绩效管理体系中目标管理与关键绩效考核.ppt

绩效管理体系中目标管理与关键绩效考核 说明 本部分重点关注 如何从战略目标出发 建立有效的关键业绩指标考评体系如何推动重点管理改善项目的实施在个人绩效中如何体现公司整体效益 部门绩效需要强调的是 绩效管理体系与公司每一阶段的工作重点紧密相连 根据公司每一阶段工作重点的变化 该阶段的具体考核指标需要进行相应的修正或调整冠盛公司及人力资源部可以此部分为基础 在具体设计和实施过程中依据具体情况做细化与调整 冠盛公司绩效管理体系设计将按以下结构展开 冠盛公司绩效管理体系设计思路绩效管理的实施步骤绩效管理体系有效实施的前提和条件2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议 前期诊断回顾 冠盛公司绩效管理体系现状 绩效管理内容 冠盛现状 标杆企业 目标分解 过程管理 考核结果应用 无目标分解以考核员工工作状态的定性指标为主不能支持战略目标的实现 分析战略及当期经营目标实现的关键驱动因素根据关键驱动因素制定绩效考评指标 无过程管理 关注目标实施的过程 及时提供指导 确保目标的实现 核算绩效工资任免依据员工培训 能力提升计划依据 仅用于绩效工资核算 绩效考核 领导主观判断缺少沟通 上司与关联部门共同考评 充分体现考评的客观性将结果与被考评者充分沟通 绩效考核 绩效管理 绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核 绩效管理 侧重于判断和评估管理过程中的局部环节和手段事后的评价以其它人为比较对象绩效 薪资范围 学历等 侧重于信息沟通与绩效提高一个完整的管理过程事先的沟通与承诺以阶段性工作目标为比较对象绩效 在改进过程中的素质提高 比较对象 目的过程评估比较对象衡量因素 绩效管理很大程度上取决于过程的管理 冠盛绩效管理体系总体框架 公司战略和远景 适合战略的组织 部门定位和职责 岗位定位和职责 公司年度目标 部门年度目标 员工年度目标 目标实施 绩效考核 结果应用 绩效工资 任免 培训 招聘 指标分解 指标分解 年度计划编制 绩效管理体系是使战略成为行动的工具 结合冠盛实际情况 建议对绩效管理要素作如下选择 要素 建议的选择 对冠盛的意义 绩效考核指标 绩效管理工具 考核结果应用 经营业务类指标管理改进指标部门评议能力素质指标 仅对个人 员工培养指标 仅对部门经理以上人员 确保今年经济效益适度 稳定增长确保基础管理改进工作按计划推进 建立冠盛核心竞争能力提高部门协作配合 目标管理 同时关注结果和过程 达到以考评为手段 实现经营目标和提高员工素质的目的在基础管理较薄弱 基本数据掌握不充分的情况下提高考评结果的公信度 提高团队协作意识提高分配的公正性与透明度便于建立有效的人员甄选 淘汰机制有助于提高人力资源规划 培训的针对性 据考评结果决定浮动工资获取额度人员任免依据人力资源规划 培训计划的依据 目标管理是适合冠盛的绩效管理工具 工具类别 特点 适用条件 对冠盛的适用性 KPI 平衡记分卡 目标管理 对关键绩效驱动因素进行量化考核相关职能部门提供量化考评依据关注结果 相对客观对过程关注不够 难以直接支持人员素质 管理水平的提升 强调外部 股东 顾客 与内部 员工 企业管理水平 长期与短期之间的平衡关注结果 量化考核 相对客观对过程关注不够 难以直接支持人员素质 管理水平的提升 对实现目标过程的管理 同时关注结果与过程上下级间双向互动共同制定目标及阶段性评价标准直接上司对部下进行考评考评结果客观性相对偏弱有助于提高员工素质及管理水平 企业基础数据充分 量化指标可行性高企业管理水平较好 部门或个人能根据指标制定有效的行动方案并专注于方案的实施企业内外部运营环境相对稳定 责任部门 人对结果的可控性高 企业基础管理较弱 量化指标的可行性难以把握战略重点为管理能力提升 适用性低 适用性高 冠盛绩效指标的选择及原则 原则 指标选择 确保03年经济效益适度 稳定增长 经营业务指标设定财务及部门工作绩效指标 确保03年重点改善项目顺利实施 管理改进指标设定重点管理改善项目指标 推动改善项目的实施 促进部门间的协作配合 设定部门评议指标强化部门服务意识 