广东格兰仕集团有限公司2011年运营管理方案.doc

装 订 线 考 生 答 题 不 得 超 过 此 线 广东技术师范学院 20102011学年度第( 2)学期期末考查试卷科 目：国际企业管理 （A）卷考试形式：开卷 考试时间: 120分钟院别 班级： 姓名： 学号： 题 目一二三四五六七八总分标准分数100实得分数评卷人- 广东格兰仕集团有限公司2011年运营管理方案一、公司概况格兰仕集团是一家世界级综合性白色家电品牌企业。自1978年创立至今，格兰仕由一个7人创业的乡镇工厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，是中国家电业最具影响力的龙头企业之一。目前，格兰仕主要产品涵盖微波炉、家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、电烤箱、电水壶、洗碗机、干衣机、酒柜、加湿器、取暖器、豆浆机、电蒸炉等家电产品和磁控管、变压器、压缩机、冷凝器、蒸发器、电机、模具、电脑板等家电核心配件产品。格兰仕在中山、顺德的白色家电制造基地已经处于国际领先水平，同时拥有全球规模最大的微波炉研发、制造中心，以及全球最大规模的家用空调制造基地。除了在中国内地，格兰仕还在美国、韩国等海外市场设立了研发中心，在中国香港、加拿大、墨西哥设立了分公司，在韩国、美国、法国、英国、俄罗斯、西班牙等国家设有商务分支机构，在全球170多个国家和地区拥有上万个分销网点，在世界范围内和200多家跨国公司进行经贸合作。随着全球市场和业务板块的持续扩张，格兰仕还计划向东南亚、南美、东欧等地拓展全球制造网络。二、格兰仕在欧洲的经营环境（一）政治环境1、欧洲国家的政府类型现在主要是议会制政府，这种政府的体制有君主立宪制（英国、比利时、荷兰、丹麦、挪威、西班牙）和共和制（法国、德国、意大利、芬兰）这两种制度在欧洲国家实行了几百年，这些国家的社会发展比较稳定有利于经济的发展。2、四种政党体制：两党制、多党制、一党制，每个政党对于外国政府的态度是不同的。3、欧洲的大部分国家的政治相对稳定，政府的政策很稳定，但是在环境权领域，政府采取一系列的措施来保护环境，严格地限制财产和物质取向的个人权利，可能对于企业经营战略的长期性有着一定的影响。（二）经济环境欧洲经济一体化的发展提供了良好的经济化境，而且欧洲大部分都为发达国家他们的人均收入高、消费水平高，目前世界各国中，西欧、北欧、南欧的恩格尔系数大多在25%以下。（三）法律环境欧洲国家为了保护消费者利益、生产制造着和销售者、公平竞争、国际贸易进行了一系列的立法，如关于人身伤亡产品责任欧洲公约、关于适用于产品责任的法律公约保护工业产权巴黎公约、专利合作条约、欧洲专利公约、商标注册条约解决国家与他国民间投资争议公约等法律。（四）企业文化环境1、推行理性管理。建立讲求实效，灵活多样的组织机构和管理制度，经营中严守法律，坚守信用，讲理性效率。 2、 重视研究开发和创新，政府和企业都把研究与开发，作为一项生死攸关的战略任务来抓。重点是产品更新，技术更新。政府对企业采取了人力、物力、财力和政策等方面的支持。3、 重视员工的参与管理，这是欧洲文化中，人文精神、追求民主的必然要求，各企业为此，均设立一些监督机构，参与组织。（五）技术环境欧盟成员国是设置技术性贸易壁垒最严重的国家，尤其在有关汽车、电机、机械和制药产业更为明显。