建筑类上市公司高管薪酬差距影响实证研究.doc

精品文档 你我共享建筑类上市公司高管薪酬差距影响实证研究 摘要：在中国经济飞速发展的背景下，中国国内的建筑类上市公司也加快了全球化的趋势。国内建筑类上市公司海外分行发展的直接动力就是中国经济的飞速发展，国内建筑类上市公司海外分行发展的重要基础就是中国建筑类上市公司在多年发展历程中形成的良好的业务能力为此本文以上市公司高管薪酬与经营绩效相关性分析进行研究，从其人力资源管理实践得到的启示来说明建立绩效考核体系的可行性，展示绩效考核实际做法所能提供的思路和指导方法。最后，在总结实际应用的基础上，进一步深入探讨，提出了绩效管理模式所需要的保障措施。本研究有利于上市公司提高竞争力，促进战略目标的实现。根据先进的绩效考核体系理论和方法，先从分析地研中心战略目标出发，逐步向下，制定上市公司近期目标、部门目标，最后是高管人员目标。地研中心的战略目标最终通过对部门、高管人员的考核得到体现，有利于美的战略目标的实现，有利于上市公司的规范化管理。，实现奖优罚劣，激励高管人员，并通过绩效考核体系引导高管人员行为，实现上市公司和高管人员自身价值和目标，为留住人才营造一个良好的环境。因此，该论题具有积极的现实意义。绪论从国外对上市公司发展视角下的人力资源管理发展机制的研究成果来看，国内外不乏一些具有代表性的研究成果，如2006年出版的 美克里斯安德森的长尾理论，2007年出版的陆镜生的人力资源管理面面观、，周冰花的上市公司战略发展力释义等，整个研究趋势均是围绕上市公司给着带给社会商业活动、上市公司战略发展以及人力资源管理带来的的影响，对上市公司战略发展机制的研究围绕着以下四个方面进行：一是市场竞争的加剧，二是用户习惯仍需培育，三是商业内涵有限，四是政府监管风险难测。 2.2 国内研究现状国内学者杨妍研究了时代背景下，上市公司对于社会商业事件中的上市公司战略发展作用、公益性信息，以及商家如何应对上市公司上市公司战略发展。她结合了上市公司上市公司战略发展的广泛性和便捷性的多重特点，分析了人力资源管理给上市公司战略发展中所带来的巨大信息轰炸效应，阐释了塔西佗陷阱出现的原因。在她的研究中重大的创新就是将上市公司战略发展与人力资源管理的研究提上了一个新的高度，重视上市公司在人力资源管理中向对上市公司战略发展方面所具有的巨大影响力。该观点与本文旨在分析上市公司对于市场扩张有着重要的关联，为本文的研究提供了丰富的理论基础。国内学者于文谦，杨钧，在他们的研究中，将上市公司战略发展机制、形态和上市公司战略发展模式的特性做了深层和细致的分析，以人力资源管理为上市公司战略发展主体的媒介环境、拓宽了媒介环境中商业元素的社会影响力并为以不同上市公司为核心的营销新模式等几个重要方面阐述了上市公司战略发展方面的构建了潜在的发展空间。这种将上市公司战略发展的作用和关系作为研究方向的思路对本文具有重要的激发作用。1 相关概念的界定1.1 建筑类上市公司建筑类上市公司是指所发行的股票经过国务院或者国务院授权的证券管理部门批准在证券交易所上市交易的建筑类股份有限公司。1.2 高管人员高级管理人员，就是指公司管理层中担任重要职务、负责公司经营管理、掌握公司重要信息的人员，主要包括经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。1.3 薪酬差距薪酬差，是指从业者所得报酬的差别，据有资料统计，部分地方的薪酬差有30倍。所谓企业薪酬管理体系其实就是指各个企业组织单位的相关高层管理人员，一般是负责人力资源管理的相关高层管理人员，为了保持和提高企业组织单位中的高管人员们的工作积极性和工作能力水平，通过运用一定的专业科学方法对与高管人员工作内容密切相关的考核数值指标进行核算与分析，考核与评价，从而来完成对高管人员们的业务工作绩效的衡量与分析，以支持企业组织单位的高管人员们的工作绩效的一项经营管理活动。