管理、管理者与组织.ppt

管理 管理者与组织 第一篇 导言 第二次世界大战后 一些英国专家小组去美国学习工业方面的经验 他们很快就发现 英国在工艺和技术方面并不比美国落后很多 然而 英国的生产率水平同美国相比为什么相差得如此悬殊呢 进一步的调查发现 英国工业在生产率水平方面比较低的主要原因在于英国的组织管理水平远远落后于美国 而美国经济发展速度比英国快 其最主要的原因就是依靠较高的管理水平 美国前国防部长麦克纳马拉说过 美国经济的领先地位三分靠技术 七分靠管理 美国经济上的强大竞争力与美国在管理科学上的突飞猛进显然具有内在联系 美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面也作了大量工作 多年来 他们对破产企业进行了大量调查 结果表明 在破产企业中 几乎有90 是由于管理不善所致 彼得 德鲁克 PeterF Drucker 美国当代著名经济学家和管理学家 1909年 2005 商业周刊 称其为 当代不朽的管理思想大师 经济学人周刊 更称其为 大师中的大师 管理 从根本意义上讲 意味着用智慧代替鲁莽 用知识代替习惯和传统 用合作代替强制 彼得 德鲁克 管 和 理 管 如篪 ch 六孔 十二月之音 物開地牙 故謂之管 從竹官聲 理 治玉也 從玉裡聲 見 說文解字 案例 中联公司的管理 中联公司成立于1992年 是经国务院批准注册的国有大公司 注册资金6亿元人民币 公司组建伊始 高层领导不是按规律经营 客观地分析主客观环境 慎重地选择主业 制定正确的战略 脚踏实地地打好公司发展的基础 而是四处 招兵买马 急速扩大规模 他们在全国各地迅速地注册公司 短短一年时间之内 注册二级公司20多个 三级公司50多个 四级公司更是遍布全国 在注册资金不到位 资金不足的情况下 本应采取重点战略 以求在部分项目上取得突破 打下基础后再进行扩张 然而 该公司却采取分散兵力 盲目扩张的方式 几年过去了 偌大的一个公司 竟没有像样的主业支撑 没有知名的品牌挑台 再加上内部管理上的混乱 注定难逃失败的厄运 对其下属的子公司 既没有正确有力的经营战略指导 又没有有效的控制机制 结果 这些公司经营不力 与总公司的关系也极为不正常 挣钱的公司失去控制 不挣钱的公司却围着总公司 要贷款 要担保 欠了债 惹了官司的公司 把官司推给总公司 致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次 由于盲目扩张 致使公司从1994年开始 资金周转困难 债台高筑 对下属公司的管理失控 陷入了全面危机 于是 国务院及主管部门下令该公司内部整顿 收缩战线 确定主导产业 但是已病入膏肓的中联公司 以无力自救 于1997年 国务院不得不派驻工作组 对该公司进行全面清理整顿 一个曾红极一时的国有大公司倒下了 分析与研讨 中联公司是怎样走向失败的 透过这一案例 你认为什么是管理 都涉及哪些方面 什么是管理 其他学者的观点 管理的概念 管理的效率和效果 效率 efficiency 投入与产出比效果 effectiveness 实现目标的程度 对 管理 的总结 谁是管理者 管理者处于操作者之上的组织层次中 1 管理者的纵向分类 A 高层管理者B 中层管理者C 基层管理者2 管理者的横向分类 A 人力资源管理者B 财务管理者C 市场营销管理者D 生产运作管理者等 管理者的分类 高层管理者 中层管理者 基层管理者 一般只限于督导操作人员的工作 不会指挥其他管理人员 执行企业组织政策 指挥一线管理人员或操作人员工作 负责制定企业的现行政策 并计划未来的发展方向 操作者 管理者的纵向分类 同一组织不同层次的管理者可以按照不同的业务领域来分类 在企业中的各级管理层次中 都可以有市场营销 财务 生产 人事等各类管理人员 管理者的横向分类 市场营销管理人员财务管理人员生产与运作管理人员人力资源管理人员行政管理人员其他类型的管理人员 案例 管理者做什么 在一个管理经验交流会上 有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法 A厂长认为 企业首要的资产是员工 只有员工们都把企业当成自己的家 都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起 才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务 因此 管理者有什么问题 都应该与员工们商量解决 平时要十分注重对员工需求的分析 有针对性地给员工提供学习 娱乐的机会和条件 每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名 并祝他们生日快乐 在A厂长厂里 员工们都普遍地把企业当作自己的家 全心全意地为企业服务 工厂日益兴旺发达 B厂长则认为 只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行 因此 企业要制定严格的规章制度和岗位责任制 建立严格的控制体系 注重上岗培训 实行计件工资制等 在B厂长厂里 员工们都非常注意遵守规章制度 努力工作以完成任务 工厂发展迅速 问 这两个厂长谁的观点正确 