采购实务知识点(专科).docx

采购的地位 采购的价值地位在全球范围内企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比例因行业不同而异，一般在30%-90%，平均水平在60%以上。 采购的供应地位从整体供应链的角度看，企业为了获取尽可能多的利润，都会想法设法加快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量，充分发挥供应商的作用，因为占成本60%的物料及相关的信息都发生或来自供应商。 采购的质量地位采购对产品的质量有很大影响，是产品的生命。五权分立原则五权是指计划审批权、采购权、合同审查权、质量检验权、货款支付权。五权分工明确使各项工作有序进行，有效防止采购人员的徇私舞弊行为。项目供应链管理传统采购基本性质基于需求的采购基于库存的采购供应方主动型、需求方无采购操作的采购方式需求方主动型、需求方全采购操作的采购方式合作型采购对抗型采购采购环境友好合作环境对抗竞争环境信息关系信息传输、信息共享信息不通，信息保密库存关系供应商掌握库存需求方掌握库存需求方可以不设仓库、零库存需求方设立仓库、高库存送货方式供应商小批量多频次连续补充货物大批量少频次进货双方关系供需双方关系友好供需双方关系敌对双方关系责任共担、利益共享、协调性配合责任自负、利益独享、互斥性竞争货检工作免检严格检查采购组织的类型集中型采购组织优点：规模效应；标准化，有利于采购战略的实施；有利于财务管理；有利于评估，有利于监督；有利于采用信息技术与系统。缺点; 上下级之间的抱怨;对系统的反抗;丧失机会;过高的管理费用;对市场的反应较慢;分散型采购组织优点：自主性、灵活性、多样性 ；在本地采购，受当地欢迎； 交叉交易 ；有利于部门间竞争； 有利于员工互换；缺点：造成供应商分散和混乱； 技术人员短缺，成本上升 ；重复采购，分支间缺乏沟通；缺乏财务控制；过量地方采购；采购组织的模式生产部采购组织机构(1)主要功能提供足够的物料数量，满足生产需求，议价功能退居次要地位（2）适用范围：适合“生产导向”的企业，采购功能单纯，物料价格稳定行政部采购组织结构(1)主要功能获得合理的价格与付款方式，对物料需求部门起控制、均衡的作用（2）适用范围适合物料种类众多，价格经常调整，规范庞大的企业。业务部采购组织结构(1)主要功能配合制造与仓储单位，完成物料的整体补给作业。（2）适用范围适合物料需求不易管理，需要采购部门经常与其他相关单位沟通确定采购数量的依据:产品生产数量；用料清单；物料存量管制卡。采购调查内容 ： 价值分析， 物料需求调查 ， 供应商调查，采购计划的影响因素采购环境：内部不可控制因素（包括企业的声誉、技术水准、人力资源、财务状况和厂房设备等因素） 外界不可控因素（包括国内外经济发展状况、社会环境和政治体制，文化、人口增长、技术发展、法律法规和竞争状况等因素）销售计划：影响销售计划的因素（销量、质量要求、供应周期、价格）生产计划、用料清单、存量管制卡、物料标准成本的设定、生产效率、价格预期 采购计划的制定：认证计划与订单计划采购计划的主要环节有准备认证计划、评估认证需求、计算认证容量、制定认证计划、准备订单计划、评估订单需求、计算订单容量、制定订单计划。准备认证计划是采购计划的第一步，也是非常重要的一步。认证是采购环境的考察、论证和采购物料项目的认定过程，是采购计划的准备阶段。制定认证计划，是通过对库存余量的分析，结合企业生产需要，在综合平衡之后制定为基本的采购计划，包括采购的内容、范围、大致数量等。订单计划是采购计划的实施阶段，采购计划的制定是通过订单实现的，订单制定要充分考虑市场需求和企业自身的生产需求进行。