在全球行业发展大视野下研究上市公司绩效体系优化改进发展，很有新意本。文立足于上市公司发展现状及面临的人力资源挑战，探索未来上市公司发展的战略步伐，期望构建一套科学、适用的人力资源管理模式，具有较强的时代意义。结合了人力资源管理学、心理学、管理学、社会学等基础理论，在高管人员招聘、如何留住高管人员、绩效管理、薪酬激励等方面构建一套科学、适用的模式，给上市公司的发展提供人力资源保障，使人力资源管理的研究领域和视野不断拓宽，填补了上市公司人力资源开发与管理应用研究的空白。1.4企业业绩企业业绩实质就是企业绩效管理，所谓企业绩效管理其实就是指各个企业组织单位的相关高层管理人员，一般是负责人力资源管理的相关高层管理人员，为了保持和提高企业组织单位中的高管人员们的工作积极性和工作能力水平，通过运用一定的专业科学方法对与高管人员工作内容密切相关的考核数值指标进行核算与分析，考核与评价，从而来完成对高管人员们的业务工作绩效的衡量与分析，以支持企业组织单位的高管人员们的工作绩效的一项经营管理活动。企业绩效管理与这个世界上的其他任何事物一样，都是具有自己独特的特点和特征，这样才是和其他事物进行相互区别的本质属性。概括起来，企业绩效管理的特点主要包括有以下这样的几点：第一、企业绩效管理是一项需要多种知识技能综合运用才能开展实施的管理活动。第二、企业绩效管理是一项需要企业内部众多职能部门共同协作配合才能够完成的管理活动。第三、企业绩效管理这项管理活动具有一定的双向性、多因性、循环性和技术性的特点属性。知识改变命运2 研究假设和变量的定义2.1 样本数据的选择方法广东珠江稀土有限公司，是中国华南地区最早从事稀土元素分离的外向型企业，具备离子矿分离能力3000吨年的生产规模，拥有先进的串级萃取分离技术和设备。作为企业组织单位的典型代表，我们是非常有必要来好好地探讨和研究一下广东珠江稀土有限公司高管人员绩效管理的相关状况的。2.2 对企业业绩有影响的其他因素具体来讲，主要包括这样的几个方面：第一、制定科学合理的绩效考评计划。第二、充分准备进行绩效管理所需要的一切技术性工具和设备。第三、选拔合适的考核负责人员。第四、收集进行绩效考评时所需的一切相关信息资料。第五、实施绩效考评。第六、进行绩效考评反馈和控制。3 实证分析3.1 描述性统计针对这些进行考核评价的内容，达能也是制定了一套科学合理的考评标准。比如，由做得最好到最不好设置0到5的分数标准，然后根据实际情况对各项考评内容进行评分。最后，再算出各项考评内容分数的总和，来评定高管人员在一定时期内的具体表现情况，为奖惩措施做好前提准备和参考依据。表2-1 达能绩效考核评分标准序号考评内容012345得分1出勤率很差差中良优很好2工作效率很差差中良优很好3技能素质很差差中良优很好4工作态度很差差中良优很好总分企业组织单位在完成了绩效考评这项工作以后，就要把绩效考评的结果以合理的正确的形式传递给高管人员，达能在这面主要是多种方式相结合来进行的。对待问题很严重的高管人员，就采取一对一的形式进行反馈考评结果，对于问题不大的高管人员们就采取一对多的团队形式进行反馈考评结果。在进行反馈的过程中，相关管理人员不仅仅是把绩效考评结果传递给高管人员，而且还和高管人员一起细致地分析实际结果与目标和标准产生差距的原因以及改进的对策建议。另外，他们还注重鼓励和激励表现不佳的高管人员，使他们不失去信心，能够以最好的心态来面对日后的改进和继续努力的任务。