NBA的运营模式及对CBA的启示.doc

毕 业 论 文（设计）题 目：NBA的运营模式及其对CBA的启示学 院：管理学院学生姓名：鲁伟专 业：市场营销班 级：A10营销指导教师：王晓慧起止日期：2013.10.11-2014.5.92014年 5 月 9日14目 录前 言2一、职业体育商业化的发展历程3二、NBA的运营状况3（一）电视转播3（二）上座率5（三）工资成本5（四） 篮球相关收入7三、NBA运营模式7（一）NBA的组织结构7（二）NBA联盟的运作机制8（三）NBA运作模式小结10四、CBA发展的困境11（一）产品质量和竞争力低下11（二）融资渠道狭窄下的资本实力弱11（三）CBA品牌意识薄弱12五、NBA模式对CBA的启示12（一）提高比赛质量和联赛水平12（二）扩大融资渠道、放宽资本限制12（三）增强品牌意识，推行品牌战略12六、结束语13参考文献13后记14NBA的运营模式及对CBA的启示鲁伟（浙江海洋学院 管理学院 浙江舟山 316004）摘 要NBA是当今职业体育商业化成功的典型代表。从创立之初的艰难探索到九十年代的发展繁荣再到如今的篮球运动的产业帝国，在如此瞩目的成就之下，NBA成功的运营模式也逐渐为人们所研究和效仿。NBA通过对内外部各利益主体的协调统筹，依靠科学的组织管理机构和先进专业的管理思想，形成了一个高效的职业体育联盟。这个联盟，携体育、商业和文化于一体，不断推进着职业体育商业化的新高潮。而相较之下，结合现今CBA的发展困境，种种组织管理和运营模式缺点明显，而NBA的成功模式恰好能给CBA带来一些启示。关键词 NBA；运营模式；商业化；组织结构The Operation Mode of the NBA and CBA of EnlightenmentLu Wei（Management School, Zhejiang Ocean University, Zhoushan 316004, China）Abstract The NBA is the typical representative of commercially successful professional sports today. From the beginning of the creation of hard exploration to development and prosperity of the ninetys to todays basketball industrial empire, under such remarkable achievements, the operation mode of the success in the NBA also gradually is studied and followed by people. The NBA through the internal and external coordination of interests subject as a whole, relying on the scientific organization and management agencies and advanced professional management thought, formed an efficient professional sports leagues. And, by contrast, combining with the development of the CBA, a variety of organizational management and operation mode faults obviously, and the pattern of success in the NBA that can bring some enlightenment to the CBA.Key words NBA；Operation mode；commercial；organization structure前 言职业体育发展历程由来已久，职业体育商业化也颇有渊源。