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浅析 Zara的库存 管理 马雨薇商学6班41006010606摘要：库存管理是现代物流管理的核心内容，库存水平和库存周转速度的高低会直接影响到物流成本的高低和企业经济效益的好坏。库存不会在生产经营过程中创造价值，而且还会掩盖企业管理的不足与矛盾之处，但是它又是不可以避免的，还是十分重要的一部分。在时装界，库存就像食品，很快就会变质，在面对日益追求个性化的时尚人士，不断更新变化的时尚潮流动态，激烈的行业竞争，让时装企业更换产品的速度也越来越快，每年每季不同的服饰风格，不同的款式，每款不一样的色彩，大量产品涌入的同时也会带来大量产品剩余的可能，高库存成为了时装业最需要解决的问题。所以在当今这个情况下企业对库存的管理就显得尤为重要。本文就是以zara这一品牌为案例，说明其采取的库存管理方法及特点，并分析产生库存的原因以及改进的措施及方案。关键字：服装 存货 企业库存 库存管理前言：存货是指企业在正常生产经营过程中持有的以备销售的产成品或商品，或为了出售仍然处于生产过程中的产品，或在生产过程、劳务过程中消耗的材料、物料等。存货作为一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。服装企业因为其产品的季节性、时尚性、需求的个性化、产品同质化等特有原因，库存也更易产生。品牌型服装企业有自己的品牌，通过自营、代理、特许加盟或混合渠道等方式运作国内市场的服装企业的统称，是相对加工型和外贸型服装企业而言的，随着国内服装企业品牌意识和消费者品牌消费观念的加强，这类企业在服装产业结构中的比重呈快速增长的趋势，它们也肩负着我国从服装大国转向服装强的重任和希望。但我国品牌型服装企业往往经过几年的品牌运作后，普遍面临着企业越做越大，销售额增长了不少，账面上流动资金却日益萎缩，仓库也是越建越大的尴尬局面。所以，如何管理库存，使企业能长久的发展，也成了企业发展所需解决的重中之重。目 录 第一章 诸论 第一节 引言第二章 正文第一节 zara品牌简介 . 第二节 zara采用的库存管理方法及其特点 第三节 产生库存的原因 第四节 改进的措施和方案结 束 语 谢 词 参 考 文 献引言：当我们提起“时尚”一词时往往会想到雍荣华贵的巴黎、色彩缤纷的米兰，甚至还会有老成古板的伦敦；谈及流行也会涉及诸如“Chanel”、“Dior”、“GUCCI”、“Armani”可能还有“Dunhill”。“高档、时尚、奢侈”是他们的代名词，几十甚至上百年的发展史使其更多的融入了贵族感，“阳春白雪”式的营销措施让普通消费者总是望尘莫及。西班牙地处欧洲的西南部，比利牛斯山脉的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多数人的心里，西班牙有美女、有海滩、有斗牛、还有足球，“时尚”二字跟西班牙好像不着边际，但近几年欧洲时尚界却猛然刮起了一道“西班牙旋风”。以ZARA为代表的一批另类时尚品牌突破传统束缚，堂而皇之的成为了时尚领导者。是什么原因让ZARA能够在短时间内成长为极富竞争力的国际品牌呢? 下面，我就带领大家来揭开zara神秘的面纱。正文：ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，创始于1975年，是在全球排名第三的服装零售商Inditex公司9个品牌中最出名的旗舰品牌，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。它既是服装品牌，也是专营zara品牌服装的连锁店零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商。旗下共有8个服装零售品牌，包括zara、Pull and Bear、Kiddys Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、zara Home，zara是其中最有名的品牌。目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90，其余为合资和特许专卖店）。尽管zara品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70左右。Zara的成功在于其独特的市场定位和营销策略。Zara把奢华多变的时尚、品质与大众平价结合在一起，重新定义了时装的概念，实现了像卖汉堡一样贩卖“时装”。Zara在高档时装与流行服饰之间独辟蹊径：既摒弃了工业化生产服装的传统思路，也没有选择涉足奢侈品牌，而是让T型台上展示的华服，成为人们“买得起的时尚”。因此Zara也被称为“全球最具创意也最具破坏力的零售店家”。 Zara深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。