房地产项目开发流程指南.docx

房地产项目开发流程指南一个房地产项目开发的整个流程大体上包括10个阶段。（一）开发商提出开发设想是整个房地产项目开发的起点。在市场经济体制条件下，开发设想是房地产开发商最关键的一项工作，从这项工作起，整个房地产项目开发就进入了状态。开发设想是否准确地反映了市场的需要，将决定未来整个房地产项目开发的成败。这需要房地产开发商认真研究房地产市场的变化趋势，确定不同地段的发展前景，把握不同项目的市场需求状况。（二）可行性研究是房地产项目开发的第二步，也是非常关键的一步。开发商提出了设想，但这种设想究竟有没有真正的市场前景，需要进行可行性研究。可行性研究是房地产项目开发不可缺少的一个阶段。政府是否批准此项目立项，银行是否同意给予资金支持都需要参考可行性研究的结果。进行可行性研究，就可能有两种结果：一是可行性研究表明这个设想不可行，那么即使开发商不同意，这个项目开发的全过程实际上就结束了；二是可行性研究表明这个设想可行，则不出意外，这个项目就可以一直进行到最后的阶段。目前，在我国忽视可行性研究，或者将可行性研究当成一种形式的风气，在房地产项目开发领域还相当浓厚，这造成了空置率居高不下等一系列恶果，需要政府认真对待。（三）申请项目用地是房地产开发的第三步，也是正式启动项目开发的第一步。土地是所有建筑的基础，申请土地是房地产开发正式启动的第一步。在我国，由于人多地少，土地资源成为极为稀缺的资源，对许多开发商来说，拿到土地才是最关键的一步，有了土地就有了开发的全部条件，有土地就不愁项目赚不到钱。因此，在土地市场上各种腐败事件层出不穷。我国原来规定可以有划拨和出让两种获得土地的方式，划拨土地太多，冲击了正常的土地市场的运行，目前只有少数几种情况才可以获得划拨土地，绝大多数土地都是通过出让获得。但在实际上，从原土地使用者（即原来占有国有土地的国有企事业单位）获得土地却是主要方式。开发商在获得了土地使用权的规定使用年限之后，要到建设行政主管部门备案，领取房地产开发项目手册。（四）项目设计是房地产开发的第四步，也是关系到项目是否符合市场需要的重要一步。根据项目的规模，设计的具体工作流程也有所不同。对于规模较大的房地产开发项目来说，一般要分成方案设计、初步设计和施工图设计3个具体步骤。方案设计反映了建筑平面布局、功能分区、立面造型、空间尺度、建筑结构、环境关系等方面的设计要求。初步设计在方案设计的基础上，应提出设计标准、基础形式、结构方案及各专业的设计方案。初步设计文件应该包括设计总说明书、设计图纸、主要设备与材料表、工程概算书4个部分。施工图设计是初步设计基础上的更详细的设计，具有工程设备各构成部分的尺寸、布置和主要施工方法；并要绘制完整详细的建筑及安装祥图及必要的文字说明。开发商在进行规划及建筑设计前，需要向城市规划行政管理部门申报规划设计条件，以获得规划设计条件通知书（主要规定规划建设用地面积、总建筑面积、容积率、建筑密度、绿化率、建筑后退红线距离、建筑控制高度、停车位个数等）。房地产开发商根据规划设计通知书，委托有规划设计资格的单位完成方案设计，然后持方案设计报审表、方案设计及其说明书等有关资料，报经城市规划行政管理部门审查，确认符合规划要求后，核发建设用地规划许可证。方案设计得到批准后，即可以进行初步设计。城市规划行政管理部门对建设工程的初步设计方案进行审查，确认其符合规划设计要点后，建设单位就可以进行施工图设计。城市规划行政管理部门在对工程施工图及有关材料进行审查合格后，核发建设工程规划许可证。（五）征地及拆迁安置是房地产开发的第五步，也是取得土地使用权后的第一步。 找房地产资料,到中国地产商 在取得建设用地规划许可证和建设工程规划许可证之后，就需要进行征地及拆迁安置的工作。开发商还需要到土地管理部门办理相关手续。土地管理部门根据房地产开发商的土地使用权证书及建设用地规划许可证，进行场地范围的实地划定。开发商只能在划定的范围内，进行征地及拆迁方案的实施工作。（六）筹措房地产开发资金是房地产开发的第六步，也是征地及拆迁安置后最重要的工作。取得土地使用权后，大部分房地产开发商自己投入的资金就基本上花费殆尽，如何取得进一步开发所需的房地产开发资金，就成了房地产开发商最重要的工作。开发商需要制定资金使用计划，然后以此为基础确定所需要筹措的资金数量。再通过各种融资方案的选择，确定合理的融资方案。目前，我国房地产开发商的融资渠道偏少，基本上是通过商业银行贷款，而房地产开发是风险极大的商业活动，一旦投资失败，将牵连银行体系。