但上世纪八十年代后，以NBA为代表的职业体育逐渐成为一个带动经济发展的巨大产业力量。NBA的成功，主要归功于其独特政治经济环境下的高效的运营模式。而如今进入发展瓶颈期的CBA联赛需要认真学习和借鉴NBA的成功经验，做强自己的联赛。一、职业体育商业化的发展历程体育成为一门商业的历史并不长，而职业体育的发展历史不过是近两百年。早期的职业体育可谓是惨淡经营，根本不像现在会让各方都赚得盆满钵满的惊人经济效益，其他诸如商业赞助之类的连想都不敢想。20世纪初，顾拜旦创立奥运会的最初宗旨仅在于竞技体育之本身，人们不会也耻于将奥运会与金钱利益挂钩，因为这样会亵渎竞技体育的神圣性。但随着全球经济的快速发展，独立的体育活动在没有经济基础的情况下也逐渐出现支撑不住下去的迹象。1972年加拿大蒙特利尔奥运会首次出现了财政赤字的现象，这也给坚持竞技体育的独立原则的奥委会领导人敲响了警钟。产业革命的发展和世界经济全球化浪潮的推进使得最初仅以竞技体育精神为核心价值的体育活动与追求无所不在的经济效益的资本经济商业主义紧密地联系在了一起，使得职业体育越发的高度商业化和产业化。第二次世界大战以后，早先存在于英美西方国家的职业体育制度已日趋成熟。在赛马、轻驾车、板球和棒球等颇受西方社会所欢迎的体育项目的迅速发展中，职业比赛的逐渐普遍性和商业化运作使赛事组织者和经营者不断发展和创新职业体育的管理和运营制度。起先由美国棒球领域发展创新而来的联盟管理体制迅速推广开来，全美四大体育联盟随之交相辉映。而1984年开始，NBA新一任的总裁大卫.斯特恩在得益于NFL（全美橄榄球联盟）成功的基础之上，继承和吸收了NFL的职业竞技体育经济市场营销的理论，把NBA逐渐市场化，并在1986年随着乔丹一批黄金一代的超级巨星登陆NBA，高质量的比赛和顺应潮流的市场化运作使得NBA逐渐进入鼎盛时代。70年代资本主义经济的滞涨危机使得NBA在70年代末逐渐处于入不敷出的状态，1984斯特恩上任时绝大多数NBA球队仍处于每年亏本的情形，像底特律、休斯顿这样的全美大城市也不能幸免。在此情况下，斯特恩一上台就采取果断措施实行了工资帽制度，至少在两个层面上拯救了当时的NBA。首先的就是解决当时亟待解决的各球队财政问题，使各老板还有信心让比赛开展下去；另外在联盟大的格局上也不致使各城市俱乐部实力失衡和超级球星的合理轮转从而保证相应的利益格局。此外，在球员利益和自主权方面，斯特恩又给予了极大的宽容：推出了球员转会自由制度，使得在本球队过得不如意的球星们可以自由选择转会的城市，这样也增强比赛的精彩程度。为了使球员们薪资和俱乐部实力、战绩以及联盟格局联系在一起，斯特恩又规定球员们的薪资水平大约占全联盟收益的53%，从而使NBA各方面内外成了一个均衡的利益主体。在市场推广和市场扩张方面，从1992年代巴塞罗那奥运会的“梦一队”到20世纪以来的欧洲赛、中国赛等事例都展现了斯特恩在把NBA推向世界的决心，赛场内群星璀璨，赛场外财源滚滚，从而创造了NBA作为职业体育商业化的成功典范。二、NBA的运营状况（一）电视转播捆绑销售是NBA电视转播采取的主要销售模式,即由NBA总部控制全美乃至全世界的电视转播权,并出面代表全部30支球队比赛的一系列营销活动,由此所获得的的收入由所有球队平均分配，达到“利益共享”的效果，除此之外，属于各城市的俱乐部都有自己的专属地方电视台转播，其经营收益单独归俱乐部所有，如马刺队就有圣安东尼奥当地的电视台转播比赛。此种制度下,NBA达到了在不失比赛精彩程度的基础上兼顾了效率与公平，使联盟各俱乐部的实力达到了均衡的一种状态,又相应的提髙了每支球队的积极性,其中效果显著。从上世纪50年代最初的与一个小电视台的4万合同到如今隔三差五全美直播的巨额转播条款，NBA的电视转播历史不可谓不艰辛，这一切都是商品经济的发展和市场化运作的功劳。