在2005年，zara在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将zara品牌视为研究未来制造业的典范。Zara作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。 Zara的库存管理方法及特点：长期以来存在这种假设：为了向消费者交付所需要的产品，需要更安全的库存量来平衡更短的提前期，而这样做的结果则会导致生产成本增加。1995年研究发现这对于一般公司的供应链的确如此。但是他还发现同等级最好的公司却不需要这种提前期和安全库存之间的平衡。事实上，zara的案例正好说明了这点。2000年财务报表可以看出，zara库存量与销售量比率是7，而H&M和gap分别是12和14。zara在库存方面就一直是时装企业学习的对象，同样是面对风云变幻的时尚潮流，传统的服饰品牌从产品设计到面辅料采购、生产加工、物流运输，到最后成品上架销售往往需要24个月的时间，高档时装品牌则会更长一些。Zara利用高效的全球采购运输系统，使各地区专卖店货品上架的全过程最短只用10天时间，全球各专卖店新品几乎同步上货，短的时差也不会超过几小时。这样就使ZARA在第一时间，将现有市场流行货品进行批量式销售，紧跟时尚步伐。在国内时装企业的服装产品仓储时间是69个月的情况下，zara的库存储藏却只需要1215天，最短的仅仅只要7天便可以了，就算是国际知名时装企业平均也都需要34个月，这也就说明这也就意味着zara仅就仓储成本这一个环节就比其他服装企业低近70。在zara的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得zara能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。Zara的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。数据统计，zara的供应链平均需要1015天，大多数服装企业需要69个月甚至更久；zara每年库存周转达到12次左右，其他运作一流的服装企业也只能达到34次，而国内大多数服装企业是0.81.2次。zara是怎么做到如此短的库存储藏时间，是怎么维持库存周转速度每天11次 这个数值的，相比国内企业的每年大约只有3次，zara的低库存确实让人们咋舌，钦佩，却又无可奈何，我们就来看看zara的低库存的原因：多款、少量的生产：zara一个十分突出的特点，就是款式非常的多，zara并不讲求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性。Zara每年生产的服装款式超过12,000种，相当于每天做30款以上，而且这还是定款部分，如果加上之前选款的部分，估计每年要达到2万多款，这个数据在时装界是十分惊人的，可以说是同行的5倍，比起它的许多竞争对手，zara能在流行时装上提供更多的选择。Zara商店每周供货两次，因为很少有对售完款式的再定购，商店每隔34天架上货品会全部更新，总能给人以新鲜感。紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择，造就了zara对顾客的独特吸引力,从而大大增加了顾客对zara的偏好与忠诚度。对时装界来说，库存就意味着亏损，因为衣服再仓库里没每滞留一天都意味着贬值。Zara每年推出如此多的新款，看似与低库存相违背，但其实不然， zara选择多款、少量的生产，既保证了生产总数的不变，而且还加速了服饰的周转，利用小批量、多批次的供货方式，每周两次向各地专营店进行新产品配送，销售期超过两周的滞存产品也会及时更换。这样，不仅使店内产品更新速率加快，促使消费者经常光顾；而且各专营店不必设立专用货库，减小了营销成本的投入。在如此短的前导时间内完成“小批量、多款式”的服装生产，对大多数企业而言几乎是“天方夜潭”，但ZARA却做到了，并形成了其独特的商业模式。以信息和通讯技术为核心的IT系统是ZARA独特的商业模式得以实现的关键。“垂直整合”的协作生产模式：设计方案确定后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划 和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，防止生产不足和生产过剩。Zara公司自己在西班牙拥有22 家工厂，其所有产品的50是通过它自己的工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是转包商完成的。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其它50的产品是由400 余家外部供应商来完成的，这些供应商有70位于欧洲，其它的则主要分布在亚洲。欧洲的供应商主要分布在西班牙和葡萄牙，Zara公司希望这样能够进行有效的管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应这也是时装能否取得成功的一个关键之处。