第六章 计划3计划的组织实施.ppt

第六节计划的组织实施 目标体系图案例 总体目标 建成亚洲一流的传动装置研制销售中心 分目标 1生产目标 2投资目标 3经济目标 4企改和管理 5人力资源 6安全环保 7生活福利 8精神文明 工程机械变速箱 1万台 船用齿轮变速箱 4万台 汽车变速箱 8万台 产值 13亿 销售额 15亿 税收 2亿 创汇 2千万美元 购商品房2万平方米 船用齿轮箱一千四百万 汽车变速箱六百万 3000型5000台一分厂 135型10000台二分厂 120C型5000台三分厂 外经处 一 目标管理 目标管理是美国管理学家彼得 德鲁克 PeterF Drucker 1954年提出的 我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法 并取得较好成效 一 目标管理基本思想1 企业的任务必须转化为目标 企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现 2 目标管理是一种程序 使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标 确定彼此的成果责任 并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则 3 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求 同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献 4 管理人员和工人是靠目标来管理 由所要达到的目标为依据 进行自我指挥 自我控制 而不是由他的上级来指挥和控制 5 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 二 目标的性质1 目标的层次性组织目标形成一个有层次的体系 范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标 2 目标网络目标和计划很少是线性的 即并非当一个目标实现后接着去实现另一个目标 目标和规划形成一个互相联系着的网络 主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分相互协调 不仅执行各种规划要协调 而且完成这些规划在时间上也要协调 组织中的各个部门在制定自己部门的目标时 必须要与其他部门相协调 第四 组织制定各种目标时 必须要与许多约束因素相协调 3 目标的多样性任务和企业的主要目标通常是多种多样的 同样 在目标层次体系中的每个层次的具体目标 也可能是多种多样的 在考虑追求多个目标时 必须对各目标的相对重要程度进行区分 4 目标的可考核性要想目标可以考核 一个途径是将目标量化 目标定量化往往会损失组织运行的一些效率 但是对组织活动的控制 成员的奖惩会带来很多方便 有时要用可考核的措辞来说明结果会有更多的困难 对高层管理人员以及政府部门尤其如此 但原则是 只要有可能 就规定明确的 可考核的目标 5 目标的可接受性根据美国管理心理学家维克多 弗鲁姆 VictorVroom 的期望理论 人们在工作中的积极性或努力程度 激发力量 是效价和期望值的乘积 因此 如果一个目标对其接受者要产生激发作用的话 这个目标必须是其可接受的 可以完成的 对一个目标完成者来说 如果目标超过其能力所及的范围 则该目标对其没有激励作用 6 目标的挑战性如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话 接受者也没有动力去完成该项工作 如果一项工作很容易完成 对接受者来说 是件轻而易举的事件 那么接受者也没有动力去完成该项工作 7 目标的伴随信息反馈性信息反馈是把目标管理过程中 目标的设置 目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者 让人员时时知道组织对自己的要求 自己的贡献情况 如果建立了目标再加上反馈 就能更进一步改善员工工作表现 结论设置目标的数量一般不宜太大 应包括工作的主要特征 并尽可能地说明必须完成什么和何时完成 如有可能 也应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本 此外 目标应能促进个人和职业上的成长和发展 对员工具有挑战性 并适时地向员工反馈目标完成情况 三 目标管理的过程在理想的情况下 这个过程开始于组织的最高层 并且有总经理的积极支持和指导 但是目标设置并非一定开始于最高层 它可以从分公司一级开始 也可以在职能部门这一级或甚至更低层开始 1 制定目标它包括确定组织的总体目标和各部门的分目标 总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平 其实现有赖于全体成员的共同努力 2 明确组织的作用理想的情况是 每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任 然而 几乎不可能去建立一个完美的组织结构使每一特定的目标都成为某个人的责任 3 执行目标组织中各层次 各部门的成员为达到分目标 必须从事一定的活动 必须利用一定的资源 为了保证他们能实现目标 必须授予相应的权力 使之有能力调动和利用必要的资源 有了目标 组织成员便会明确努力的方向 有了权力 他们便会产生强烈的与权力使用相应的责任心 从而充分发挥自己的判断能力和创造能力 