为什么 1 管理的职能和过程 亨利 法约尔 管理职能划分的有关观点 亨利 法约尔 五职能 计划 组织 指挥 协调和控制 他为后人的研究奠定了基础 后期学者对管理职能划分的研究基本上没有超越他的范围 古利克和厄威克 七职能 计划 组织 人事 指挥 协调 报告 预算 哈罗德 孔茨和西里尔 奥唐内尔 计划 组织 人员配备 指导和控制 注意到了人的管理在管理行为中的重要性 斯蒂芬 罗宾斯 四职能 计划 组织 领导 控制 西蒙等人在解释管理职能时 突出了决策职能 他认为 决策贯穿于管理过程的各个方面 管理的核心是决策 美国学者希克斯在总结前人对管理职能分析的基础上 提出了创新职能 突出了创新可以使组织的管理不断适应时代发展的论点 管理职能划分的有关观点 管理职能的划分 2 管理者的角色 亨利 明茨伯格 管理者角色 特定的管理行为范畴人际关系 挂名首脑 领导者 联络者信息传递 监听者 传播者 发言人决策制定 企业家 混乱驾驭者 资源分配者 谈判者管理者角色与传统管理职能理论的关系职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法管理者角色实际上与五种职能是一致的 管理者角色理论 3 管理者的技能 罗伯特 卡茨 技术技能熟悉和精通某种特定专业领域的知识人际技能沟通 鼓励 引导和鼓舞概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能 对管理者三种技能的理解 不同层次管理者所需管理技能比例 管理的科学性和艺术性 管理是科学性和艺术性的统一管理的科学性是指 管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性 管理的艺术性是指 管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性 案例 三株的陨落 当史玉柱陷入走投无路的深刻危机时 60岁的三株实业有限公司董事长吴炳新 亲自接待了这位惊魂未定的30岁年青人 期间 吴炳新曾语重心长地说 你的阅历还浅 驾驶这个庞大的舰队乘风破浪 仅有知识和技术尚显不足 在关键时刻 关键是经验 但是事实对这句话作了无情的否定 比起史玉柱 吴炳新的的确确老谋深算 他本人是国有企业销售科长出身 并有一个灵气十足的大学毕业儿子相佐 父子俩从代理 851 生物制品和交大的昂立一号口服液后 毅然自立门户 并乘太阳神 飞龙和巨人脑黄金衰落之机 用经过精心策划的组合广告打响三株的牌子 从公司成立第一年 1994年 销售一个亿 到第二年的20个亿翻了20倍 第三年 1996年 再增四倍 年销售额80亿 账面净资产 高峰时期曾经达到47亿 在三株轰然倒下前夕 还斥资5个亿 一口气收购20多家制药厂 可是 这位自以为经验老到的吴炳新 创造这种辉煌绩效的手法 与他好言安慰的史玉柱相差无几 吴炳新的三株集团王国以行政导向的八级干部军队建制 600个子公司和200多个办事处由5000名签订 终身合同 的经理 分别统帅15万销售大军 在 市场前线总指挥 的命令下 吴炳新在辉煌的1996年发动了夏季 秋季和冬季三大战役 抢占全国保健品市场三分之一 取得了80亿销售额战绩 吴炳新描述当时实战情景说 市场前线总指挥委员会 相当于国家军委 各省机构变成市场前沿指挥部后 相当于前敌委 以军事化管理模式运筹商战 意味着军事化的行动 而军事化的特点 就是绝对服从命令 像巨人一样 用行政命令和形式上的 终身雇用 利益共同体 建立起来的十五万大军 一旦碰到风吹草动 像一群乌合之众 都逃之天天 即使在平时 这种高度集权的军事化商业组织 比国有企业还要国有企业 一些胆大妄为之徒 钻法律不保护私有企业财产的空子 偷骗拐挪 胡作非为 三株总部账面上曾有过的 47亿 净资产实际上也子虚乌有 对此 吴炳新也早有觉察 在一次总结会上 他气愤地说 现在有一种恶劣现象 临时工哄执行经理 执行经理哄经理 经理哄地区经理 最后哄到总部来 在三株倒下之前 吴炳新父子用尽了中外管理经验和现代信息处理手段 全国营销网络实现了计算机联网 管理措施中注入了 鞍钢宪法 三老四严 四个一样 把支部建在连上 全员洗澡 三查三反 一打五反 等等新中国政治和企业管理先进经验几乎都贯彻使用 但由于根本的决策错误 三株帝国还是在巨人倒下两年后 这个由经验老到的总指挥呕心沥血经营的企业 同样走上了不归路 经验和科学 在企业管理领域中 哪个重要 三株的匆匆来去 最能说明问题 例中来看 史玉柱的失败缘于什么 吴炳新的失败又缘于什么 结合案例谈谈如何实现管理科学性和艺术性的有机统一 管理环境 管理者应该 内 协调组织中各个部分的活动 确保所有的相互依存的部分能够在一起工作实现组织目标外 理解和认识外部各种因素的影响广义的管理环境影响组织业绩的内外部环境狭义的管理环境存在于一个组织外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和 组织管理环境的构成 根据各种因素对组织业绩影响程度的不同 可以将管理环境分为一般环境和具体环境 一般环境 是指对某一特定社会中所有组织都发生影响的环境要素 具体环境 是指与组织直接发生联系的环境要素 一般环境要素 不只涉及某一个具体的组织