产品究竟由自产还是外包，这个决定也是由采购人员做出的。选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。ZARA公司自己生产产品，原材料尽量从INDEXT集团内的厂家购买，其中大约有40的布料供应来自于内部。这其中又有50的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。为了防止对某一个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4。 ZARA通过CAD裁减原材料，缝制工作全部交给转包商。在拉科鲁尼亚附近，大约有500家转包商，他们几乎都专为ZARA公司工作。ZARA公司也密切监督他们的工作流程以保证产品的质量。 转包商把衣服缝制好后，再送回原先的裁减工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，送到物流中心。在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间都有专门的运输铁路。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心的。庞大的设计团体：时尚最大的特点就是多变，一部电影、一张专辑都可能改变人们对时尚的看法，而时装最动人处正是紧随时尚。当电影或电视媒体中出现新的流行元素，ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内，ZARA只需两周的时间。zara的多款生产依靠的是它庞大的设计团体，zara很少依靠自己的设计和研发更多是从其他时装品牌的发布会上寻找灵感。它聘请了400多名设计师从米兰、巴黎、弗洛伦赛、纽约等世界时尚中心的时装秀上获得设计的灵感，这些设计师是典型的“空中飞人”，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间，或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚出来没多久，Zara就会发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证Zara紧跟时尚潮流。设计师把获得的设计师在把获得的最新的服装时尚信息迅速反馈回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成Zara自己全新的产品主题系列。Zara将她的设计方式称之为“三位一体”这“三位”分别是“设计师”、“市场专家”以及“进货专家”。三者一起来确定设计款式。Zara的设计师们一般都在25岁左右，具有年轻人独特的创意和热情，他们通过时装发布会来了解世界时尚潮流，了解最新流行和消费趋势，随时掌握商品的销售状况、顾客放应等等，为了更让消费者赶上最新流行，最潮的脚步，zara每周都一定会有新品上市，平均每周两次的补货上架，每隔三周就全面性的淘汰旧品换上新品，全球各店在两周内就可以同步进行更新完毕，通常，一些顶级的品牌的最新设计刚摆上柜台，zara就会迅速的发布相似的时装，这样紧跟时尚潮流的zara都要归功于它强大的设计团队。除此之外，设计群也实时与全球各地的zara店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回zara总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。可以说，zara走的是高调的时尚，它将店面开在LV、GUCCI等奢华品牌的旁边，面对的同样的顾客群，姑娘们使用LV的包包，穿着VERSACE的鞋子，但是她们依旧回去逛zara，zara公然模仿着顶级品牌的创意，为此每年都要向那些品牌支付几千万欧元的侵权罚款，可是zara并不放弃这种设计模式，因外显然从中赚取的利润比要被罚款的数额高得多，更多的女孩可以即选择了时尚又节约了钱包，这就是zara采取多款生产方式的原因，紧追时尚的步伐，为自己带来源源不断的生命力。强大的物流体系：所有的zara产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去。该中心运用非常成熟的自动化管理软件系统，运送的货物数量依需求而定。通常在订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立地装在各自的箱子里。在欧洲，分销商通过卡车把货物从拉科鲁尼亚的物流中心直接运送到zara在欧洲的各个连锁店。物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往各地。该公司还有两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另一个在智利的圣地亚哥。