3.2 相关性分析3.2.1绩效考评机制没有实行差别对待通常情况下，一个企业组织单位的生产经营发展过程是会涉及到很多的职能部门，比如人事、财务、物资、技术、销售和物流等等，广东珠江稀土有限公司亦是如此。这些职能部门由于工作性质的不同，也就决定了他们管理人才的方式，那么绩效管理的方式也就应该是有所不同的，应该区别对待和处理。如果一个企业组织单位中的相关管理者对不同的职能部门的工作人员盲目地实施统一的绩效管理方式，那么势必就会影响不同工作人员的积极性，绩效管理的目标的完成也就无从谈起了。3.2.2过度注重短期利益和财务指标这个主要就是指包括达能在内的很多企业组织单位的绩效管理相关管理者在进行绩效考核时，通常都只关注像项目销售情况、资金回笼状况以降低企业风险情况这一类考核现象。另外，在设置经营发展战略目标与绩效指标时，通常也只更偏向于采用短期的财务性指标，而忽略了长期的非财务性指标。这样一来，在进行绩效管理时并不能通过获得全面的经营实际情况来科学和合理地得出考核结果。3.2.3绩效反馈机制不够健全完善这个主要就是指广东珠江稀土有限公司在进行高管人员绩效考核时，与被考核人员严重缺乏沟通，从而导致高管人员对考核内容和程度不了解，绩效信息交流存在严重不对称导致绩效考核工作成效不高。3.2.4绩效管理方面的知识技能有待进一步提高广东珠江稀土有限公司在实施企业高管人员绩效管理的过程中所存在的第四个问题就是该企业在企业绩效管理方面的知识技能还是有待进一步提高与增强。在广东珠江稀土有限公司的经营发展现况中以及实施企业绩效管理职能的过程中，明显存在相关企业绩效管理人员所掌握的相关绩效管理知识技能并不能够充分地满足高管人员管理与企业发展的客观需求。这一问题的存在，对于广东珠江稀土有限公司在未来的积极良好发展具有巨大的负面影响作用。最明显的一个表现就是，该企业在开展企业高管人员绩效管理工作活动时，并不能很好地满足本企业经营发展以及高管人员工作效率提高的客观实际需要，除了需要备齐进行绩效管理所需要的工具设备，还需要配备精通时下最先进的绩效管理技能的专业人才。一旦该企业在开展企业绩效管理活动的过程中出现意外事件，就可以及时地用最合适的方法予以应对解决。否则，就会引起高管人员的极大不满，进而就会影响到企业高管人员对消费者顾客服务的积极性和质量水平。其实，现代的社会是一个以知识经济和网络经济为主要经济发展特征的社会，各类高科技技术的创新发展与普遍性应用于社会发展的多个领域，使之已经成为现代企业经营发展过程中最重要的战略经营资源之一。所以，可以说，广东珠江稀土有限公司企业绩效管理方面的知识技术的提高与增强本来也是社会环境的变化对广东珠江稀土有限公司谋求生存与发展所提出的客观必然要求。3.3回归模型设计本文研究的解释变量主要有公司规模、公司业绩、公司的资本结构、股权结构、董事会规模以及董事长和总经理是否为同一人。公司规模一般选择公司的总资产，而公司业绩选择公司的净资产收益率指标为代表，资本结构则选择公司的资产负债率指标，股权结构我们选择了流通股比例、国有股（包括国有股和国有法人股）比例和管理层的持股比例，董事会规模一般为董事会的人数，董事长和总经理是否为同一人为虚拟变量。根据以上假设，我们构造了如下模型，COMPi=C+1SIZEi+2ROEi+3LEVEi+4LTGi+5GYGi+6MSRi+7BOARi+8POSTi+i其中COMPi 表示第i家公司前三名高管薪酬总额均值的自然对数，为被解释变量；SIZEi表示第i家公司的规模，我们用公司的总资产的自然对数表示为Ln（Asset）；ROEi表示第i家的净资产收益率；LEVEi表示第i家公司的资产负债率；LTGi表示流通股比例，用公式表示为：流通股股数/总股数；GYGi表示国家股比例，用公式表示为：国有股股数/总股数；MSRi表示第i家公司的管理层持股比例，即管理层的总体持股数量占公司总股本的比例；BOARi表示第i家公司董事会成员人数；POST i表示第i家公司董事长与总经理两职是否合二为一，如果是同一人则为1，否则为0；C为截距项，1、2、3、4、5、6、7、8为参数系数，i为残差项。