周口市文化馆成策划.doc

中国建筑第七工程局有限公司 周口市文化艺术中心成本策划书编制说明一、 本策划书的人工、材料、机械单价均为经在工程所在地的市场调查价格。二、 本策划书依据本工程的项目管理策划书编制。三、 本策划书依据预算书编制。四、 本策划书的部分分包工程的材料费用已含在分包人工费中，详见有关附表。 本工程是由周口市文化局投资、北京中环世纪工程设计有限责任公司设计、河南省海虹监理公司监理，是周口市的重点工程。工程坐落在周口市东开发区文昌大道与人和路交叉口，合同总价11898万元，建筑面积34000m2，框架剪力墙结构，层高4.9米。由于本工程的造型复杂，层高较高，面积较大，施工难度加大，为了贯彻局和公司对工程成本的管理精神，在施工过程中是全体员工有一个成本节约目标，实现一个理想的利润指标，我项目部根据公司近年的管理情况结合周口地区人工、材料、机械等市场价格做了本工程的成本策划。 本工程在建造及结算的全过程中，成立以项目经理为组长，商务部牵头的成本控制小组，组织机构如下图：副经理（分管副组长）总工程师（分管副组长）商务经理（分管副组长）财务经理（分管副组长）项目经理（组长）执行经理（副组长）工程技术部经理（组员）商务部经理（组员）质量安全部经理（组员）财务部经理（组员）材料设备部经理（组员）机电部经理（组员）办公室主任（组员）成本控控小组成员分工表岗位名称职务职 能 分 工项目经理组长全面负责项目工作。执行经理副组长代表项目经理全面负责项目工作。副经理分管副组长现场施工安排、施工进度、分包队伍管理、现场协调。总工程师分管副组长负责方案策划，技术、质量、贯标、信息化管理。商务经理分管副组长招投标，索赔，预算/分包结算审核，成本管理、控制、各专业分包商的考察、分包招标文件的审核、分包合同的审核。财务经理分管副组长现场资金管理。工程技术部经理组员负责生产计划/专项技术方案编制及技术方案的落实，协调部门工作，协调设计工作。商务部经理组员负责成本管理、财务管理、合同管理、索赔管理、预结算、分包合同的起草、分包招标文件的起草等。质量安全部经理组员协调部门工作，现场质量总牵头人，负责现场测量工作；负责安全管理、消防管理、文明施工管理、环境管理。财务部经理组员配合项目财务经理进行现场资金管理。材料设备部经理组员材料设备管理，材料/设备内业资料，提供月材料供应量，配合组长及副组长进行材料供应商、周转工具供应商、租赁机械供应商的考察。机电部经理组员安装总负责，配合商务部负责安装预决算及安装分包商的考察、招标工作。办公室主任组员负责日常办公室管理工作，员工考勤管理，劳务管理；负责现场保卫及保密管理。 本工程的预算总成本为116813818.6元，其中土建成本为89869659.51元，安装成本为26944159.06元。在预算成本中，人工费、机械费、材料费及其他费用所占额度与本项目计划支出额度见下表：为实现责任成本的节约目标，在施工过程中各项费用要严格控制跟踪管理，各项费用可采取下列措施：一、 人工费控制措施：人工费控制以生产经理为负责人，项目商务部办理。1、 在选定劳务分包对队时，可采取劳务招标的方式来选定。招标时可要求劳务队要有满足工程质量的技术力量，有一定的资金垫付能力（这种垫付行为是不得计取任何补偿的）并且施工人数要满足工期要求。经过考察比较，选取报价底、质量好、进度快的队伍进场施工。2、 劳务分包合同签订时，要依据招标文件的规定，尽量把每个劳务队所要做工程内容进行捆绑签约，不留合同活口。3、 对于安全、文明等所要发生的人工费尽量捆绑到施工队的工程内容之中，可在单价中固定。4、 在施工过程中要避免计时工的发生，确实不可避免时要采取两级申报，三级审核制度。两级申报即计日工使用人向生产副经理申报，生产副经理向执行经理申报；三级审核即使用人审核、生产副经理审核、商务经理审核。最终经项目经理签字才能生效。二、材料费控制措施：材料费控制以材料设备部经理为负责人，商务部配合。1、工程所需主要材料均需通过材料采购招标来确定质量好、价格低、信誉好的供应商。2、工程所需辅助材料，也可以通过招标方式确定供货商。3、以预算材料消耗为依据编制采购计划，实际购料与预算材料消耗有差异时，及时查找原因并制定改进措施。、严格执行项目管理策划中的材料管理方法。三、机械费控制措施：材料费控制以材料设备部经理为负责人，商务部、工程技术部等有关部门配合。1、工程施工所使用的大型机械可通过招标租赁（如果可以）。2、编制机械使用方案时要进行优化，尽量提高机械的利用率。3、严格执行合同，机械停用时要及时报停。四、现场经费的控制措施：现场经费的控制以项目经理为负责人，办公室具体承办,财务部等相关部门配合。1、不设多余岗位、不用多余人员。2、加强办公用品管理，尽量废物利用。3、严格控制招待费用。4、招标采购临时设施。5、严格按项目管理策划。五、合同的管理：合同管理以商务经理为负责人，商务部为负责部门。项目实施过程中，各类合同在签订之后，要对项目部全体人员有区别的进行合同交底，避免我方人员因不了解合同而发生违约。商务部对合同中的我方风险作出明确标定并阐述其厉害关系。在整个合同执行期间，所有合同实行签字借阅制，要做好合同关键、敏感内容的保密工作。在施工过程中，开展阶段性的合同学习，随时检查履约情况，出现偏差及时纠正。六、索赔管理：索赔管理以商务经理为负责人，总工程师、生产经理及项目部所有部门配合。项目部开展全员索赔，项目各部门依据工程施工之前商务部的合同交底，严格按照合同所要求的程序、时间、所要提供的资料，对业主索赔和对分包方的反索赔。具体索赔办法在工程施工之前制定出来。七、合同风险管理：合同风险管理以项目经理为负责人，各分管领导协办、项目部各部门配合。风险与规避措施见下表：序号合同风险应对措施负责人协助人1协议书承包范围到一层顶板浇注完成，工期为100天。其他层的设计不在我公司的承包范围之内。实际施工我公司要对全部工程内容进行施工，这就成了我公司的风险。A、 余下层数以设计变更的形式接受施工。B、 如因其他层的施工图不能及时下发工地而产生窝工时,施工人员可分流到公司其他施工地，租用的机械及时报停，同时做好停工的索赔工作。C、 停工时要做好成品保护，已进场的材料、设备、施工机械的保护工作。项目经理项目总工，商务经理，生产经理28.1条对发包人工作完成时间合同约定为合同签订5日内完成，而合同的签订时间、开工时间、合同生效时间均是2008年8月20日，在此期间我单位无法施工，此时间依据合同规定又是合同工期之内的时间，这形成了工期风险。A、人员分批进场，紧跟业主进度展开工作。B、依据合同办理工期索赔。项目经理商务经理，生产经理3工程款支付条款合同约定为支付完成量的45%，没有约定余款怎样收回。签定补充协议约定余款的支付办法。项目经理商务经理4合同中没有对违约金的赔偿标准约定计算方法。签定补充协议约定。项目经理商务经理5合同中没有对质量保修金的数额约定。签定补充协议约定。项目经理商务经理序号合同风险应对措施负责人协助人6合同约