煤矿经营管理精细化与提高企业经济效益的关系.docx

精细化管理在推动煤矿经济发展中起到的作用 摘要：传统国有煤矿企业受到粗放型管理的制约，从而限制企业的正常发展。要使其完成精细化管理的飞跃，需要从理念转变、建立制度管理体系、健全考核机制等几个方面了来构建企业精细化经营管理模式。关键词：经营管理、精细化管理传统国有煤矿企业有着本身的特殊性和复杂性，从粗放型管理到精细化管理，是企业经营管理的革命性的飞跃，也是一种质的飞跃。尤其进入2012年以后，随着煤炭市场黄金期的褪色，煤炭企业在整体经济形势下行大环境的影响下，企业生存发展到了抉择关键的时刻，在这种特殊的环境下，企业自身内部挖潜，提高经济运行质量尤为重要，精细化管理就是煤矿企业推进管理创新的重要举措，是企业科学发展的新要求，也是煤矿企业提升管理水平的重要途径。那么什么是企业精细化管理？精细化管理是一种理念，一种文化。它是一种企业管理理念。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。那么精细化管理的意义是什么？第一、它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。第二、企业管理更重要的是以实现提高企业运营绩效为目的，实现这一目的的手段就是要向科学管理要效益、要能力。第三、要全面、协调和可持续发展，必然要求企业有强大的执行能力和运作水平，所有这些都依赖于精细化管理的强大支撑。 板石煤矿从建矿至今，在生产经营管理工作中，不断摸索发现经济运行当中出现的各类问题，总结归纳了一套符合板石煤矿自身发展的精细化管理道路。从转变观念思想，建立制度管理体系、健全各项考核机制等方面开展了一系列行而有效的管理活动，建立起了板石煤矿的精细化管理的特有模式。一、领会精细化管理内涵，转变传统观念是开展精细化管理的关键 从字面理解精细化管理可以分为五精、六细。五精指的是技能水平的“精湛”，流程管理的“精通”，文化意识的“精华”，效率效果的“精彩”，以及成果质量的“精品”。六细指的是管理目标细分，管理对象细化，管理职能细分，管理岗位细化，每项具体工作细算，每项管理环节细做。也就是说现代化煤矿企业精细化管理就是颠覆以往粗放管理模式，在常规管理的基础上，从管理细节入手，对层级管理要细节把握，精要控制，对生产、成本、安全、信息等方面各个击破，以点带面逐步转变以往粗放式管理思想，是管理者深刻理解精细化管理深邃内涵，使精细化逐步衍生到企业管理的外延之中。重点是把精细化管理理念灌输到企业的每名员工的大脑中，让他们思想上认识精细化管理理念，清楚懂得，这种企业管理方式就是全员参与过程，每个人都要参与管理中来，这样才能有利于各环节工作落到实处，有利于各项制度严格执行，从而减轻抵触情绪和行为，达到统一思想，统一行动的目的。 二、建立完善的管理制度，强化各岗位管理责任是精细化管理的基础 企业发展的基础就是建立健全各项企业管理制度，规范生产经营活动体系，通过严格的制度规范各岗位的权利、责任和义务，从而达到企业长效发展，为此板石煤矿相继出台了板石煤矿精细化管理实施细则、板石煤矿薪酬分配方案、板石煤矿经济运行方案、板石煤矿现场材料管理规定、板石煤矿煤质管理规定、板石煤矿配件使用奖惩管理办法、板石煤矿机电责任事故处罚办法、板石煤矿三铁管理规定、职能科室成本指标挂钩考核办法等，这些规定办法的出台，从制度上规范了企业经营活动秩序，使企业经营管理的各个环节进一步完善，大到企业全年的经营管理总体思路，小到具体材料的使用消耗定量管理。