3.4对以上模型的回归分析3.4.1单一变量回归分析由于变量较多，为拟合得到更好的模型，现利用Eviews统计软件进行单一变量回归，结果如下表：因变量因变量系数因变量t值/P值可决系数SIZE0.272262 4.177469/0.00010.247707ROE0.296879 0.356021/0.72320.002386LEVE0.1307010.308959/0.75860.001798LTG-0.293181-0.874445/0.38580.014222GYG0.5071951.070316/0.28930.021157MSR2.6189570.384703/0.70200.002785BOAR0.0835491.384108/0.17210.034885上表结论：(1) 高管薪酬与公司规模、公司业绩、董事会规模存在正相关关系，与原假设相一致。但与其它的预期假设相反。(2)在单一变量回归中，仅公司规模SIZE影响显著，其它因素对高管薪酬影响不显著，可以认为高管薪酬对其它因素的影响并不敏感。3.4.2模型修正根据单一变量回归分析结果，对模型进行修正，筛选变量得到新模型：COMPi=C+1SIZEi+2POSTi+i利用Eviews统计软件对样本数据进行处理，得到多元回归方程如下： COMPi=6.936646+0.266895SIZEi-0.493745POSTi t =（5.042210）（4.187725） （-1.880296） R2=0.295599 Adjusted R2=0.268507 F=10.91081 修正模型后的可绝系数为0.295599，修正可绝系数为0.268507，由于是截面数据，所以修正后模型的拟合程度较好。由于t统计量的自由度为n-k=52，在显著性水平为0.1时，SIZE和POST对高管薪酬的影响显著。由于F值=10.91081易知SIZE和POST联合起来对高管薪酬的影响显著。公司规模指标SIZE显著性水平0.0001，系数为0.266895，说明2010年四川上市公司高管薪酬与公司规模有显著正相关关系。董事长与总经理两职是否合二为一指标POST的显著性水平为0.0657，系数为-0.493745，说明2010年四川上市公司高管薪酬与董事长与总经理两职是否合二为一有显著关系，即董事长与总经理同为一人时，总体来说，高管薪酬要比不同为一人时要低，这与我们的假设相反。公司业绩ROE、资产负债率、管理层持股比例、流通股比例、国有股比例和董事会规模，这6个指标均不显著，说明在四川地区的上市公司，这6个指标均与高管薪酬水平无关。 3.5高管薪酬差距企业业绩相关关系敏感度假设检验和解释绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。泰康人寿的绩效管理系统也先后进行过升级, 原系统评价目标单一,评估内容只包括个人绩效,新办法除了对个人业绩的评估,还包括对其行为表现的评价.原系统的评估方法是直接经理评估,强调单方面考核,缺少双向沟通和谈话,由于涉及的人数少,评估结果难免主观,新办法则采用高管人员自评、直接经理评估、间接经理评估和上一级经理审核等多种评估方法相结合的手段，有效地避免了评估的片面性。原评估系统的评估结果分为五个等级:表现杰出、表现良好、符合要求、需要提高、不合格,虽然划分结果很细致，但是没有明确指出评估结果的标准。