提高服务水平 关注员工素质提升 能力素质指标强化员工素质培养 劳动纪律 日常工作等 结合冠盛实际情况 针对不同层级的考评对象 我们设定了相应的绩效指标结构 指标 部门 人 决策层包括总经理 副总经理 总监 部门和个人的绩效指标需通过目标管理的方法对公司总体目标进行分解而确定 上级目标 措施 活动 上司 目标A 目标B 部下 目标N 具体化 措施具体化 上级目标 下级目标A 下级目标B 目标分解举例 以双向互动的方式分解目标 有助于澄清双方的期望 提高对目标的认同 1 第一步 上司向部下说明当期要达到的总体目标 方针 目标最好具体化 量化说明目标的分解思路及相互关系使部下充分理解设定目标有关的重要事项 2 第二步 部下充分理解所在部门的当期目标和上司的要求反省上期目标达成情况 制定当期目标 3 第三步 上司与部下共同确认目标水平设定是否合理 措施是否妥当 时间设定是不合适等 明示总体目标及对部下的期望 下级目标设定 目标修正 确认 上司说明 部下设定 共同修正 步骤 内容 目标的分解需明确如下关键要素 为什么 做什么 什么程度 怎样做 何时 目的 重点课题 目标水平 措施 时间 需回答的关键问题 目标要素 举例 提高及时交货率 提高统配率缩短生产周期 统配率90 生产周期35天 改善生产工艺改善生产过程控制 9月底以前 目标水平为当期对 目的 的实现标准对跨考评期间的改善项目 也可将 措施 在当期的完成进度作为目标水平 上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量的重要手段 确定目标 制定措施 制定个别计划 上司全过程参与指导部下完成 步骤 描述 举例 通过与部下讨论 将目标分解给部下确定目标完成的阶段性标准 指导部下制定完成目标的措施 指导部下制定实施过程中的详细计划 部门目标销售收入1 5亿元分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元 中部代理店开拓15家6月底完成产品说明书的修订和发送 调查候补代理店并进行重要性排序 2月底前 研究竞争对手的交易条件 3月底前 排名前20家候补代理店考查 3月底前 目标管理是 深入到措施 手段 个别计划及结果的管理目标管理不是 办到 没办到 二选其一的管理 将措施尽可能分解为当期能完成的目标 将有利于目标实施的控制与评价 当期 下期 当期目标 通过上述方法 确定部门及个人绩效指标并签定绩效合同 在目标实施过程中 通过目标管理卡进行管理 目标管理卡使用方法1 实施结果自我评价 目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏 包括 完成时间实际达成的结果 例如 量化的效益指标 实现目标所必需的各类工作的完成数量及质量达成结果的表述需与目标水平设定相一致 将实际完成结果与评价标准进行对照得出每一项的得分每项得分以100分制记分 目标设定时确定的每项目标的权重 如 库存标识改善项目 重要度8 目标管理卡使用方法2 考评评语内容 对照目标考评标准就每项目标从时间 质量的达成程度给予准确的评价 从发展的角度对目标实施过程中在方法 技能 态度等方面存在的问题提出改进建议 目标管理卡使用方法3 下期目标设定方法 上司与部下沟通后 确定并填写下期目标及具本要求 根据本期目标制定措施 对跨考评阶段的措施 原则上要制定能在本考核期内能完成的个别计划 并另附纸说明 目标是指本考核期能达到的目标标准 当期内能完成的目标原则上制定量化的效果指标 如 成本降低2 等跨考核期的目标 需明确在考核期内要达成的阶段性目标标准 如 拟定库存管理方案 此项目标仅适用于部门经理及以上人员由目标责任人制定考核期内所辖部门或人员的培养活动目标 在目标完成过程中 上司需不断地关心部下目标的完成情况 及时了解目标在完成过程中出现的进度 方向性偏差 与部下共同制定解决措施与部下充分沟通仔细了解部下的工作帮助部下 培养部下批评 奖赏分析本期存在的问题 研究下期将面临的课题 上司的工作 顺利完成目标在过程中培养部下建立充分沟通 信任的氛围 目标 用目标考评卡进行考评 目标考评卡使用方法1 