贯标立标,践行“两化,接轨世界一流.doc

贯标立标，践行“两化”，接轨世界一流李冬平总部技术中心技术管理部（襄阳） 摘要：通过对公司“打造机车修造第一品牌，接轨世界一流”目标的分析，提出“接轨世界一流”的三个层次标准，如何实现“接轨世界一流”的三个步骤。如何践行“两化”工序化检修、标准化作业，解决“小两化”带来变革，用好工位制模式，通过“部室、车间、工位”技术质量直线管理，三流（资金流、信息流、物料流）合一，充分地形成检修企业作业标准，实现在标准上引领和接轨世界一流。关键词：贯标 立标 工序化检修 标准化作业 工位制 接轨 世界一流“三流企业卖苦力，二流企业卖产品，一流企业卖专利，超一流企业卖标准”。这是当今国际上流行一种新的思想，这句话深刻地揭示了当今世界群雄纷争的游戏规则，谁制定标准，谁就是强者和赢家。只有强者和赢家，才能走上世界一流的舞台。洛阳公司提出“打造机车修造第一品牌、接轨世界一流”， 那么要“接轨世界一流”的标准是什么，有哪些标准，哪些是需要我们企业制定（订）的，哪些是市场通行的，哪些是用户潜在的需求，都需要我们去一一识别、归纳、总结、宣贯与制订。赶超世界一流，我们作为机车修理企业，难度非常，但从“接轨世界一流”的层面上说，我们是完全有信心和实力的，是有标准、有章可循的，从理论到实践，都需要我们不断完善与摸索。“标准”实质上就是“规则”，大家做事必须遵循的准则和依据。但不论是什么类别标准，尽管适用范围不同，适用的对象不同，但目的都是一致的，即“为获得最佳秩序，促进最佳社会效益”。而“接轨世界一流”的目的，也是“为获得最佳秩序，促进最佳社会效益，以求得最佳经济效益”。对现代机车修理企业来讲，每一个环节都会涉及不同的标准，但如果每一个环节都没有标准，或只是局部有标准，或有标准没有执行，都必然导致混乱。就像交通堵塞一样，很多时候就是路标（标准）不清楚确，或没有红绿灯，或有红绿灯，司机不遵守，导致严重堵车现象，造成所有人的时间浪费和能耗浪费。而要解决这些种种问题的方法和核心就是“标准化”，让没有标准的有标准，让不执行标准的通过制度让其执行，让不清楚确的标准明确起来，这就是实施标准或标准化的功能和作用。那么，对“接轨世界一流”的标准，哪些是已经有了的，哪些是我们需要制定（订）和提升的呢？笔者结合洛阳公司及襄阳分公司的实际，谈以下几点看法：对机车修理企业而言，要“接轨世界一流”，我们必须了解哪些标准能代表世界一流。客户的需求是有标准的需求，首先是对产品质量、设计质量和服务质量的综合要求，而质量的依据首先是标准。所以，从这个角度上说，行业标准即已经有了的机车大中修规程、国家及铁道行业要求企业必须执行的强制性文件，就是我们必须执行的标准，是合同的要求，是第一层次的，它是企业制订第二、三层次标准的理论基础和政策依据；第二，对机车修理过程中，我们企业宣贯第一层次标准，而等同等效或修改等效，而制订的企业标准，如我们正在做的按IRIS标准来规范我们的作业、操作与管理的程序文件标准，就是第二层次的，这一层次的标准与文件，是贯彻执行第一层次标准的具体条款，或者是要求与措施；第三，要提升客户满意度，我们必须站在用户的角度，把工作做得尽善尽美，“为获得最佳秩序，促进最佳社会效益，以求得最佳经济效益”而进行标准创新，是第三层次的，这就是我们正在推行的“工序化检修和标准化作业”、“7S”管理等提升客户满意度的有效规范。有了这个思路，那么当前要“接轨世界一流”，我们应该从哪些方面着手，实现“为获得最佳秩序，促进最佳社会效益，以求得最佳经济效益”呢？ 首先要贯标。也就说，笔者上述的前两个层次的标准机车修理行业标准和铁路产品IRIS标准。机车大中修规程，更多的强调是组装试验的结果要求，但这里，笔者认为，要实现“治本”，必须在机车配件的修理制造各个环节，落实好各项质量标准和图样设计质量标准。机车修理是一门技术，修理有修理的工艺、技术规范，也是有核心技术的。而机车配件的修理制造也是一门技术，二者相辅相成，机车修理质量更需要配件质量来保证。所以，要从宣贯基础标准做起，包括机车配件与装配图样上的标注与测量标准的宣贯与应用等等。这些基础标准，应是现行的，能代表世界先进工艺或制造水平的标准。而这些在当前，在公司上下并没有形成共识。主要有两大原因，一是不懂不知；二是懂知的人怕麻烦，凭经验，不愿意查设计手册及相关资料。我们进行了N次大反思大检查大整改，但是那些写在纸的所谓“整改措施”，诸多都是隔靴搔痒。看起来轰轰烈烈、大多数人都参与了，但是都是在形式上、在过程上，对根子上的原因思考不多。现在分公司的工装设计中，能够认真且经常熟练正确地使用机械设计手册的技术人员数量不多。以下现象在日常技术工作可谓屡见不鲜：一些技术人员对尺寸公差及的标注，只是凑和与想当然或随意标注，尺寸公差配合、形位公差标注及检测全部不管，更有甚者，图纸从最开始选用材料就是错误的。