而新的评估结果更加清晰,根据预期目标只分为三个等级:未达成预期目标、达成预期目标、超出预期目标。在原绩效管理系统下，个人奖金只和个人绩效挂钩，而采用了新系统之后，个人年终奖金不仅和个人绩效有关，还和团队的绩效挂钩，保证了公司团结合作、共同进步的局面。总而言之，新的绩效管理系统以提升公司整体的竞争优势的结果为导向，并关注过程的发展。4 结论和政策建议4.1结论针对企业在企业高管人员薪酬管理体系活动的过程中所存在的问题，为了使企业在未来的薪酬管理体系活动能够有着更好的发展并且取得更大的成功。企业的相关管理人员一定要及时地采取相应的对策措施来解决这些问题。现将企业可以尝试采用的应对措施分述如下。 杜玉梅.企业管理M.上海：上海财经大学出版社，2009.3：22-45.4.1.1将企业内部的岗位职务进行科学合理的分层分类这一应对措施主要就是指对企业内部涉及不同素质与技能的高管人员，根据被考核者的工作特点和性质的不同，把这些工作岗位划分为高层管理序列、中层管理序列、业务序列、技术序列和支持序列等多个类别。11然后在进行薪酬管理体系时，可以根据每个岗位性质的不同，设置适合的和科学的考核评价指标，进行有针对性的对待和处理。这样，就能够本着具体问题具体分析，具体事物具体对待，也就是实行差别对待，进而也就能够更好地提高企业高管人员薪酬管理体系的效率与水平，也就可以最大限度地激发企业高管人员的积极性，从而就能够为广大的消费者顾客做出最好的服务。4.1.2加强重视关注长期指标和高管人员的工作能力这一应对措施主要就是指企业的相关管理者在实施薪酬管理体系的过程中，一定要学会和注重设计基于高管人员工作业绩、高管人员实际工作能力和工作岗位重要程度的评价考核指标。众所周知，在市场经济的发展体制中，各行各业的企业组织单位开展生产经营活动的最终目的就是想谋求企业组织单位的长期良好发展。企业当然也是如此。因此，企业在生产经营管理活动的各个方面都应该注重长期的战略打算，比如在企业高管人员薪酬管理体系方面应该更加重视关注长期性的考核指标以及企业内部高管人员的实际工作能力和状况，而不要只关注于短期眼前利益。12只有这样，才能够保证企业在未来有着一个良好的可持续发展。4.1.3健全和完善绩效考核的反馈机制这一应对措施主要就是指企业的相关管理者在进行薪酬管理体系工作时，一定要把高管人员的工作绩效考评结果作为晋升和调整薪资待遇的主要和重要的依据。而更重要的一点就是，企业还应该将高管人员的工作绩效考核与高管人员日常的实际状况紧密结合，这样才能够得出最真实有效的高管人员绩效，进而也就能够更好地实施高管人员薪酬管理体系，并且最大限度地激发他们的工作积极性与热情。4.2政策建议4.2.1战略导向原则著名哲学理论著作中有所描述：在这个世界上，任何事物都不是永远处于静止不动的状态，而是一直不断变化发展。13那么，包括企业在内的我国各种体制的企业组织单位的各项经营事务也是一直处于不断变化和发展的状态，比如高管人员薪酬管理体系就是如此。概括起来，我国企业薪酬管理体系的发展战略导向趋势主要可以表现在以下这样的几个方面：第一、我国企业组织单位在未来的高管人员薪酬管理体系将会从战略高度的层次上来谋划此项经营管理职能，并且还会建立起一整套企业薪酬管理体系体系。这个主要就是指在未来，一个企业组织单位的高管人员薪酬管理体系活动将会与本企业的战略规划联系得更加紧密，企业组织单位的相关管理人员将会把本企业组织单位的高管人员薪酬管理体系活动视作本企业组织单位的战略经营管理体系中的一个重要组成部分，于是企业组织单位自然要将高管人员薪酬管理体系提升到战略的高度。这将是我国企业组织单位未来薪酬管理体系的必然发展趋势之一。