到2013赛季，NBA的转播费已从最初的800万美元每年增长到如今的8.9亿美元每年。新世纪以后，不断深入的市场化和全球经济全球化使得联盟收益日益增多。从不断增长的上座率到年渐飙升的电视转播收益，从井喷式的BRI（篮球相关收入）到愈来愈夸张的海外市场扩张，NBA全身上下无处不体现着资本横流的细胞。近五个赛季以来，除去2011年的短暂停摆，NBA每个赛季的平均上座率稳定在1.7万人左右，电视转播收益也是逐年上涨，详情可参考下表。表2-1：NBA 2012/13赛季经营状况一览项目金额单位NBA联盟收入（篮球相关收入）141.2亿美元总体经营收入10.93亿美元球队数量30队每场平场上座率18,094观众球队平场市值5.09亿美元表2-2： 近年NBA电视转播合同金额NBA有线电视合同赛季电视台金额1994/951997/98TNT/TBS3.89 亿美元/4年1998/992001/02TNT/TBS8.53亿美元/4年2002/032007/08TNT22亿美元/6年2012/132015/16TNT18.9亿美元/4年NBA电视广播网合同赛季电视台金额1994/951997/98NBC8.34亿美元/4年1998/992001/02NBC17.12 亿美元/4年2002/032007/08ABC（美国广播公司）ESPN24亿美元/6年2012/132015/16ESPN21.7亿美元/4年2008/09赛季的篮球相关收入（BRI）为44.1亿美元，从2003/04赛季到2008/09赛季，NBA的电视转播收益和网络直播收益达到了39.8亿美元，6个赛季平均下来每季占到了二成的百分比，电视转播收益对NBA的收入的重要性可见一斑。一方面，电视网络通信技术的不断进步给NBA带来的经济效益无可比拟；同时在另一方面，其更重要的意义在于使NBA的比赛突破了传统的赛场、地域的界限，使NBA覆盖到了全世界，让NBA的品牌打向世界各地。技术条件也为电视转播提供了相应的优势，相对于现场看球来说，运用高科技的电视转播技可以从多方位多层次高频率等不同的维度来展现某个精彩镜头抑或是高光时刻，丰富多彩的动作在比赛中反复用镜头进行不断回放、剪辑，从不同角度展现比赛魅力，使得NBA在这一层面上更加能够吸引观众。（二）上座率图2-3展示了近10个赛季NBA常规赛平均上座人数。可以看出，从2004年到2010年NBA的上座率均成稳定上升趋势，2011年受停摆影响，NBA在多方促动下终于于圣诞节开赛，但停摆所造成的损失不可避免。但随着停摆结束，新的劳资协议签订，上座率又逐步回升。图2-3： NBA近十年来常规赛平均上座人数可观而又稳定的上座率是NBA联赛生存的基础和保证，由上座率所带来的入场券收入仅仅是其表面文章，其更重要的意义在于该球队的比赛和人气是否在全美乃至全球市场上具有很强的关注度和忠诚度，这也是NBA品牌形象的号召力所在。在NBA电视转播中，各支球队根据自己相应的城市和球队文化把每一个有比赛的夜晚都打造成一个让人难忘的party，以至于到现场看球成为每位球迷的最大愿望之一。（三）工资成本除了最初始的固定成本投入诸如兴建新场馆、球队打客场包机费用和联赛管理费用，NBA400多名球员的工资是其最主要的成本。NBA的球员工资有一整套成熟的工资制度的规范和约束体系，像迈克尔马龙条款、拉里伯德条款等等，但这种约束是一种弹性的并非一成不变的约束，所以在NBA总裁的资产报告上每年都会出现很多大大超出奢侈税限额的俱乐部，一般是那些经营管理不善和引援不当导致的球队战绩不佳而影响上座率的球队（如2005/06赛季的纽约尼克斯）。详情见表2-4。