认证计划和订单计划二者必须要做到综合平衡，以便保证采购物料能及时供应，同时降低库存及成本、减少应急单、降低采购风险。采购预算编制的方法方法适用范围或特点概率预算适用于难以准确预测变动趋势的预算项目零基预算在编制预算时，对于所有的预算项目均以零为起点，不考虑以往的实际情况，而完全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每项业务的轻重缓急弹性预算适用于不同生产经营活动水平的一种费用预算。适用于业务量水平经常变动的企业滚动预算适用于规模较大、时间较长的工程类或大型设备采购项目。供应商深入调查出现以下情况需要进行供应商的深入调查：准备发展成紧密关系的供应商； 寻找关键零部件产品的供应商调查内容：供应商财务分析；供应商生产设施分析；供应商生产能力分析；供应商成本分析；与单一供应商建立战略联盟；与供应商统一质量标准；供应商态度调查；供应商绩效评估；供应商销售战略；双边贸易；交货能力：准时交货能力是指按照订货方所要求的时间和地点，供应商将订购产品准时送到指定地点。持续改善能力取决于供应商是否有改进产品的意愿及能力。选择供应商的策略稳定策略（选择综合素质较好的供应商作为合作伙伴，并不断加强两者间的关系，以便长期合作。）动态选择策略l 市场的需求多变，为了满足市场的需要，企业的产品组合要不断地调整，导致企业采购的物品结构也要不断地调整，当原来供应商的经营范围与企业的需要不适应时，需调换供应商。l 与供应商建立长期稳定的关系固然重要，但一些长期老关系的供应商的信誉会发生变化。为使企业不上当吃亏，应淘汰一些不合格的供应商，选择开发更好的供应商，与之建立合作关系，也促进老供应商不断调整自己，提高信用。对应策略1.科技含量较高的产品，在评价和选择供应商时，质量、服务因素权数大，而价格权数小，对一般大宗商品在质量一定时，价格权数较大。2.市场有三种态势，针对不同态势，在选择供应商时要采取不同的对应策略： 供小于求的紧俏产品，因该种产品较紧俏，不及时购买就会买不到，影响企业的经营。因此，在选择评价供应商时，质量的权数适当放小，否则采购不到，会因小失大。 供大于求的滞销产品，可选择的余地大，要货比多家，价格的权数适当放大。 供求平衡的平稳产品，质量是主要的，其次才是价格因素。供应商选择的方法：直观判断法、考核选择法、招标选择法、协商选择法、采购成本比较法、评分法。采购谈判的适用条件： 结果复杂、技术要求严格的成套机器设备的采购，在设计制造、安装、实验、成本价格等方面需要通过谈判，进行详细的商讨和比较。 多家供应厂商相互竞争时，通过采购谈判，使愿意成交的个别供货厂商在价格方面做出较大的让步。 采购的商品供货厂商不多，但企业可以自制或向国外采购，或可用其他替代商品，通过谈判，可帮助做出有利的选择。 需要的商品经公开招标，但开标结果在规格、价格、交货日期、付款条件等方面无一供货厂商能满足要求时，可通过谈判再做决定。但在公开招标时，应预先声明开标结果达不到招标要求时，须经谈判决定取舍。 需求商品的原采购合同期满、市场行情有变化并且采购金额较大时，应通过谈判提高采购质量。采购谈判前的准备工作采购需求分析是根据生产和销售的情况，对生产中所需要的原材料、辅助材料、包装材料及各种商品在市场上的需求情况进行分析预测，确定需采购的材料、商品品种、规格、型号和数量等信息。市场资源调查调查的主要内容包括产品供需情况、产品销售情况、产品竞争情况、产品分销渠道。收集对方情报（资信情况、对方的谈判作风和特点）对资料进行整理和分析（鉴别资料的真实性和可靠性；鉴别资料的相关性和有用性。）