管理改进目标的考评方法及评分标准 考评者简述业务目标内容及实际完成情况 评分标准 目标考评卡使用方法2 经济业务指标考评方法及评分标准 经济业务指标评分标准 相关职能部门按期将经济业务指标实际完成情况报人力资源部人力资源部按下述评分标准计算各部门得分并加权计算最终得分 目标考评卡使用方法3 部门评议评分标准 部门评议评分标准 人力资源部汇总并计算被评议部门的得分记入考评卡 目标考评卡使用方法4 部门经理及以上人员能力素质评分标准 目标考评卡使用方法4 部门经理及以上人员能力素质评分标准 续 目标考评卡使用方法5 员工能力素质评分标准 目标考评卡使用方法5 员工能力素质评分标准 续 目标考评卡使用方法6 员工培养目标考评方法 评分标准 通过上述方法计算出的各级人员绩效结果还需与部门的整体绩效挂钩 部门经理最终绩效得分 部门经理得分 所在部门得分 公司部门绩效平均分 员工最终绩效得分 员工得分 所在部门得分 公司部门绩效平均分 第一步 前期自已评价就每个目标课题记入实际的达成结果根据评分标准记入自评分 第二步 上司考评上司对部下目标达成实绩 目标达成过程中的正确性 迅速性 完成工作的积极性 方法等进行评价 第四步 记录考评结果上司将考评结果记入目标管理考评卡交人力资源部计奖 存档 第三步 上司与部下面谈上司点评上期目标达成情况 指出活动开展中不足之处 提出改善要求双方对评估结果形成统一看法讨论并确定下期的目标和相关要求 自已评价 上司考评 考评结果记录 面谈 目标考评按如下步骤展开 步骤 内容 前期诊断回顾 中 短期激励现状 所有员工的绩效工资都是500元 无法体现不同职位责任和贡献的不同 激励方式 冠盛现状 绩效工资 晋升 淘汰 评选先进 培训 先进员工选拔缺少清晰的业绩标准 流于形式 员工职业发展缺少明确的参照 培训活动没有与绩效提升直接联系 不能很好地实现绩效改进 激励方式单一 导向模糊 难以支撑战略目标的实现和整体素质的提升是冠盛中 短期激励存在的主要问题 冠盛需建立以绩效考评结果为核心的激励体系 战略规划 年度经营计划 自已申报岗位调查 技能分析 能力开发计划 业绩能力 素质自我发展愿望上司评价 推荐 人事考核 晋升 晋级 奖金 福利 以业绩为核心的激励有如下几种方式 给业绩显著者加薪以考评结果核算浮动工资特别奖励根据业绩给予股权或股票期权 激励方式 内容 物质激励 事业机会 非物质激励 培训机会 公开表扬休假 旅游 职务晋升列入后备干部梯队淘汰 根据业绩 素质 能力评价 提供针对性的培训机会 冠盛基于业绩的加薪办法 原则上公司将在每年销售收入与上年同比增长金额10 的范围内给绩优员工加薪依据业绩指标选定加薪人员原则上按所在职等的级差晋升一级工资 加薪原则 加薪人员可能的选定办法 方法一 在加薪额度内 在公司内统一绩效排名靠前的员工加薪 方法二 按职等分配加薪额度按部门内职等人数占公司该职等总人数的百分比分配加薪名额部门内绩效排名靠前者加薪 方法三 方法二更能体现内部合理性 建议选用 按职等分配加薪额度公司范围内按职等绩效排名靠前者加薪 基于业绩的季奖 年奖发放办法 绩效工资计付比例 绩效工资机会曲线 A B C D 获得标准绩效工资的百分比 考评得分 基准点 季绩效工资计付比例 AB段 绩效得分在40分 60分之间 绩效工资计付比例 3 75 考评得分 40分 斜率 75 60 40 3 5 BD段 绩效得分在60分 100分之间 绩效工资计付比例 75 1 25 考评得分 60分 斜率 125 75 100 60 1 25 年绩效工资计付比例年度绩效考评得分 第四季度得分 40 第一季度得分 第二季度得分 第三季度得分 20 AB段 绩效得分在40分 60分之间 绩效工资计付比例 3 75 考评得分 40分 BD段 绩效得分在60分 100分之间 绩效工资计付比例 75 1 25 考评得分 60分 基于业绩的季奖 年奖发放办法 续 假定季绩效工资为年收入的6 年绩效工资为年收入的52 例 若该经理年收入为100000元 第三季度考评得分为87分 年终考评得分为70分 则第三季奖和年终奖的计算分别如下 第三季奖 100000 6 75 1 25 87 60分 6525元年奖 100000 