没有对企业员工进出、使用、晋升、降级等作出明确规定的话，那么员工队伍必然是不稳定的，特别是那些在聘用、辞退员工上随意性较大的企业，员工缺乏稳定感与安全感，归属感，而就业压力又表现得不是那么突出的话（员工可能在企业执行之初便出现对抗，之后炒掉企业），企业的执行当然会遇到强大执行阻力。七、传统人际关系与情感因素对执行力的影响这里所说的传统人际关系与情感因素对执行力的影响事实上就是习惯势力对执行的影响。在我国传统文化中，情感与人际的因素往往优先于其它因素，这些因素出现相互对立与矛盾的时候，很多问题总是从属于情感与人际关系。在一个企业也同样如此，特别在创立时间较久的企业尤其突出：员工与员工之间，上级与下级之间，通过多年的相处共事，建立了浓厚的感情与交织密布的人际关系，这种感情关系甚至延伸到了企业外部，与企业密切联系的组织或者个人身上，各种利益与矛盾相互交织，相互作用，相互影响，形成了企业执行力的强大阻力。企业在执行过程中，往往会不自觉地顾及到这些人的情感因素与关系因素，“大事化小，小事化了”的执行弱化现象便因此而不断出现，进而逐步加大了执行成本，阻力增大。八、组织结构与业务流程设计对执行力的影响企业组织结构设计与业务流程设计上的不合理与缺陷同样对执行产生阻力。从组织结构上看，它是执行渠道是否畅通的保证，许多企业，由于组织结构设计上存在的缺陷或不合理，带来的结果是指挥渠道不畅通，有时甚至出现多头管理双重管理的情况，工作责任压力无法正常传递，管理上出现问题甚至无法快速对责任单位作出准确判断，这就是通常遇到的责任无人承担的现象。从业务流程上看，它与组织结构联系密切。组织结构合理或趋于合理了，但是，由于组织结构的职能（业务）不明确或职能（业务）交叉又较多，也同样会导致业务流程的不合理。这样，出现的问题是，企业运行过程中出现梗阻时，要么无法清晰快速地判断这种梗阻出现的原因，拿出解决的办法，要么就