通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的要在48小时72小时之间。Zara特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。值得一提的是，zara信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。Zara的分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从zara的工厂运到货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的 地，zara借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在zara总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。饥饿营销：光有时尚潮流的设计，源源不断的新款是达不到zarA的低库存量的，衣服多滞留一天，不管是在仓库还是在门店里，对企业来说都是一种挑战，zara采用少量生产的方式，成功的运用了“饥饿营销”的方法，使得服装更新换代的速度也飞速的加快。zara每年有一万多款新品上架，但是每一款新品在一家店中只有12件的数量，再畅销的商品也只有5左右，卖完也就不会再供货了，这种立马面临断货的局面，使得消费者产生了看中就买，不能犹豫，即使毫无折扣，但是面对物美价廉的产品，消费者还是会果断的下手，正是如此，zara也造就了一大批忠实的“粉”们。在zara总能找到最时尚的新品，但是这些新品都是限量供应，“饥饿营销”的模式同样也迎合了如今年青一代追求个性化的思想，强调“与众不同”、“独一无二”，使能够买到zara产品的消费者感到自豪和骄傲。所以尽管zara每年的新款上市量打得惊人，但是它的库存却比同行业低得多。一体化供应链：zara花巨资设计了这一套一体化供应链，承受比竞争对手高出大约15%的产品运作成本。在总部及生产基地西班牙zara自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心把人力密集型的工作外包给周边400家终端工厂甚至家庭作坊。而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝zara把西班牙方圆200英里的生产基地的地下都挖空架设地下传送带网络。每天根据新订单把最时新的布料准时送达终端厂保证总体上的前导时间(指从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间)要求。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达而对于美国和日本市场zara甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维使得zara品牌一骑绝尘。“短”是ZARA快速反应的另外一个基础。Zara知道，如果供应链环节很多，则不可避免导致反应时间长，因此要求产品从门店直接发出，由店长负责订货，配送也是从配送中心直接配送到门店。Zara的零售只设专卖店，那是zara的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的几率，也降低了库存成本。而对于供应链上游，虽然生产步骤无法减少，但是zara通过对上游(布料生产以及印染)的控制使得整个供应能够快起来。Zara的短还在于流程执行过程。Zara1014天对于终端的反应，包含了产品设计时间，如果按照规范的流程先后次序执行，是无论如何也不可能完成的。而其之所以能够完成这个“不可能的任务”，是因为其在组织结构设计上以及办公场地布置上都充分关注了流程的并行，强调不同环节充分沟通解决问题。比如，zara通过设计师、生产计划采购人员团队在一起工作，加强团队面对面沟通，快速决策，使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次得到解决。强大的管理信息系统：ZARA成功的秘诀就在于建立了强大的信息管理系统。信息系统成了ZARA商业模式的核心。它将ZARA服装的设计、生产加工、物流配送以及门店销售四个环节融为一体。确保ZARA品牌成为“买得起的快速时尚”。正是在信息方面的卓越表现，才使得ZARA拥有了惊人的速度。Zara产生库存的原因：目前在服装的咨询培训业，提出了“服装零库存”的说法，其实这种说法是从根本上否定了服装经营的客观规律，除非不销售服装，只要进行服装正常销售，那么必然或多或少地会出现库存，这是不争的事实，也是不可更改的。根据2013-03-13中国商界的报道，以“少量多款”闻名的快时尚巨头zara，近日被爆将在中国招募“授权”折扣店以消化库存。在库存上一直表现良好的zara在中国大肆扩张的背后仍存在库存隐忧。