最近人民银行大幅度提高了对房地产开发商贷款的门槛，对我国有些过热的房地产投资将起到抑制作用。（七）建设工程招标是房地产开发的第七步，是选择合适的承包商和监理单位的有效方法。工程项目招标投标制，是我国工程建设市场的重大改革举措之一。通过招标，房地产开发商首先可以选择合适的项目承包商，以确保工程投资不超过预算、质量符合设计要求、工期达到预期目标。在确定了工程承包商后，房地产开发商还需要通过招标选择合适的监理单位，以便对工程进行建设工程监理。（八）施工是房地产开发的第八步，也是项目能否及时优质完成的关键一步。为了确保按照建设工程规划许可证的规定进行组织施工，国家规定必须由城市规划行政管理部门在施工现场进行放线、验线，并到建设行政主管部门领取建设工程开发证后，才可以破土动工。在招聘监理单位之后，主要的项目工作就交由监理单位进行，开发商只控制最后的管理权，即保持对监理单位的有效监督，必要时解聘监理单位。项目施工完成后，还需要通过由城市建设行政主管部门主持的综合竣工验收。通不过验收，就不能投放到房地产市场。（九）市场营销与策划是房地产开发的第九步，是实现经济效益的关键一步。房地产项目的开发商，在开发项目即将完工之际，就可以考虑进行所开发的房地产项目的市场营销工作。如果开发商符合政府主管部门的预售条件，开发商就可以在进行施工的同时，进行所开发的房地产项目的预售工作。房地产市场营销包括房地产市场调查研究、确定营销目标与手段、确定销售方式、制定销售合同、准备销售宣传资料、培训销售人员、参加必要的房展会、选择广告的方式等。甚至给项目起好听的名字，在商品房项目的销售中，都可以起到极为重要的作用。当然，房地产开发项目的租售，必须经过房地产行政主管部门的批准，取得销售许可证。（十）物业管理是房地产开发的最后一步，是房地产开发的售后服务。 1971327 2009-12-11 20:55:13 目前我国房地产开发企业普遍存在“小，散，差”的特点，房地产开发只重视项目开发而不重视管理，更不重视风险的管理，风险管理意识淡薄、风险管理机构缺失、风险管理手段单一，使房地产项目中的诸多风险因素得不到有效的控制，导致房地产项目的失败。为了避免和减少风险因素对项目的影响，认真探究了房地产开发项目全面风险管理的相关内容，以期能够为有效化解房地产开发项目运行中的风险提供一些参考。关键词：全面风险管理；房地产；开发；项目1 房地产开发项目全面风险管理的方法全面风险管理方法是风险管理流程实施的具体手段，建立风险管理方法体系有助于各个流程的具体执行。经过多年的发展，项目风险管理的方法更加成熟和多样化，为房地产开发项目全部风险的全面分析提供了可能。房地产开发项目风险管理方法体系犹如一个方法库，将各个流程的风险管理方法汇总起来，比较各种方法的优点和缺点，找出其在房地产开发项目风险管理中的适用范围，在进行项目风险管理时，可以针对各个阶段的特点快速选择有效的方法进行风险的定性和定量分析。 在全面风险管理框架中目标体系是核心，所有的人员、流程和方法必须围绕风险管理的目标制定和执行；组织体系是基础，从组织制度上保证风险管理各项工作的顺利进行，培养全员风险管理的氛围；流程体系是关键，房地产开发项目全过程的风险都要按照风险管理流程进行风险识别、风险分析、风险处理和风险监控；方法体系是手段，促进全部风险的管理。四大体系相辅相成，共同构成了一个相对完整的房地产项目全面风险管理体系。各个体系的具体关系（如图1）。 2 房地产开发项目全面风险管理的流程2.1 房地产开发项目风险识别房地产开发项目风险识别是风险管理的基础。主要用来确定风险来源和进行风险分类的过程。风险识别是在房地产开发项目工作分解的基础上进行的，即针对房地产开发项目的不同阶段，进行风险识别。不同阶段的风险因素不同，风险分类和分组的依据也不同。2.2 房地产开发项目风险评估房地产开发项目风险评估是通过对风险的定性分析和定量分析，估计房地产开发项目风险发生的概率和可能产生的后果，在此基础上将风险按照高、中、低风险对风险进行排序，编制风险列表，最后根据风险的程度进行专题风险研究的过程。值得注意的是，房地产开发项目的进度、成本、质量风险分析的范围比建筑工程项目的进度、成本和质量的范围要宽，应该从项目可行性研究、项目规划设计、建设和经营各个阶段的工作特点来对其可能出现的风险进行分析。2.3 房地产开发项目风险监控房地产开发项目风险监控是对风险应对计划执行情况的修正和提高的过程，也是房地产开发项目风险管理有效实施的保障。