使目标执行活动有效地进行 4 评价成果成果评价既是实行奖惩的依据 也是上下左右沟通的机会 同时还是自我控制和自我激励的手段 成果评价既包括上级对下级的评价 也包括下级对上级 同级关系部门相互之间的评价 以及各层次的自我评价 5 实行奖惩组织对不同成员的奖惩 是以上述各种评价的综合结果为依据的 奖惩可以是物质的 也可以是精神的 公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员的工作热情和积极性 奖惩有失公正 则会影响成员行为的改善 6 制定新目标并开始新的目标管理循环成果评价与成员行为奖惩 既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结 也为下一阶段的工作提供参考和借鉴 在此基础上 为组织成员及其各个层次 部门的活动制定新的目标并组织实施 便展开了目标管理的新一轮循环 一个目标体系的可行性评价 总目标 八五末成为国内一流的集约化蛋鸡场 社会效益 经济效益 生产目标 环境目标 产品开发 综合治理 平抑当地鸡蛋市场价格 使鸡蛋提价幅度低于其它副食品5 10个百分点 1995年完成利税100万元年产值4000万元职工收入8000元 平均 年产鲜蛋2500吨饮料一万吨 苗雏200万只无重大生产事故 对外无环境污染 对内建成花园式生态农场 开发2个营养保健鸡蛋项目 无刑事案件 保持文明单位称号 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法 一 滚动计划法的基本思想这种方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划 并逐期向前推移 使短期计划 中期计划有机地结合起来 由于在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经营的经济 政治 文化 技术 产业 顾客等的各种变化因素 而且随着计划期的延长 这种不确定性就越来越大 因此 若机械地按几年以前的计划实施 或机械地 静态地执行战略性计划 则可能导致巨大的错误和损失 二 滚动计划法 绩效分析 实际执行中的经验 加强或改善措施 五年计划调整的措施方案选择 绩效分析 图7 1五年期的滚动计划 计划本身的原因 2000实际执行情况 2001实际执行情况 二 滚动计划法的评价优点计划更加切合实际 并且使战略性计划的实施更加切合实际 滚动计划相对缩短了计划时期 加大了计划的准确性和可操作性 从而是战略性计划实施的有效方法 滚动计划方法使长期计划 中期计划与短期计划相互衔接 短期计划内部各阶段相互衔接 滚动计划方法大大加强了计划的弹性 这对环境剧烈变化的时代尤为重要 它可以提高组织的应变能力 三 网络计划技术 网络计划方法是一种帮助人们分析工作活动规律 提示任务内在矛盾的科学方法 这种方法还提供了一套编制和调整计划的完整技术 网络计划方法的核心就是 它提供了一种描述计划任务中各项活动相互间 工艺或组织 逻辑关系的图解模型 网络图 利用这种图解模型和有关的计算方法 可以看清计划任务的全局 分析其规律 以便揭示矛盾 抓住关键 并用科学的方法调整计划安排 找出最好的计划方案 国内外网络计划技术的现状国外网络计划技术的现状 当前 世界上工业发达国家都非常重视现代管理科学 网络计划技术已被许多国家公认为当前最为行之有效的管理方法 国外多年实践证明 应用网络计划技术组织与管理生产一般能缩短工期20 左右 降低成本10 左右 我国应用网络计划技术的现状 60年代初期 著名科学家华罗庚 钱学森相继将网络计划方法引入我国 华罗庚教授在综合研究各类网络方法的基础上 结合我国实际情况加以简化 于1965年发表了 统筹方法评话 为推广应用网络计划方法奠定了基础 近几年 随着科技的发展和进步 网络计划技术的应用也日趋得到工程管理人员的重视 且已取得可观的经济效益 一 网络计划技术的基本步骤网络计划技术的原理 是把一项工作或项目分成各种作业 然后根据作业顺序进行排列 通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制 以便用最少的人力 物力 财力资源 用最高的速度完成工作 绘制正式网络图 根据平衡结果修改作业时间 综合平衡 图7 2网络计划技术的基本步骤 确定目标进行计划准备工作 确定各项作业间相互关系 工程分析列出作业明细表 绘制网络化草图 计算各作业最早开始时间和最迟结束时间 估算各项作业所需作业时间 重新考虑各作业之间关系 二 网络图网络图是网络计划技术的基础 任何一项任务都可分解成许多步骤的工作 根据这些工作在时间上的衔接关系 用箭钱表示它们的先后顺序 画出一个由各项工作相互联系 并注明所需时间的箭线图 这个箭线图就称作网络图 图7 3网络图 A 2 B 1 C 2 D 1 E F G H I J K L M 2 2 2 3 3 5 1 1 1 1 2 3 4 5 7 10 6 9 8 11 12 工序它是一项工作的过程 有人力 物力参加 经过一段时间才能完成 图中箭线下的数字便是完成该项工作所需的时间 此外 还有一些工序既不占用时间 也不消耗资源 是虚设的 叫虚工序 在图中用 表示 网络图中应用虚工序的目的是为了避免工序之间关系的含混不清 以正确表明工序之间先后衔接的逻辑关系 事项它是两个工序间的连接点 事项既不消耗资源 也不占用时间 只表示前道工序结束 后道工序开始的瞬间 一个网络图中只有一个始点事项 一个终点事项 路线路线是网络图中由始点事项出发 沿箭线方向前进 连续不断