表2-4 2011/12赛季各球队工资额排名球队工资总额（美元）排名球队总额（万美元）1Los Angeles Lakers$87,392,95516New York Knicks$63,384,5032Phoenix Suns$79,943,74217New Jersey Nets$60,857,4553Boston Celtics $78,714,19918Milwaukee Bucks$60,192,3884Dallas Mavericks$76,334,98019Oklahoma City Thunder$59,501,7095Miami Heat$76,247,64820Utah Jazz$59,339,1366San Antonio Spurs$73,431,89421Denver Nuggets$58,553,1737Detroit Pistons$70,631,65722Charlotte Bobcats$57,902,0248Atlanta Hawks$70,628,07923Golden State Warriors$57,197,4729Memphis Grizzlies$70,593,00924Houston Rockets$57,021,75510Chicago Bulls$68,904,54725Minnesota Timberwolves$56,844,33911Orlando Magic$68,533,62526Washington Wizards$54,725,62012Los Angeles Clippers$66,738,08627Toronto Raptors$53,692,59913Philadelphia 76ers$66,082,38128Cleveland Cavaliers$50,975,59914New Orleans Hornets$65,418,70229Sacramento Kings$48,950,23615Portland Trailblazers$64,328,75230Indiana Pacers$43,958,483控制联盟成本是NBA设立工资帽的主要原因之一，为了各球队和各商业赞助人每年的高额收入和利润以及可以限制那些拥有大市场和大财团老板的球队们垄断超级球星，使各球队间的实力差距不致于过大，使比赛结果更具有不确定性，从而吸引更多的观众保证上座率，NBA必须控制经营成本，而这主要通过压缩工资来实现。（四） 篮球相关收入2005年NBA劳资谈判打成了一项新协议，在这个协议里，NBA对篮球相关收入给出了具体的范畴和定义。其具体内容包括各种门票收益、电视转播收益、NBA延伸产品销售收益、拉拉队表演等等收益。几乎一切与篮球相关的经济收入都算在内。最近几个赛季以来，NBA篮球相关收入均有小幅度的增长，09-10赛季涨幅约为3%-3.6%，创历史新高，而联盟上赛季的BRI也达到了40多亿美元。三、NBA运营模式 （一）NBA的组织结构 NBA是一个为了盈利而生的垄断组织、是一个高度成熟的运动卡特尔。经过几十年的苦心经营，NBA逐渐形成了成熟的现代企业组织管理体制并以之达到联盟利益最大化的最终目标。联盟30支球队俱乐部的老板共同组成董事会，一切关乎联盟发展的重大事务都由各老板组建的董事会例会决断。NBA总裁也同样由董事会例会投票选举产生，前任总裁大卫.斯特恩于1984年上任到今年2月离休，已执掌联盟达30年之久。现任掌门人则是精干果断的亚当.萧华。直观上而言，NBA联盟的组织结构并不复杂，清晰到咋舌的简单组织似乎给人以深入了解其管理体制的人们以恍惚。既称之为联盟，自然有其道理。在某种层面上，NBA所谓的联盟有两个含义：一是为大联盟，二是为之小联盟。所谓大联盟，即传统意义上由30支俱乐部所组成的、对外宣称划一的“NBA”,这是一个大范围的联盟管理。这其中包括联盟总部，总部旗下又包含管理、财务、WNBA、NBDL、CBA（美国大陆联盟）、娱乐文化宣传部门等等。管理部门主要负责日常经营囊括了公关管理、行政管理、营销管理、新闻编辑、人力资源和储备人才等部门。所谓小联盟，则是指30支各下属球队自己的圈子，即自己球队影响力所及的联盟。它仍然有NBA大联盟所有了那一整套体系，上次俱乐部总部管理层，下到所属球队发展联盟，每支球队都在自己的圈子里各显神通。WNBA和NBDL都属于NBA下属的职业篮球组织，WNBA主要针对全美女子篮球发展，NBDL则是联盟人才储备和球员锻炼机构。