谈判策略 采购方占优势时，采用比较压价、化整为零和压迫降价三种价格谈判策略。比较压价：了解供应商的报价后，选择不同价格层次的供应商进一步谈判，将获得的资料进行比较，了解价格底线，力争得到最合理的价格和适合的产品化整为零：采购的物品由不同的零件组合或装配而成，采购方应得到列示各项零件价格的独立报价，寻求最低的单项报价或总价，作为价格谈判的依据。压迫降价：采购方以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。适用于供应商发生存货积奢、急于出售产品换取周转资金，或采购方牌产品销路欠佳、发生亏损或利润微薄的情况，这种策略破坏供需双方的和谐关系，难以长久合作 买卖双方势均力敌时，可采用以下策略：1）心理战术；2）差额均摊。 采购方处于劣势时，采用迂回战术、弱势地位、知彼知己。迂回战术：避免正面谈判，采取侧面攻击弱势地位：把自己处于弱势的位置，博取对方同情，达到降价的目的知已知彼: 要求供应方提供所有成本资料，避免胡乱杀价采购合同的洽谈u 摸底阶段在这一阶段，说话往往非常谨慎，通常以介绍自己的来意、谈判人员的情况（姓名、职务、分工等）、本企业的历史、产品的有关情况等为主，并倾听对方的意见和观察其反应。在这一阶段，价格这一敏感问题往往先不在谈话中涉及，而是在倾听对方意见之后，再做决定。u 询价阶段价格是采购谈判的敏感问题，也是谈判关键的环节。这一阶段要考虑的问题是：谁先开价、如何开价、对方开价后如何还价等问题u 磋商阶段此阶段主要是双方彼此讨价还价，尽力为已方争取更多利益的阶段。初始报价已经表明了双方分歧的差距，要为已方争取更多的利益，就必须判断对方为何如此报价，他们的真实意图是什么。可以通过一系列审慎地询问来获得信息。u 解决分歧阶段对由于误解而造成的分歧，通过加强沟通、增加了解，一般是可以消除的。由于策略的考虑而人为造成的分歧，比如双方立场相差很远而形成的真正分歧，其消除是非常困难和漫长的，需要高明的策略和技巧。u 成交阶段（谈判人员应将意见已经一致的方面进行归纳和总结，并办理成交的手续或起草成交协议文件）审查合同主体的资格法人资格审查认真审查卖方当事人是否属于经国家规定的审批程序成立的法人组织。没有取得法人资格的、已被吊销营业执照取消法人资格的企业组织，无权签订购货合同。要警惕一些没有依法办理工商登记手续或未经批准的所谓公司。要注意识别没有设备、技术、资金和组织机构的“四无”企业。法人能力审查超越业务范围以外的经济合同，属于无效合同。购货合同必须由法人的法定代表人或法定代表人授权的承办人。承办人必须有正式授权证明书。法人的代表人在签订购货合同时，应出示本人的身份证明、法人的委托书、营业执照或副本。供应商的资信和履约能力审查1）资信审查具有固定的生产经营场所、生产设备和与生产经营规模相适应的资金，特别是拥有一定比例的自有资金，是一个法人对外签订购货合同起码的物质基础2）履约能力审查 指当事人除资信以外的技术和生产能力、原材料与能源供应、工艺流程、加工能力、产品质量、信誉高低等方面的综合情况。采购合同一般由首部、正文和尾部构成。招标采购一般只适用于比较重大的或影响比较深远的项目。邀请招标，招标单位一般选择3-10个企业为宜。公开招标和邀请招标的优缺点招标方式优点缺点公开招标公平。价格合理。改进品质。减少徇私舞弊。了解来源。采购费用较高。手续烦琐。可能产生串通投标。可能造成抢标。衍生其他问题。邀请招标节省时间和费用。比较公平。减少徇私舞弊。可能串通招标。可能造成抢标。规格不一一个完整的招标采购过程包括策划、招标、投标、开标、评标、定标、签订合同7个阶段。招标文件一般包括招标公告（投标邀请函）、招标项目要求、投标人须知、合同格式、投标文件格式等5部分。