尤其对岗位管理进行了重点要求，做到各岗位都按照“做什么、为什么做、何时做、谁来做、怎么做、做到什么程度、谁来进行检查考核、达不到要求要承担什么样的责任、如何整改”等程序和内容，对全矿的岗位职责和管理制度进行梳理，使每个岗位，每项工作都有章可循，并形成全方位的、精细化的管理绩效考核体系。不仅如此，在制度落实过程中，也要坚持做到“精细化”，严格按照企业制度的规定来管人、管事，实现“依法治企”，是广大职工在各项管理制度中不断完善自我，使企业在动态管理体制下得到不断的创新。因此，精细化管理离不开配套的管理制度体系，只有先进的管理制度，科学的管理体系，才能不断的推进企业健康良性发展。三、精细过程管理，注意管理细节，才能降低成本投入 将精细化管理作为企业成本核算，节支降成的重要管理举措。根据生产接续测算全年各项成本指标，同时将指标逐月分解，制定每月生产经营计划，向基层单位下达材料费、工资费等各项费用指标，形成从指标测定，按实际分解，月份下达执行，全年总结分析的一套预算化管理模式。实行多样化的材料管控措施，有效降低新品材料投入。从工程设计入手，按需投入按量领取，防止材料积压、超储，定期组织清仓查库，及时平衡积压物资，有效降低仓储；配件实行“指标奖惩考核”，对基层单位下达配件消耗指标，按照指标完成情况进行奖惩，超指标部分扣缴责任单位工资；支护材料实行“三定”管理，即“定额、定向、定量”，按巷道设计科学控制支护材料投入；大型材料实行“动态管理”，建立动态管理台账，努力提高大型材料周转率。加强非一次性消耗材料回收管理，重点加强采面上下两顺回收、巷道封闭前支护材料回收、煤流系统材料回收，力求做到应回尽回、能回必回。强化修旧利废理念，实行旧材料使用奖励制度，鼓励全矿小改小革，大力推广旧材料替代使用工作。通过一系列的措施，企业成本逐年下降。加强现场管理，采取压力下放，层级管控，形成现场材料使用、检查、问题反馈的闭合管理体系。经统计我矿掘进支护材料消耗从建矿延米 元降低至2015延米 元。吨煤成本从建矿 元到2015年 元，下降 元。修旧利废产值从建矿 万元到2015年 万元，提高 万元。四、注重建全人性考核机制，建立奖惩激励机制，才能发挥精细化管理作用。现代煤矿管理要突出以人为本的管理理念，实施人性化管理策略，在各项奖励考核机制上，要全面考虑员工切身利益，制定奖惩措施，实现劳动主体与劳动业绩相挂钩的分配机制，各项工作任务目标与收入相挂钩的考核机制，使每名员工根据工作责任，贡献大小而取得的相应报酬。首先考核工作要有全员性，从管理人员到基层一线员工，全部列入考核标准，实行全方位的监控。其次要有层次划分，实行逐级考核，逐级责任分配，建立分级的奖惩考核办法。再次，考核要做到公正严明，领导要以身作则，员工要实事求是，确保考核数据准确可信，考核结果让人信服。只有在这样的制度下，才能激发员工的工作积极性、主动性和创造性。最后，五、精细化管理必须从实际出发，防止出现管理误区一是不能不求实际，盲目跟风，企业实施性细化管理必须与企业现状相适应，必须适应企业发展的客观规律，要按部就班，循序渐进。照抄照搬不会包治百病。二是不能急功近利、唯数字论，管理的内在要求就是要使目标责任具体化、明确化，使每一个岗位都能准确到位地履行自己的职责，从而提高每个人、每件事的工作质量和效率。最好的展示途径莫过于用数字说话，完成了多少项制度、提升了多少效率等。但也不能完全放大数字的意义，沉迷于数字假象，而忽略了完成工作的质量，对于一些相互矛盾的数字，要学会取舍和平衡，必须既看数量又看质量，既看产出又看投入。三是不能重轻部分，事事精细，精细化管理强调的是整体的精细化水平，并不是简单的要求事无巨细，对于一些可以省略的步骤，如果还要精细，那么不可避免地导致企业出现效率降低和资源浪费。特别