风险监控不仅仅依据风险应对计划采取风险应对措施，还应该随着项目的深入，对风险识别、评估的结果进行修正，对风险应对计划进行修改，即风险识别、评估、应对、监控和再识别的循环过程。 本文来自飞迪论文网3 房地产开发项目全面风险的应对策略3.1 风险回避风险回避是根据风险预测评价，经过权衡利弊得失，采取放弃、中止开发项目，或改变开发项目条件，以避开风险源地，从根本上消除风险隐患的措施。通常潜在威胁发生可能性太大，或可能损失后果太严重，又无其他风险管理措施可用时，常采用风险回避。风险回避的做法大体可分为两种：一种是放弃或终止某项可能引起风险损失的活动；另一种是改变活动方案，或改变工作方法。可以看出，风险回避是一种消极的防范手段，有些迫不得己的意味。因为回避风险虽然能避免损失，但同时也失去了获利的机会。所以，在选取风险应对措施时最好慎用风险回避这种防范手段。3.2 风险控制风险控制是指在风险事件发生前、发生时及发生后，采取的降低风险损失发生概率，缩小风险损失程度的措施。根据风险控制目的，风险控制可以分为风险预防和风险抑制。前者以降低风险损失发生概率为目的；后者以缩小风险的损失程度为目的。风险控制从主动采取预防措施入手，消除和减少风险隐患，降低损失发生频率和损失程度。因而，它是一种积极的风险管理措施。由于风险控制措施成本低、效益好，不会产生不良后遗症。因此对于房地产开发过程中的种种风险，应优先采用风险控制措施。 3.3 风险转移 本文来自飞迪论文网风险转移是指开发商在开发过程中，有意识地将自己不能承担或不愿承担的风险转嫁给其他经济单位承担所采取的措施。风险转移与风险回避不同，它不是放弃或中止项目开发，而是将开发活动中风险可能所致损失的法律责任转嫁给他人承担。风险转移也不同于风险控制，它不像风险控制那样是直接调节风险因素达到降低风险损失概率和程度，而是将风脸转移出去而间接达到降低自身的损失程度。风险转移的主要途径有合同、保证、期货和保险。合同形式有固定总价合同、成本报酬合同、单价合同等；保险有财产保险、责任保险和人身险。各种合同的对开发商和承包商的风险影响程度不同，开发商可以根据项目的情况，采取适当的合同形式，合理转移风险，参见表1。风险转移一般在以下情况下采用：（1）风险的转移方和被转移方（风险接受方）之间的损失可以清楚地计算和划分，否则双方之间无法进行风险转移；（2）被转移人能够且愿意承担适当的风险；（3）风险转移的成本低于其他风险管理措施。3.4 风险自留风险自留是房地产开发者自己承担风险事件所致损失。在房地产开发中，对一些无法回避，难以控制和转移的风险，或因冒该风险可能获得较大利益时，在不影响开发者根本利益、大局利益的前提下，常采取风险自留措施。风险自留可分成两大类：计划性风险自留和非计划性风险自留。计划性风险自留是主动风险自留，其具体措施有：（l）自己保险；（2）专属保险；（3）损失摊销；（4）借款补偿；（5）自负额保险。非计划自留是被动自留，通过风险应急准备金来应对。风险自留对策应与风险控制对策结合使用，实行风险自留对策时，应尽可能地保证重大项目风险己经保险或实施了风险控制计划。风险自留对策也应与保险对策相比较，以便做出更利于节约风险管理成本的决定。3.5 风险利用风险利用是指开发商利用人们惧怕风险、追求安全的心理，通过参与确实存在风险的开发活动，依靠自身扎实的风险管理工作，兴利抑弊，谋求自身最大收益的行为。风险利用是风险管理的较高层次，对风险管理人员的管理水平要求较高，必须具有丰富的项目经验，娴熟的技巧和高度的应变能力，才能对风险的可利用性和可利用价值进行分析，有效利用。例如在当前的土地市场化的条件下，经营性土地必须通过招拍挂的方式取得。但是有些精明的房地产开发商却另辟蹊径，从土地一级开发入手，通过争取某地块土地一级开发的开发权，为获得二级开发权打基础。因为如果进行了土地一级开发，就从某种程度上提前对土地的相关信息进行了了解。在进行土地进入二级市场上市交易时具有先天的优势，获取二级开发权的几率就更大。即所谓的“曲线拿地”，就是很好地利用了政策风险。4 房地产开发项目全面风险应对中注意的问题4.1 制定风险应对计划应具有针对性风险应对计划的制定是风险管理的关键环节，由于项目的独特性和唯一性，在制定应对措施时不可能照搬现有的模式，必须根据项目自身的条件和项目风险识别、评估的结果，提出有针对性的解决方案。同时在制定应对计划时必须克服侥幸心理，为了减少费用支出，不对风险做有效的防范。4.2 注重应对管理方法的组合无论是风险控制、风险转移还是风险自留等，每种风险应对措施都有它的局限性，面对复杂多变的风险，应注重多种方法的组合，根据项目的具体情况做出多种方案，按照优先级进行排序，避免单一方案无效带来的措手不及。