一位技术人员设计一组检具，选材用了45钢，标准化审查时，问其45钢作检（量）具是否合适，设计者不知所云，搪塞不语，让其查阅相关资料，他才顿悟。诸如此类，图样绘制与设计制造完全是两码事，分公司因此在图样标题栏中增加了“工艺”项，让工艺技术部门相关主管确认，要求设计者必须考虑制造工艺。制造工艺困难，再好的设计都是徒劳。究其原因，不一而足：一部分新来的大学生是因专业基础理论不扎实或经验不足，而更多的技术人员是因“怕麻烦”， 因质量考核“大锅饭”，众人都有份却都没责的意识作祟，只要不出大问题，先把图纸画完完成任务再说，好不好用、合不合理，任其操作人员靠经验和运气来控制。对基础标准的宣贯与落实上，我们的思想上必须重视，行动上必须脚踏实地，从我做起，从每个技术人员做起。对IRIS标准的宣贯与落实，我们企业刚刚启动，还停留在程序文件的摘抄培训与认知阶段，虽然已通过认证，做了一次全员考试，但离从流程上、通过过程方法全面实施贯彻落实该标准还有较大的差距。第二要立标。这就是正在推行的“工序化检修和标准化作业”和“7S”管理等需要我们创新的而制订的标准。“工序化检修和标准化作业”，集“信息、资金、物流”三流合一，是前无古人的创见，我们一定要形成自己的系列企业标准。现在做企业的大多知道专利的重要性，却忽视了一项比专利重要得多的东西，那就是标准。专利影响的只是一个或数个企业，而标准影响的则是行业的竞争力，标准往往被称为跨国企业的 “杀手锏”。近年来，技术垄断趋势越来越突出，“技术专利化，专利标准化，标准全球化”现象越发普遍，发达国家通过将核心技术转化为专利技术，又将专利技术融入到技术标准中，并设法在最大范围内推广其技术标准，从而垄断国际市场。在这种背景下，标准之争对企业来说显得越发重要。所以，我们在“两化”的立标上下功夫。哪一天，我们的企业标准变为铁道部的行业标准，那么我们就是行业领先了；如果上升为国家标准、国际标准，我们至少在国内与国际行业内有一席之地了，到那时，企业市场竞争力、行业影响力等就自然而然出现效应提升。海尔的战略转型由制造业向服务业转型，然后在服务业中大举各项标准制订，其中奥妙与用心可见一斑。另外，国家、地市政府对标准化工作越来越重视，2012年襄阳市政府对2011年对起草或制订国家或行业标准的襄阳各企业奖励60万元，给我们增添了信心和动力。凭心而论，我们并是要地方政府的那份奖励，但更需要标准制订发布后应用的影响力。当然作为行业标准或国家标准的发布，需要我们与上级取得共识，需要一个过程、需要时间，但必须有准备有计划有步骤有目标。“两化”形成标准后，一定会形成品牌和行业效应，成为机车行业“领头羊”为期不远。此外，对“7S”管理标准，我们需要有自己的特色，长抓不懈、从点滴做起。作为精益管理的一部分，没有最好，只有更好。我们必须选择和完善适合我们修理企业的的精益管理标准来，为实现机车修造工艺和管理提升提供有力支撑，为“接轨世界一流”增添动力。第三要坚定不移践行并推进“小两化”(相对造修一体化、纵向一体化而言)。襄阳分公司从2011年底启动“工序化检修和标准化作业”工作，在2012年10月底，已经完成全部66个工序的工位手册输出，员工是公司的最小个体，工位是生产线的最小个体。2013年11月分公司已在全部车间推行工位制节拍化生产。分公司全体科技工作者付出辛勤的劳动和心血汗水，基本架构初步完成。但从构建到指定车型的实施，从重点车型拓展到全部车型，从模仿、摸索到集大成，再到制定和实施标准，我们有一个艰辛的过程，会遇到这样那样的阻力和“不习惯”的心理或做法。“小两化”带来的变革，是全方位的，对其阻力或暂时不习惯的作业方式，还有关于班组长与工位长之间的配置与关系等，都需要我们去系统思考与调整，以最大限度发挥员工的积极性和创造性，以最小的改革成本获得最大的企业经济效益。当前，我们的思路（可以探讨）应当是：要结合“小两化”任务目标，充分运用好工位制模式，确保工位、车间、机关部室的“三位一体”，由传统的“部室、车间、班组”三级行政管理变为“部室、车间、工位”技术质量直线管理，部室车间技术质量人员直接面对工位，对质量、技术、物资配套、市场信息的反馈速度将会有更多提升。“三流合一”的“工序化检修和标准化作业”将成为公司通向市场、提升客户满意度、走向国际一流的通行证。洛襄两地的践行“两化”略有差异，但殊途同归，只有坚定不移推进“小两化”，才使其成为市场至胜的法宝，为打造机车修造第一品牌建功立业。 “雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”。2014年将是洛阳公司进一步深化改革、加快发展的一年，“小两化”是公司上下在大“两化” 背景与战略下摸索出有效经验与总结，通过2013年多次ACCS会话，有志于公司振兴的