一家名为致极国际贸易(香港)有限公司招募zara中国地区折扣店加盟商的消息在互联网迅速升温。据目前透露出来的消息，获得授权在中国开设zara折扣店的并非一家，意大利的品牌代理商马里奥也自称获得授权。Zara“少量多款”的极速供应链模式一直受到业界关注，随着zara中国区门店的增加，消化速度慢的货会越来越多，因此需要新的清理库存渠道，此次低调的去库存行为，后续很可能成为中国区长期的销库存方式。虽然zara在快时尚这方面、在库存方面一直是业界标杆人物，但是优秀的库存管理方法不代表其不会出现问题，就像子弹头插排的广告语“没有最好，只有更好”。现在就让我们分析一下zara库存产生的原因。公司战略发展实质性启动速度不快：zara这几年来虽然持续加速发展，在中国乃至世界各地不断开设门店，形成了一定的规模和能力，但在战略发展上特别是联合兼并的进程中发展速度不快，也影响zara发展进程，zara战略问题成为至关重要的关键问题。 某些专业部门的人才比较缺乏：服装公司的竞争最终是人才的竞争，特别是行业内高级设计师的需求，而像zara这种快时尚的品牌，则需要更多更年轻的时尚设计师的加入，来促进企业的发展，所以，目前急需世界上年轻且具有创新想法的设计师的加入。发展太快导致尾大不掉：虽然相对国内其他品牌，zara有良好的供应链系统，在库存上一直表现较好，但是，自从第一家zara在上海开业，进驻中国市场，就发现了中国市场的巨大商机，门店越开越多，在中国已经有200多家店，仅2011年在中国就新开设132家门店，截止年底已拥有275家店面。虽然相对国内其他品牌，ZARA在库存上一直表现较好，但随着中国区门店的增加，消化速度慢的货品也会增加，仅凭借正价店不好消化虽然，Zara正价店虽也会有一些打折促销活动，但次数较少，折扣力度并不大。总所周知，即使服装市场供应链再完善，也是会有卖不掉的服装等库存存在的，而zara对于季末打折促销，也并不太热衷，所以难免会有清理不掉的库存运回欧洲。一直以来，zara都是在欧洲清理库存，而中国区的库存均是运回总部。这次报道如果属实，则充分说明了zara的库存已经高到在欧洲难以清理的地步。针对中国地区未根据地方特色进行发展：谈到中国的服装业，中国是世界上最大的服装消费国，同时也是世界上最大的服装生产国。（据2011年12月数据，我国年消费服装高达5874亿元，生产服装约24.4亿件）。中国地大物博，一个中国相当于10个欧盟国家，从南到北，从东至西，各区域、各城市顾客的服饰文化、购物习惯、消费心理、人体的基础数据模型都 有很大的区别。因此，无形中给营销全国网络的服装企业带来根本的库存问题和经营风险。Zara随着全国市场的开拓，店铺成几何倍数地增长，市场的不同需求，会迫使其不断地扩展服装的码型数量，并部分类别的服装分为A、B版，以适应全国不同体型的顾客群，从而服装的库存也相对应地增加。而且通过观察我们可以发现，在中国很难做到像其他国家一般的更新速度，西安钟楼的zara店内的物品就更新较慢，有时候有些物品我隔了一个月甚至更久都可以找到当初没买的衣服，而鞋子、饰品等更新相对于衣服就更慢了。服装行业竞争激烈：其实进入服装行业门槛并不高，服装技术上来讲，不是造原子弹、氢弹这样必须具备高、精、尖的核心技术能力，从服装设计到版型确定都没有所谓的“知识产权”，流行元素从国际到国内，都可以模仿、采纳；服装的资金壁垒上来讲，也不同于房地产，必须具备强大的资信保障和深厚的人脉资源，而做服装企业有几万元就可买几台机器做加工，有二、三十万元做个品牌代理也不是什么难事。所以，没有资金和技术优势的人很容易切入到服装行业中，这样势必增加了服装行业的低层面竞争。历经了2009年的经济危机，时尚产业呈现出新的局面。中国市场正在成为全球化的国际市场，中国市场的全面开放、大量的国际品牌进入，使服装市场竞争变得激烈、复杂。在zara进驻中国的同时，瑞典的H&M，德国的C&A，这些生产销售等模式雷同的企业也进驻了中国市场，更为不利的是H&M在同等服装上要比zara低30%50%，这对zara的销售产生了巨大的冲击。俗话说：“如果你恨某个人，你就让他做服装去吧！”服装经营虽然没有技术和资金的高壁垒，但竞争激烈，每个经营的环节要求很高，环环相扣，稍微有不甚就会出现整体销售业绩下滑，库存增加的局面。服装企业很难预测市场上究竟什么衣服好卖，什么不好卖。尤其是考虑到流行趋势的变化，服装企业很难把握究竟生产什么款式的衣服、生产多少才适合。企业所针对的市场规模越大，预测也越困难。而且服装经营和季节气候息息相关，去年冬天气暖和，冬衣难卖；今年入春，气温始终忽冷忽热，春装销售还没正式“上轨道”，眼看马上又要上夏装了，许多服装老板在感叹靠天吃饭难的同时，又在为库存积压而发愁了。服装流行元素难以完全掌握：服装是具备流行元素很强的产品，其生命周期经历：试销-旺销-平销-滞销几个阶段或由于其本身产品在色彩、面料、款式风格上存在问题，其生命周期直接由试销-滞销过程。服装的生命周期是根据各地区不同的季节气候差异来确定的，即新品上市和下柜的时间是不一致的。但不管如何强势的产品，最终随着季节的改变而结束生命周期，形成库存。