4.3 注意应对管理的经济性为了避免或减轻风险获取较高的回报，必须付出一定的代价。但是本着节省的原则，有必要对应对措施的有效性和经济性做一个综合评估。比如在应对不可预测的风险时，往往可以采取保险或风险自留的方法，但是哪个方法更经济有效呢，就可以根据投保的费用和风险预留金的支出做一个比较，从而选出更加经济有效的措施。参考文献1陈蕾.当前房地产宏观调控政策特点及政策效应思考J.中国城市经济，2007，（8）. 本文来自飞迪论文网2陈煌红，张欣.房地产开发项目全面风险管理J.西南科技大学学报，2006，（3）.3陈祖.关于房地产开发项目管理难点的探讨与分析J.四川建材，2006，（2）.4邓田生，徐杰军.房地产开发项目风险管理体系设计初探J.企业技术开发，2006，（11）. uyvcuzxjs 2009-12-11 21:11:12 即使是在已实行全面预算管理的房地产企业，预算管理也多是松散的，尚未发挥出其应有的作用。本文在提出房地产企业实施全面预算管理面临诸多难点的同时，也提出了建立企业全面预算管理的基本思路。随着国内经济的持续增长及国家相关政策支持，近几年房地产行业出现了高速的发展与增长，同时，房地产企业之间竞争不断加强，房地产行业市场化、客户化导向不断增强，无论是企业内部资源或外部因素，均要求房地产企业特别是大中型房地产开发商应对其自身经营实行全面的预算管理。何为全面预算管理呢？全面预算管理是指以目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理, 即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理，能有效地建立起管理控制体系, 建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行, 为企业的发展提供保证。企业实施全面预算管理，可能会遇到以下几类难题：1.房地产项目缺乏一套完整的全面预算标准作指导。由于房地产行业是近些年才迅速发展起来的行业，尚未形成自身所开发的各种产品类型的企业标准和国家预算定额，如住宅、商铺、写字楼、酒店等,因而实际做起预算来难免凭经验估算, 带有一定的随意性, 与实际情况偏离较大。2.与企业战略目标联系不够, 重年度预算, 轻项目开发预算。由于房地产行业缺乏规范的预算标准, 因而许多房地产企业还是套用工业企业传统预算方式，在年度经营计划指导下编制房地产项目的年度预算, 并且通常是单项预算, 考虑项目的开发期不够，结果是集团公司的战略实施没有具体的数据支持, 企业的预算与集团公司的战略缺乏联系。3.企业尚未建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理制度。目前，许多房地产企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的, 上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。究其原因, 这与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系, 以致于企业缺乏整体规划, 无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督,预算管理的作用得不到充分发挥。4.预算数据缺乏合理性, 实施效果不理想。预算达到什么水平才是合理的呢？这是困扰企业管理者的一道难题。现在许多房地产企业为了赶工程、抢进度, 经常是没有图纸先行施工, “三边”工程屡禁不止, 致使设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。还有的企业预算的科学性不够, 测算的依据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际的执行情况差异较大, 导致预算失去了应有的指导意义。5.预算执行过程中缺乏有效的控制与分析机制。预算数据来源广泛、数据量大, 但集团公司缺乏控制措施, 无法及时获取各个企业预算执行情况和各个企业对各个部门的预算执行情况, 对预算执行难以进行有效的控制, 无法保证预算分析的及时性、全面性和深入性。6.存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识。