在美国独特政治经济环境体制下，NBA每支球队都是独立的企业法人，球队上下上至老板总经理、下至球员工作人员，都会有一个共同的目标：即为了球队利益最大化的努力；且NBA联盟是一个民间组织并非美国官方体育组织，所以在很大程度上，美国篮协与NBA并无太大关联，这一点与CBA体制有天壤之别。十几年来，CBA与篮管中心、篮协之间时常发生的利益冲突关系也凸显着CBA混乱的组织管理体制。NBA联盟管理层的组织结构及其与各球队的关系如图3-1所示：联盟董事会总裁NBA球队联盟管理部资产公司娱乐公司WNBA NBDL球队所有者行政管理新闻广播事务协调编辑人员信息资源法律球员计划公共关系安全特别项目消费产品财政国际法律推销制作经营计划国际电视法律事务图片图3-1：NBA的组织结构（二）NBA联盟的运作机制NBA是一个大的包含全部30支球队俱乐部的独立市场主体，每支球队在各自所在城市里通常是自由度最大的。官方赋予的超大自主权给予了各俱乐部极强的活力。除去那些根据城市特色和地方文化所在展现出的五花八门的创造收入的手段，各球队收入来源主要是门票、全国电视转播权出售、球队相关衍生产品、赛场包厢费、广告收入、餐饮、俱乐部文化产品等服务以及联盟标志使用费与运动服装等标志产品。另外，球员们的转会易主则是每一支NBA球队重要经营方面，每到休赛季和交易截止日之前，几乎都会有大大小小的转会交易活动，大到可以改变联盟格局，小到球队修修补补，都是俱乐部经营的重要组成部分。几十年不间断的演变与完善，一整套经营运作机制趋向成熟，主要包括以下几个方面： 1.新球队加盟制度新球队加盟制度是指NBA制定的一整套关于新城市新球队加入NBA所需要达到的条件或标准。从上世纪80年代的扩军可以看出，NBA在控制球队数量方面可谓严格之致。这么多年来，NBA的每一次扩军都要经过长时间的审议和小心翼翼的利益权衡。球队大多分布在美国的大城市（30支球队中仅有多伦多猛龙属于加拿大），并且每个州所拥有的NBA球队都不会超过3支（得州和加州），只有纽约和洛杉矶这样的全美数一数二的超级大城市才有可能同时拥有两支球队，这样的一种硬性的限制保证了每个球队都能够拥有数量大而稳定的球迷，市场基础稳固，基本上都能有着自己受众而且通常为数众多。比如密尔沃基雄鹿队，典型的小市场球队，密尔沃基是密歇根湖旁的小城市，雄鹿队亦是小老板球队，但但逢主场比赛上座率依然会有17000人左右。但小市场毕竟是小市场，除了高额的申请费，想加入NBA还必须得得到全部联盟股东的3/4的同意才能通过。2.电视转播权的联盟整体营销与球队独立营销整体营销即NBA大联盟为一整体与其他相关的商业组织进行商务谈判。一方面这代表了NBA的官方权威，通常说服力较强，另外所获得的的垄断地位也是显赫的。NBA本来就是一个运动卡特尔，获得垄断是其本质。另一方面，NBA整个营销所获得的的收益最终会通过平均分配的方式返回给各支球队，在这样一套成熟的机制下确保了各球队利益均衡与稳定，就会保证了每支球队不论像是纽约洛杉矶这样的大市场城市还是圣安东尼奥俄克拉荷马这样的小市场城市都能够有足够的资本引入超级球星和最佳教练，同时使联盟实力在一定程度上得以均衡。3.联盟盈利来源和利益分配联盟的全部收入可以分为：NBA总部收入和下属球队收入。联盟收入范围几乎无所不包，从夏季联赛到季前赛，从常规赛到季后赛，联盟对于比赛门票收入覆盖面极广。包括各种门票收益、电视转播收益、NBA延伸产品销售收益、拉拉队表演等等收益。几乎一切与篮球相关的经济收入都算在内。俱乐部除了将全美与全球电视转播权、一部分赞助与授权产品经营等业务交由联盟经营,其余部分由则俱乐部自己开发经营,这部分收入包括:主场比赛门票、地方电视转播与电台转播、对场馆的经营(冠名权、广告、停车、出租等)球队赞助、球队授权产品纪念品与球衣销售、球员及教练组工资等。正是由这部分的差距导致不同球队收入的巨大差异,以2008-09赛季为例,收入最高的纽约尼克斯达到2.08亿美元,而收入垫底的密尔沃基雄鹿才收获0.94亿美元,还不到纽约的一半。