52 75 1 25 70 60分 45500元 季绩效工资 年收入 季绩效工资比例 季绩效工资计付比例年奖 第四季度奖 年收入 年绩效工资比例 年绩效工资计付比例 建议冠盛建立超额利润分享制度 超额利润分享计算方法 公司需在年初设定目标利润值和超额利润分享比例 计算公式 超额利润分配额 个人工资总额 公司工资总额 可分享利润总额 考评得分对应的奖金分配比例 例 目标利润为500万 实际利润为700万 分享比例为40 某部门经理年薪6万 考评得分为87分 公司年工资总额为960万利润分享额 6万 960万 700万 500万 40 108 75 5435元 其它一次性奖励 表彰业绩连续卓著 连续两个季度绩效考核高于90 且在本部排名前5 经过考评会审议 可以得到其绩效工资的30 的特别奖励在项目中取得显著成果的员工 由于项目的长期或者不确定性特点 导致项目中的绩效不能全部在过程的考核中反应出来 所以在项目结束后 由专门的评审委员会就项目的成果进行评估 论功行赏 具体数额依据项目标的额和重要性的不同决定 一般以不超过标的额的1 为限 提出的合理化建议使品质显著改善和大幅降低生产成本10 根据合理化建议促成的品质改善和成本降低的程度 一次性给予季度节约成本20 的特别奖励 适用范围 基层员工 中层管理者 高层管理者适用频度 半年 年终 以业绩决定授予的股权 期权 授予协议书 说明 长期激励将在中期报告后设计 根据绩效考评结果 制定业绩矩阵 重用 提升 充实到公司一线领导岗位 重点培养 提供在不同业务或职能部门工作经验 帮助找出问题所在 提供有针对性的培训 培养机会 A 60分以下 60 80分 80 90分 90分以上 绩效考评结果 素质 能力准确性迅速性创造性团队性领导力自律性 B C D 60分以下 1 60分至75分 75分至90分 90分以上 2 3 4 业绩矩阵 根据情况淘汰出局 以业绩矩阵为基础制定继任计划表 不用涨工资实现对员工的激励候选制定有利于企业发展的稳定把员工工作和自我发展相结合 把对员工培训作为对其出色业绩的非物质性激励之一根据目标绩效完成情况 由本人和上级共同制定绩效改善计划由人力资源部门汇总培训需求 制定公司系统的培训计划表把培训与员工职业道路发展相结合 未来发展的方向有待提高的能力通过培训希望达到的水平能力改善的具体措施措施实施的阶段性时间表 根据员工绩效现状 结合其发展方向 帮助员工制定绩效改善计划 通过培训提升员工能力 原则 绩效改善计划内容 其它可能的非物质奖励方法 表彰评选年度优秀员工 在 冠盛报 或宣传栏内公布绩效优秀的员工带薪假对优秀员工给予一定的带薪假度假奖励优秀员工旅游度假 冠盛公司绩效管理体系设计将按以下结构展开 冠盛公司绩效管理体系设计思路绩效管理的实施步骤绩效管理体系有效实施的前提和条件2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议 与业绩挂钩的激励 数据收集 考核 目标实施及控制 绩效管理将按如下步骤展开 目标确定及分解 发展战略及年度经营计划 主要工作 负责单位 编制公司发展战略规划制定年度经营计划及目标编制年度预算 分析公司目标实现的关键驱动因素将选定的关键驱动因素分解到部门及个人形成绩效考核指标 公司高管层企业发展部相关职能部门经理 公司高管层企业发展部直接上司目标责任人 责任人实施目标直接上司对过程进行跟踪并随时提供支持和指导 直接上司目标责任人 上司对部下目标完成情况作出考评提供经济业务完成结果提交部门评议结果收集考评数据进行考核 人力资源部财务部相关部门直接上司 根据业绩结果 决定个人年度奖金及股权按照业绩成就结果落实非物质奖惩制作业绩矩阵 根据矩阵讨论及决定下属岗位的提升及免职 公司高管层人力资源部直接上司 业绩管理过程中的上下级职责分工 与业绩挂钩的激励 数据收集 考核 目标实施及控制 目标确定及分解 发展战略及年度经营计划 公司决策层 部门经理 员工 制定公司战略及年度目标 制定部门年度计划 确定公司关键绩效驱动因素及权重 分解到部门形成绩效考核指标 制定部门年度个人工作目标 分解到个人形成绩效考核指标 公司总体目标实施情况控制部门目标实施情况控制 