14第二、我国企业组织单位在未来的高管人员薪酬管理体系将会朝着更加人性化的薪酬管理体系的方向发展，也就是说我国企业组织单位未来的高管人员薪酬管理体系会更加重视激发企业内部各个职务岗位和各个层级的高管人员的参与意识，是他们真正地接受和认同企业组织单位的薪酬管理体系活动，以最大的积极性来配合企业组织单位的薪酬管理体系，这样也就能够得出最真实、客观和有效的高管人员绩效考评结果，进而也就能够更好地指引企业生产经营管理活动中各项职能工作的开展与进行。另外，这一发展趋势也体现出在未来，我国企业组织单位的高管人员薪酬管理体系将会更加重视企业经营发展绩效与企业高管人员的综合素质的持续提升，并且还会更加关注通过最客观、真实与科学的高管人员绩效考评结果与企业高管人员综合素质的不足来加以改进，从而达到提升企业组织单位整体的综合经营实力与竞争实力。第三、我国企业组织单位在未来的高管人员薪酬管理体系将会更多地运用各种高科技技术，建立信息多元化的薪酬管理体系。这个主要就是指在未来，信息系统与网络等先进的高科技技术将会被引入企业的高管人员薪酬管理体系，薪酬管理体系的手段也将会更加先进。具体可以表现在各项高管人员绩效考核指标将会设置得更加全面、客观、科学、合理和准确，而获得考核指标数据的方式也将会变得更加快捷和有效，最重要的是，企业薪酬管理体系的管理者与下属高管人员的互动沟通平台也将更加健全和完善。15总归一句话，我国企业组织单位在未来的高管人员薪酬管理体系将会在更多的先进技术方法的支撑下有着更好的发展，也能够为我国企业的积极良好可持续发展做出最大的贡献力量和起到最大的推动促进作用。4.2.2相对公平原则 相对公平原则是一个公司薪酬制度得以成功实施的战略性保障，它主要包括四个方面：绩效计划、绩效辅导、绩效考核和反馈与面谈。一个有效的薪酬制度体系应该是一系列连续不断的绩效活动的循环过程，其对可持续性要求很高，一个绩效活动的结束就是下一个绩效活动的开始。16在上述四个方面中绩效计划是整个活动的基石，在这个阶段，企业将一个阶段的企业发展战略分成若干个具体任务下达给各部门岗位进行执行，可以看出，绩效计划是薪酬制度的起点，企业会以此计划为基础对企业进行宏观调控并制定出合理的绩效考核标准。在绩效辅导阶段，企业的管理人员则会根据绩效计划所分配的任务对其下属高管人员进行绩效辅导，从而能够保证在规定的时间内完成企业所配给的任务，其中绩效辅导包括对高管人员的指导、督促和纠正。在执行绩效辅导的过程中，管理人员应时刻掌握所属高管人员的动向，以便能够即时的在工作过程中发现问题并予以纠正和指导。另一方面，要清楚的把握绩效计划的进展，要确保在最短的时间将绩效计划做到最好水平。绩效考核阶段则是薪酬制度的关键阶段，在这一阶段，考核者应该秉持公正客观的原则对企业高管人员进行科学合理的考核，只有正确的绩效考核才能提高公司高管人员积极性从而提高公司绩效。最后则是绩效反馈面谈阶段，反馈是针对高管人员和考核者的双向互动。一方面，高管人员对考核的公正客观性进行反馈以使考核者在下一轮的考核中能做到更好，另一方面，考核者能教导高管人员如何提高绩效，如何能够在考核中表现更出色。如此双方互动反馈才能达到提高企业绩效的目的。174.2.3激励有效原则 激励有效原则不仅是指需要重视高管人员的正常工资收入，保证其在能在自己的劳动所得上实现多劳多得的收入，更强调的是要重视每个高管人员在工作过程中的福利制度，这些福利包括必要的人生安全、社会保障等方面的一些福利，解决高管人员在工作时可能面对的危机，增强他们的安全感，在企业中找到自己在职业规划过程中的归属感和存在感。随着企业发展及劳动者在收益分配中的地位日益提高，传统的高管人员短期付出或努力而应得报酬的薪酬模式，已经不能满足形势发展。