毫无疑问,全面预算是财务收支预算的发展, 但不能据此就认为预算只是一种财务行为, 由财务部门负责预算的制定和控制就行了, 甚至把预算理解仅是财务部门控制资金支出的计划和措施。其实, 全面预算是企业全员的行为, 在房地产行业尤其如此, 它与全体员工、项目的工期管理、预决算管理等息息相关, 是所有相关管理的集中体现。7.预算目标考核力度不够。目前, 在已实行预算管理的房地产企业中, 较普遍地存在着考核不力的现象, 具体表现在考核部门职责不明确、考核内容不具体、考核工作未能形成制度化、考核标准缺乏规范化, 致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。对此，笔者认为应该从以下几个方面着手，建立企业的全面预算管理。1.预算编制宜采用从房地产企业内部自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。2.完善房地产企业全面预算管理的制度建设。针对房地产企业预算管理中的难题, 应重点抓好预算管理制度建设。制定全面预算管理制度, 主要包括: 明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算, 实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核等。会计核算上根据企业集团管理模式和房地产行业特点，建立一套房地产项目开发成本、费用科目体系, 作为预算项目成本、费用依据, 指导项目的预算工作，并逐步形成房地产企业自身的成本、费用定额标准。3.改进房地产企业的预算编制方法。传统的预算侧重的是短期效应，以年度作为预算周期。对房地产项目来说，由于其开发的特殊性(即周期长达2-3年或以上, 不确定性因素多, 如设计变更、政策变化、进度延缓等),编制预算不仅是对年度财务状况做出的反映, 而且是对项目综合情况做出的反映。(1)做好汇总分解工作。一是总体构成的分解。收入总体构成的分解, 须与开发的房地产产品类型、面积、拟销售均价挂钩, 然后分解、预测出各房型的销售总价。开发成本总体构成的分解, 需将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目根据工程逐步分解, 然后一一对应到相关成本项目中, 最终预测总成本。如在编制滚动预算时, 有已结算或新增加工程项目, 应及时补充、修订成本预算依据。费用、税金等按国家相关政策和集团公司财务制度等进行费用科目、税金科目的分解, 然后测算费用、税金总价。二是构成项目按年度、月份的分解。将总体构成的各项科目按照工程进度和预计付款方式以及工程总额控制点的要求等, 结合项目开发周期进行各个年度、月份的分解, 将预算责任落实到各个单位直至各个项目。(2)加强部门之间的合作。房地产项目预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理、等各个部门, 涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节, 因此, 房地产预算讲究的是部门合作、共同努力, 而非财务或某个部门孤军奋战。应在预算管理委员会的组织下, 各相关部门人员共同研究项目目前的状态和可能发生的情况, 分工编制预算, 具体是: 营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算。前期研发、工程、供应等部门负责开发成本项目预算。人力成本、培训费等由人力资源部负责预算。财务部负责税费及其他费用等预算, 并担负最后的汇总、分析任务。(3)掌握好编制周期。房地产行业开发周期长、不确定因素多, 要注意预算在执行过程中随时出现的问题并及时加以解决。为缓解资金压力, 保证各项目正常开展, 并保证后续项目开发的资金储备, 预算编制工作一定要做深做细, 考虑周全。在编制周期上应按年、季、月, 甚至按周安排资金预算的编制、调整、分析和监控, 保持资金链的正常运行。(4)注重现金流量预算的管理。预算管理一头连着市场,一头连着企业内部, 而不同的市场环境和不同的企业规模与组织, 其预算管理的模式又是不同的。房地产行业是一个资金密集程度很高的行业, 资金紧张是整个行业的普遍现象,因此预算控制不仅是成本控制体系或多个项目的管理体系,而且是一个整合全部经营活动的完整管理体系, 其聚焦点在目标成本和现金流量的预算与管理上。“巧妇难为无米之炊”，合理、有效地控制现金流量才能保证