而zara又是主打的时尚女装，女装的色彩、款式、面料更新很快，女性消费者更关注的是流行元素，因此在购买时，对服装的款式、色彩很在乎，反而对品牌的忠诚度没有男装强。女装企业卖不出去的产品到第二年处理都难。库存越堆越久，越堆越多。服饰对流行非常敏锐，淘汰更快，一不小心就会带来大量的库存。所以在这种情况下，即使zara有400多位设计师，即使进货方式保守，不追求在某些款式上获得大的收益而是在所有款式上尽量做到“勤进快销”。但服装市场就是如此，没有任何企业能完全掌控流行趋势，规避所有风险。改进的措施和方案：其实不得不说zara在库存这一环节真的是各企业学习的典范，在很多方便他都已经走在企业前列，但是再优秀的企业库存管理方法，再优秀的供应链都有其需要改进的地方。下面，我们就来看看zara改进的措施与方法。首先，我认为zara需要改进的重中之重就是改进针对中国的市场的应对方针。众所周知，通常，zara欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的要在48小时72小时之间。但是在中国，zara的物流存在严重问题，很多地方很难像其他国家一样快速收到货物。zara本身就是一个快时尚品牌，他的所有营销策略与取得成功，很大一部分归功于他的快速反应能力，但是在中国，zara衣服常常一两个月乃至更久仍在柜台上摆放没有换新，在西安我就常常亲眼所见一件衣服摆放2个月还没有下架，这样会让消费者产生一种感觉，就是中国不像其他发达国家一般需要严格按照规则来执行，不用像其他国家一样重视，这对zara本身的品牌形象就产生了很不好的影响。而且更重要的是中国是服装消费大国，抓住了中国市场绝对会使zara发展更为迅速良好。不过也正因为中国是服装消费大国，地大物博，很多zara门店相隔甚远，所以zara应该针对中国自身情况来完善物流情况。不仅仅采取空运的方式，应在中国成立一个小型的办事机构，只是负责空运过来的货品的分类，并且与中国本土的物流公司合作，在货品当天运来时，就立刻分类完成，并且交予物流公司发往全国各地。最大限度的缩短物流时间。而且在与物流公司合作时不选用大型物流公司，如四大通等，而选择新兴的但又有一定口碑的物流公司，这样才能节约成本，并且因为是新兴的物流公司，zara的货品会受到物流公司的最大程度的重视。也有利于货品快速优质的送到各个门店。而且，因为中国人口众多，所以中国人的体型差异比较大，zara应根据所销售的国家的不同来制作不同的货品尺码，如中国人梨形身材的女性较多，zara就应该在发往中国的货品在制作时就适当的增加臀围的放松量，来满足中国人的需要，使衣服更加合体。而且，现在zara发往中国多采用的是欧版的尺寸，而中国人相对于欧洲人普遍身材较为矮小，这也导致了很多消费者在zara门店里难已买到合身的服装，流失了很多的客源，也因此增加了zara在中国的库存。所以zara在针对中国市场的时候应根据地方特色对衣服进行一定的改良，使尺码等更符合中国消费者，这样不仅减少了库存，而且节约了zara库存返殴的成本，更有利于资金的回收。然后，对于在中国销售不掉的库存，可以不必要一定要返回欧洲清理库存，完全可以选择在中国内部清理库存。可以选择与其他品牌合作，签订保密协议，以服装4折或者接近成本的价格卖给其他企业，然后企业再换商标改成其他品牌出售。这样不失为处理库存的一种比较好的方法，可以有效减少特价处理对本品牌形象的伤害，并且清理了品牌的库存。如果觉得与其他品牌的企业合作会带来很多管理上的难度，那么也可以另外成立一个zara旗下自有的服装品牌来专门销售zara过季的服装，只要注意在选址是与zara具有70公里以上距离，并且不挂zara门牌，这样在对zara本身的品牌冲击达到最小的同时，还能彻底找到一条销售zara库存的渠道。还有就是， zara要不断强化设计师人才的培养，zara库存之所以能相对其他行业较低，就在于他有庞大的设计师团队来帮他分析潮流，拷贝服装样板，加速供应链运转，所以强大的设计师队伍我认为对其非常重要。在zara原有的招募设计师的方式中，除了继续保持外，我认为还应注意几点。第一，要注意设计师的设计的新鲜性，虽然设计的好坏与年龄无关，但zara毕竟主要针对的还是年轻的消费群体，所以设计一定要潮流个性，富有活力。所以我还是偏好在设计师的选择上尽量选择一些有工作经验的年轻设计师，以确保zara身为快时尚品牌所应具有的各项品质。其次我认为要对设计师做一个分类，针对不同的地区要有不同的设计师来负责，最好是当地的设计师或者对此地区文化、潮流等很了解的设计师为主来设计服装，这样能根据当地的地理环境、人们的喜好等来设计服装，在销售时就能投其所好，有利于服装的销售，减少库存的产生。然后，要注意对不要盲目补货。在补货的过程中，也容易产生库存。在实际的服装店铺销售过程中，我们可以发现一个规律：当店铺里最畅销的A、B款销售完毕后，第3、4名的C、D款会自动形成后续销售的第1、2名，即“畅销替代性”。而往往在这个时候，店铺销售人员最惦记的是畅销的A、B款，于是他们就不断地对A、B款进行补货，