其中主要包括技术标准和法规、产品质量认证制度和合格评定、标签、包装壁垒、绿色技术壁垒8三、战略管理（一）加快专业化的速度 格兰仕由于整体实力不如外国企业，如果急于在产品系列上下工夫，势必造成分散企业在产品上的优势，企业要选择在点上突破，做大做响。在产品上主要做微波炉领域，不任意改变专业化的发展方向，仅仅抓住欧洲经济处于相对低迷的时候迅速扩大在欧洲的市场份额，坚持把“鸡蛋放在一个篮子里”，扩大在欧洲微波炉行业的投资，先赢得自己的比较优势。（二）规模化 通过规模化与专业化生产改变产品的“长期边际成本”，由长期边际成本的下降引导整个行业市场发生根本变化，将整个市场的“饼”作大，给欧洲消费者带来更多的消费可能。在世界范围内整合各欧洲国家产地的主要优势资源禀赋，并将其与自身的资本与网络优势结合起来，在欧洲范围内实现生产与贸易的规模化，逐步形成自己在微波炉行业的竞争优势。（三）加强企业在欧洲市场的竞争优势1、控制产品生产的人工成本（以珠三角），以达到降低生产成本的目的。如果在2011年欧洲市场上销售达到1000万台计算，每月生产100万台，生产线工人共4500左右，500名左右为管理人员（300名非国内销售、200名国内销售）。根据以上数据，可以得出：工人月工资成本为：720万元 平均每台微波炉的工人工资成本为7.2元/台2、充分利用已有的生产能力，扩大比原来22条微波炉生产线多三分之一。在不是生产旺季，工厂要实行两班工作制提高工厂的生产能力，为进军欧洲市场打下坚实的基础，储备更多的实物资源，以应对突发的市场需求。3、业务领域 把微波炉打造成格兰仕的重点产品，加大在生产规模、技术、品牌、销售、售后服务、品质等方面优势。在进入市场时，要进行规模化、专业化生产；重视产品的品质，保持微波炉的产销一路上增长，同时在产、销量和市场占有率方面和别的外国牌子竞争。四、组织管理（一）根据以往的跨国组织经验和总公司的组织结构，格兰仕集团先在欧洲国家成立以欧洲为中心的市场总公司，然后把总公司独立拆分为微波炉销售公司、空调销售公司、生活电器销售公司三大子公司。这样一来，格兰仕集团在欧洲市场上所有业务被拆分为微波炉、空调、日用电器、生活电器、工贸五大集团子公司，集团将根据各个业务子公司的发展状况，采取不同的方式进行融资，包括引入战略投资方或者分拆上市。（二）在欧洲国家的格兰仕集团公司组织机构图集团财务中心模具中心研发中心采购中心微波炉公司空调公司小家电公司销售公司压缩机公司漆包线公司（三）把小家电、微波炉整合打包派往海外市场，重点打开外国销售市场的端口，然后分别在每个区域设置自己的销售区，直接对口海外销售总公司，并加强区的独立操作能力，把操作平台迁移，以提高市场反应速度和运营效率。五、生产管理（一）在生产之前充分了解国际企业生产系统的标准化，对工人进行岗前培训和技能教授，让他们的生产符合国际企业生产系统的标准要求，使产品符合欧洲国家市场的市场准入标准，同时可以聘请东道主国家的相关技术人员到公司传授国际标准生产方法、操作技巧和生产经验，克服学习过程中的障碍。（二）投资区位选择在德国，德国西部气候为温带海洋性气候，从西向东逐步过渡到温带大陆性气候，区域差异性不大；平原地带多于山地；城市基础设施完善；劳动成本虽然很高，但是劳动力的素质很高，工作效率高；当地交通运输方便，特别是铁路运输和水路运输，可以大大降低运销成本。（三）在国际采购方面，由于德国自然资源匮乏，缺少生产所需的矿产资源，但是不能采取单一的国际采购方法，要为订单而采购，使采购订单驱动供应商，可以准时响应用户的需求，降低库存成本，提高物流的速度和库存周转率。