员工目标实施情况控制 按计划实施目标 对部门及部门经理以上人员的目标实施结果进行考评 对员工目标实施结果进行考评 员工自我总结 评价 对部门及部门经理以上人员实施奖惩 对员工实施奖惩 绩效管理过程中横向的职能分工 与业绩挂钩的激励 数据收集 考核 目标实施及控制 目标确定及分解 发展战略及年度经营计划 责任方 公司决策层 人力资源部 财务部 各部门经理 企业发展部 拟定公司发展战略规划拟定公司年度计划 目标 批准公司发展规划批准公司年度计划 目标批准各部门年度计划 目标 拟定部门年度计划 目标批准员工年度计划 目标 提供年度计划 目标制定的相关依据 批准业绩合同 组织分析并拟定公司年度经营目标分解及权重设定组织各部门签订业绩合同 业绩合同管理 提供经营指标分解所需相关资料 确认并签署业绩合同将部门目标分解到员工 对实施过程中重大目标修正判定部门目标实施状况管理 关注 分析可能引起目标重大变化的内外部因素 提供各阶段实绩数据 员工目标实施状况管理 评估员工目标达成实绩并报人力资源部 提供考核期末相关指标实绩数据 收集汇总所有考评数据 计算考评得分报公司决策层 批准部门及部门经理以上人员的考评结果 制定奖惩方案 人力资源规划 批准并公布奖惩结果 冠盛公司绩效管理体系设计将按以下结构展开 冠盛公司绩效管理体系设计思路绩效管理的实施步骤绩效管理体系有效实施的前提和条件2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议 绩效管理体系以绩效考核结果为依据 准确的计划 预算和严格的流程执行为保障 有效的薪资激励体系为手段 绩效管理体系 薪资激励体系 计划 预算 流程体系 职务等级序列 薪资等级序列 对位 树立年收入观念将月薪分为固定薪金和浮动薪金两部分 按职级的不同 比例也不同浮动部分根据考核结果按相应公式计算发放将收入真正与贡献挂钩 对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排工作中严格按照流程办事 在计划和预算的基础上 结合严格的流程执行 制订业绩指标考评体系业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度 为了通过绩效管理体系对各部门工作进行管理 必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具 以年收入为薪酬规划对象的薪资设计模式 将年收入中的一部分以浮动工资的方式发放浮动工资金额与员工实现的业绩情况挂钩 在固定基数的基础上根据绩效的结果进行调整 绩效评估结果决定浮动收入 举例 为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩 必须建立完善的数据采集系统 通过对数据的采集 分类和分析 寻找和确定各考核对象的关键业绩指标值 并在最终评估时给出可靠的数值 冠盛公司的高中层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实施的基础 冠盛公司绩效管理体系设计将按以下结构展开 冠盛公司绩效管理体系设计思路绩效管理的实施步骤绩效管理体系有效实施的前提和条件2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议 制定各个层级的绩效考评指标 需要首先确定03年经营目标实现的关键驱动因素 经营目标稳步增长 改进基础管理 组织结构调整和岗位优化健全管理制度和业务流程提高人力资源规划和管理能力建立有效的风险控制和财务管理体系改进生产管理模式强化质量管理能力形成技术创新机制建立高效的信息管理系统管理团队建设创造和维护有凝聚力的企业文化发展公共关系和客户关系 提升冠盛品牌 销售收入的稳定增长合理降低成本有效控制费用 部门协作 部门间协作配合 内部客户满意度 将 实现经营目标的稳步增长 的关键驱动因素分解到部门 转换为可能的关键业绩指标 将 改进基础管理 的关键驱动因素分解到部门 转换为可能的关键业绩指标 将 改进基础管理 的关键驱动因素分解到部门 转换为可能的关键业绩指标 续 将 改进基础管理 