过去企业的可持续发展和长期效益与高管人员没有很直接的联系，由此衍生出了高管人员工资只与个人职位价值、能力和短期绩效有关，与企业销售、利润无关的付薪理念。18新形势下，企业还要导入股权激励，要把眼光放在长期决策和长期效益上，把骨干层高管人员利益与股东利益紧密联系在一起进行激励，不光要让高管人员把工作当成事业来做，更要让企业的事业成为高管人员真正的事业。194.2.4外部竞争原则 对于薪酬体系的合理规划，保证高管人员薪资待遇的合理和公平公正才是保证忠诚度的重要手段。薪酬体系一定程度上就是个人自身价值的体现，是高管人员在择业的时候考虑到的最重要的指标。建立合理的薪资体现，坚持公平、公正的原则就需要从两个方面来进行建设。第一，就是要结合当地劳动力市场的实际情况进行设计，过高浪费人力成本，过低必然不能吸引优秀的人才加盟，即使加盟也会很快流失，另一方面要结合企业的实际情况及岗位的要求进行合理设计，公平性的同时又能体现出竞争性，这样才能激发高管人员的积极性，让高管人员通过薪酬得到一种价值的体现。企业在制定薪酬福利等政策的时候，应该始终遵循对外具有竞争性、对内具有公平性、对高管人员具有激励性的原则。204.2.5经济性原则明确的薪酬标准必须能够引导和促使高管人员的行为能够达成既定的工作标准。高管人员的行为除了受到管理人员的实时约束，还应该有宏观的标准进行规范。科学的薪酬标准和考核方案会使高管人员自觉地遵守相关规定并执行企业分配的薪酬计划，因为只有这样，高管人员才能在薪酬考核的阶段得到良好的结果获得良好的收益，这是一个良性的过程。与此同时，薪酬标准的合理性也十分重要，应该结合各个高管人员的实际情况和发展需求对其制定动态的标准，从而提高各高管人员的积极性，实现双赢4.2.6合法原则这一应对措施主要就是指企业在未来的高管人员薪酬管理体系活动中一定要及时地建立和完善薪酬管理体系的法律制度机制。在这个世界上，做任何事情都是需要有一定的监督控制机制，才能够保证一切事务的执行者具有极强的责任心和足够的压力动力。而只有这样才能够保证各项事务的顺利开展和取得最终的成功胜利。那么，企业的高管人员薪酬管理体系自然也是如此。因此，企业在未来的薪酬管理体系活动过程中也是需要一个健全完善的法律制度机制来指引和导向薪酬管理体系的良性开展，进而就能够更好地推动与促进企业在未来的良性可持续发展。4.3研究的局限性总而言之，为了顺应我国现代的实际国情，即作为国民市场经济的发展主体的各个企业组织单位在生产经营发展过程中最重要的战略经营资源是人力资源，并且薪酬管理体系这项管理职能在企业组织单位的经营发展过程中的地位也是越来越重要。还有现代的社会也是一个以知识经济和网络经济为主要经济发展发展特征的现代社会中，我国各行各业的企业组织单位或者说各个产权结果体制的企业组织单位，也都一定要非常重视企业高管人员的薪酬管理体系，而且是科学人性化的高管人员薪酬管理体系，积极地学习和采用最先进的薪酬管理体系技术和方法手段，成功地开展和进行着企业组织单位的薪酬管理体系，并且还要多加学习和关注与薪酬管理体系息息相关的其他影响因素，以及与薪酬管理体系密切相关的其他领域的事物，使它们能够有机地融合在一起，共同使力，从而更好地为我国企业的薪酬管理体系的提高和发展，甚至是整个国民经济的发展和繁荣，做出最大的努力、贡献出自己最大的力量。当然值得大家注意和重视的是，企业组织单位一定要将诸如企业这一类的典型企业组织单位的人力资源管理以及高管人员薪酬管理体系方面优点与缺点作为重要的参考学习对象，取其精华去其糟粕，然后再结合现实的企业外部经营环境和企业内部环境，还有企业组织单位人力资源管理中的高管人员薪酬管理