评标委员会总人数一般为5人以上单数，其中技术、经济等方面专家不得少于成员总数的2/3，与投标人有厉害关系的人员不得进入评标委员会。投标保证金投标保证金的金额可以确定为投标价的1%-5%，也可以定一个固定数额。投标商有下列行为之一的，应没收其投标保证金：投标商在投标有效期内撤回投标；投标商在收到中标通知书后，不按规定签订合同或不缴纳履约保证金；投标商在投标有效期内有违规法纪行为等。详细评标分为技术评审和商务评审。定标定标是采购方决定中标人的行为。定标是采购方的单独行为，但是需要由使用机构或其他人一起进行裁决。评标结束后，招标办公室应在三个工作日内以电子文档的形式向中标供应商发出中标通知书，同时向落标供应商发出落标通知书。中标人在接到中标通知书后，应指定双方签订物资供需合同的时间、地点。围标的治理措施（1）编制高质量的标底，聘请技术过硬、信誉高、实力雄厚的咨询代理机构编制标底和资料清单，使编制出的标底符合社会平均水平，防止高估，防止高额利润的发生，降低围标的期望收益。（2）在招标文件的评标程序中，除了对标书的纵向符合性进行评审，还应加强投标文件的横向符合性评审。（3）正常情况下，禁止以综合评审法评标，提倡合理低价法中标的评标办法。一是可以防止评标时受贿赂的评标专家对围标人打高分，而对其他投标人打低分的不公正现象。二是可以防止中标单位获取超额利润，降低围标的期望收益。（4）加大对围标成员的惩罚力度，包括经济、行政和刑事惩罚，降低围标的预期收入。（5）提高招标过程的透明度，减少暗箱操作和加强监督是防患于未然的一个有效措施。（6）增加入围的投标人数量，降低中标概率；对于符合招标文件的投标人用随机抽取的方式抽取入围，全部评标专家在专家库中随机抽取，实行异地评标专家本地评标的评标制度，招标人不允许参加评标，提高评标专家的人数。（7）实行公开招标，防止招标人以邀请招标的名义只邀请围标者参加投标。围标包括招标者与投标者之间进行串通和投标者之间进行串通两个方面。采购成本具体归纳起来主要由物料成本、维持成本、缺货成本和订购成本4部分组成。缺货成本主要包括保险存货成本、延期交货成本、失去客户成本。A、B、C分析法的准则:对A类物料的控制（1）勤采购，最好买了就用，用了再买。（2）勤发料，每次发料量应适当控制。（3）与需用部门勤联系，了解需求的动向。（4）恰当选择安全系统，使安全库存量尽可能减少。C类物料C类物料的成本控制原则与A类物料相反，不应投入过多的控制力量。多年来已不采购的物料属于积压物料。除其中某些品种因其特殊作用仍必须保留的以外，应该清仓处理，避免积压。B类物料B类物料采用通常的方法控制，或称常规方法管理。物料检验的方法：全检：根据质量标准对送交检验的全部产品逐件检验，判断每件产品是否合格，挑出不合格产品的一种质量检验方法。全检适于数量少、单价高的重要来料抽检：根据事先确定的方案，从一批产品中随机取样进行检验，通过检验结果对该产品的质量进行估价和判断。抽检适于数量多或经常性的物料。免检：以供应商的合格证或检验数据作为依据，决定是否免检。免检适于数量多、单价低、一般性补助或经认定列为免检厂商的物料。物料验收的主要工作包括:(1)点收数量:凭点数或用度量衡器具查明物料的数量(2)检验质量：凭经验或用简单仪器，以鉴定或测试物料的外表及内容；或凭物理试验及化学分析，以鉴定或测度物料的性质或成分。货物验收的要点：1）确认PO（purchase Order，即订购单）单号是否与待收货的PO单号一致。2）确认供应商、物料名称、物料编号与PO单是否一致。3）清点物料数量。4）外包装有无损坏。5）单据是否齐全。.采购绩效: 主要是用来衡量采购部门的目标的达成情况以及采购