的关键驱动因素分解到部门 转换为可能的关键业绩指标 续 绩效考评指标需满足重要性 可衡量性和可控性标准的要求 重要性 可衡量性 可控性 重要性从公司角度看 该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度 可衡量性从考核角度看 该目标实现与否 超过或低于目标的程度是否可以清晰 准确 定量的进行描述 可控性从执行角度来讲 考核对象 相对其他部门 对实现这个目标负有主要的责任并且基本上可以通过自己的努力达到目标 评分标准以5分制对各目标评分关键业绩目标应当是重要性为5分 可衡量性和可控性均大于3分 含3分 的目标如果符合此标准的指标过多 将进一步讨论确定 用重要性 可衡量性和可控性标准对03年分解到制造副总的关键绩效指标进行筛选 从而得到制造副总03年的绩效指标及权重 建议 并根据年度绩效指标确定制造副总第三季度的绩效考核指标及权重 用重要性 可衡量性和可控性标准对分解到财务部的关键绩效指标进行筛选 从而得到财务部的绩效指标及权重 建议 财务总监03年的绩效指标及权重 建议 并根据年度绩效指标确定财务总监03年第三季度的绩效考核指标及权重 建议 用重要性 可衡量性和可控性标准对03年分解到人力资源总监 人力资源部 的关键绩效指标进行筛选 从而得到03年人力资源总监 人力资源部 的绩效指标及权重 建议 并根据年度绩效指标确定人力资源部03年第三季度的绩效考核指标及权重 建议 用重要性 可衡量性和可控性标准对分解到行政部的关键绩效指标进行筛选 从而得到行政部的绩效指标及权重 建议 并根据年度绩效指标确定行政部03年第三季度的绩效考核指标及权重 建议 用重要性 可衡量性和可控性标准对03年分解到企业发展部的关键绩效指标进行筛选 从而得到企业发展部03年的绩效指标及权重 建议 并根据年度绩效指标确定企业发展部第三季度的绩效考核指标及权重 用重要性 可衡量性和可控性标准对03年分解到物资部的关键绩效指标进行筛选 从而得到物资部03年的绩效指标及权重 建议 并根据年度绩效指标确定物资部第三季度的绩效考核指标及权重 用重要性 可衡量性和可控性标准对03年分解到品保部的关键绩效指标进行筛选 从而得到品保部03年的绩效指标及权重 建议 并根据年度绩效指标确定品保部第三季度的绩效考核指标及权重 用重要性 可衡量性和可控性标准对03年分解到技术部的关键绩效指标进行筛选 从而得到技术部03年的绩效指标及权重 建议 并根据年度绩效指标确定技术部第三季度的绩效考核指标及权重 用重要性 可衡量性和可控性标准对03年分解到生产一部的关键绩效指标进行筛选 从而得到生产一部03年的绩效指标及权重 建议 并根据年度绩效指标确定技术部第三季度的绩效考核指标及权重 用重要性 可衡量性和可控性标准对03年分解到生产二部的关键绩效指标进行筛选 从而得到生产二部03年的绩效指标及权重 建议 并根据年度绩效指标确定生产二部第三季度的绩效考核指标及权重 用重要性 可衡量性和可控性标准对分解到国际营销中心的关键绩效指标进行筛选 从而得到国际营销中心的绩效指标及权重 建议 并根据年度绩效指标确定03年第三季度国际营销中心的绩效指标及权重 建议 将 实现经营目标的稳步增长 的关键驱动因素分解到国际营销管理中心各部门 转换为可能的关键业绩指标 将 改进基础管理 的关键驱动因素分解到国际营销管理中心各部门 转换为可能的关键业绩指标 用重要性 可衡量性和可控性标准对分解到国际营销管理中心会计核算部的关键绩效指标进行筛选 并根据年度绩效指标确定03年第三季度国际营销管理中心销售业务部的绩效指标及权重 建议 从而得到国际营销管理中心会计核算部的绩效指标及权重 建议 并根据年度绩效指标确定03年第三季度国际营销管理中心会计核算部的绩效指标及权重 建议 用重要性 可衡量性和可控性标准对分解到国际营销管理中心营销服务部的关键绩效指标进行筛选 从而得到国际营销管理中心营销服务部的绩效指标及权重 建议 并根据年度绩效指标确定03年第三季度国际营销管理中心营销服务部的绩效指标及权重 建议 用重要性 可衡量性和可控性标准对分解到国际营销管理中心品延采购部的关键绩效指标进行筛选 从而得到国际营销管理中心品延采购部的绩效