六、营销管理（一）格兰仕有着技术优势，可采用契约进入模式中的特许经营，在产品为进入欧洲市场前，将产品在德国区域内将工业产权及专利、专门技术、工艺、商号、商标、企业标志、经营理念、管理方法的使用权有偿转让给德国企业，减少自己的生产成本，为自己进入欧洲市场积累更多的生产经验和准备，扫除前进的障碍。（二）品牌化策略 第一，新产品推出的速度要快，要求公司在做好市场调研的基础上，根据科研项目的具体情况做好人力资源的配置工作，加强研发力量，必要时成立特别攻关小组，由相关领导牵头，专人专责，全力投入。第二，可以与跨国公司成立联合实验室，加快引进先进技术的步伐，形成后来居上的技术优势；第三，规模的扩张要快，要求本着降低成本的原则，尽量通过技术改造或升级利用现有的微波炉生产线。（三）价格策略 第一，在产品和市场良好定位的基础上，用规模去降低成本，然后用低成本去进一步扩大规模，从而大幅度降低成本，进而大幅度降低产品价格；第二，建立规范、完善的成本管理模式，严格控制劳动成本、提高劳动效率，以保证在同规模下生产、销售、服务等成本最低。（四）促销策略软广告形式：1) 通过报刊媒体刊载有关微波炉的基本知识和实用方法，举办栏目如主要栏目有：“微波炉使用指南”、“专家谈微波炉”、“微波炉系列菜谱介绍”、“微波炉美食文化指南”等；2) 举办各种“格兰仕杯”微波炉烹调电视赛，直接对观众展示产品的实用功能。七、人力资源管理（一）采用欧洲人力资源模式的招聘方式：1、在选人制度上主要采用内部招聘方式2、在育人制度上主要是为员工提供各种培训，强化优质劳动力的培训3、在用人制度上强调劳资双方双向选、自由雇佣4、在留人方面主要采用薪酬留人和文化留人相结合的方式5、在裁人方面强调政府协调作用，禁止突然解雇（二）国际企业的人员配备1、从中国总公司派驻外人员，配合新的公司的所有进程2、从东道国招聘人员，能克服许多语言和文化上的障碍，减少企业培训费用，解决经理人员及家庭其他成员适应文化差异的问题。3、从第三国选择人员，选择精通英语、德语相关语言的人员，这样减少了从一个国家到另外一个国家工作的障碍。（三）国际企业人员的培训1、通过培训让培训人员了解企业文化，学习企业新的知识，在以后的工作中作的更好2、确定培训人员，根据人员的具体情况，进行不同类型的技能培训，以减少培训费用。3、加强外派人员的上岗培训，了解德国的政治制度、政府机构、经济体制、历史背景、文化传统、生活条件、服饰与住房情况等等。（四）企业人员的绩效考核与薪酬1、企业的绩效考核方法：工作述职法、关键事件法、评分表法、目标管理法、关键绩效法、平衡计分卡法。2、薪酬制度1）采用本国标准法，对于所有员工，无论在哪一间分公司工作，均按本国的工资标准拿工资，特别对于德国这样工资国家来说是很合适的。2）采用系数法，它将跨国人员的工资分解为一些“工资因素”，然后根据本国和所在国的有关法律条文对工资因素进行调整，使驻外人员的工资水平保持一致，最后用“工资系数”的数值对整个工资进行综合平衡调整。八、跨文化管理（一）解决跨文化管理的方案1、以当地文化为主导，同时进行文化合作。企业要充分尊重当地的文化传统，结合企业的自身的特点进行企业的深入发展文化合作，对于中西方文化的巨大差异，母国管理者的主要任务就是与当地管理者加强合作，其主要的手段就是沟通，否则就会造成管理上的混乱，不利于企业的长远发展。2、文化融合创新型。以中欧文化的优点为导向，结合公司的自身发展特点，创造我们自身独特的企业文化，员工以这种文化为准则，自觉地规范自己的行为并以此作为公司发展的动力。在这种文化模