此外,由于近些年NBA的持续盈利能力,球队增值也是一个不小的收入。4.工资制度NBA的球员在美国毫无疑问都属于高收入阶层，诸如科比、詹姆斯、保罗等明星球员的年薪能达到千万美元以上，而一份老将底薪也有100万美元一年。然而 NBA球员工资占NBA总收入的比例，实际上在美国四大职业体育联盟中相对来说属于较低水平，全美劳工工资占行业收入的比例平均为71%左右，而NBA的工资帽一直都保持在联盟收入的58%以下，从这方面看，这些超级球星受到的压榨程度的程度要远高于比工薪阶层。5.球员转会制度球迷们往往对NBA球员的转会和交易喜闻乐见，每到转会市场打开的时候，各球队在转会市场上的一举一动通常都会引起轩然大波。超级球星的转会往往会引起球队实力乃至联盟整体格局的变化。例如2007-08赛季，波士顿凯尔特人依靠加内特、雷.阿伦的大交易实力骤增并在那一年成功夺得总冠军；而转会的力量更是妙不可言，去年夏天，自由转会市场上的最大的一条鱼-德怀特.霍华德最终花落休斯顿，联盟第一中锋的转会造成的影响至今不减并且将会随着赛季的进行继续持续下去。那么NBA的转会规则到底是怎样的？NBA球员在转会自由上一般分为自由球员和非自由球员。自由球员，顾名思义，就是球员在签约上是自由的，他的签约决定不受任何一方的制约。而非自由球员想要转会则困难重重。一方面，如果一支球队的薪金总额低于联盟当年度所定工资帽，那么俱乐部可以无所顾忌的按球队所需进行交易；但如果高于工资帽，球队在做交易时必须遵循球员交换条款。据此而言，限额对于防止恶性竞争至关重要。6.选秀制度每年6月底在纽约举行的NBA选秀大会同样会引起很大关注。选秀是美国很多大学篮球天才进入联盟成为职业球员的基本方式，也是联盟人才接力和造星运动的起点。很多通过选秀进入NBA的球员迅速脱颖而成为举世瞩目的球星，如奥尼尔、科比、姚明、詹姆斯等等。而今一年一度的选秀已成为历年NBA招揽人才的最重要最基础的途径。选秀从每年的6月底开始，由那些上赛季没有进入前八的球队即乐透球队进行一个抽签仪式，仪式上发1000个带有标记的乒乓球，上赛季获得最差战绩的球队能抽取250个，即获得状元签的概率有25%，其他的依次往下逐渐减小。到当赛季总决赛之后，那些即将进行选秀的大学球员们会按综合能力测评结果高低排序，由抽签的结果各球队按顺序选取自己想要的球员。7.人才培养体系和国际化方式虽然NCAA每年都会向NBA输入将近全部的人才来源，但联盟显然在挖掘篮球人才上不仅局限于此。除了NBA自身的下属发展联盟（NBDL）为联盟培养备用人才之外，分布于世界各地的联盟篮球主管代理和高级球探都会迅速地发现各地的篮球天才。诸如姚明、穆托姆博、帕克、加索尔等一大批优秀的国际球员都是在此条件下进入NBA并逐渐成为超级球星,成为国际球员在美国成功的典范。2005年夏天的时候,亚洲、欧洲、非洲和南美洲就已推广了NBA篮球无疆界活动。那年秋天,NBA的球迷互动活动Jam Van(大篷车)又成功首次来到中国,这也是该项活动第一次在美国本土以外举行。在亚洲市场上，自2002年姚明以首位亚洲籍状元登陆NBA后，NBA在中国的关注度和影响力与日俱增。2004年10月14日是一个历史性的日子，因为在这一天NBA比赛正式登陆中国。在上海的那次盛况空前的中国赛中，姚明领军的休斯敦火箭队同萨克拉门托国王队将原汁原味的NBA第一次带给了广大中国观众。在北京和上海进行的两场中国赛所取得的前所未有的轰动效应，充分向NBA高管们证明了中国的巨大市场潜力和开发契机。在全球化的市场策略上，NBA的营销活动也是花样百出。开展多样化的国际性篮球推广活动、充分利用媒体效应、极力宣传NBA特色的文化娱乐大餐、官方或私人的球星访问活动NBA正以它独特的魅力吸引着世人的关注。（三）NBA运作模式小结以大联盟和小联盟为主干的NBA组织结构以及从入盟制度到国际化战略的基本制度为NBA所带来的条清缕析的管理和源源不断的活力不可胜数。从其运作原理和近年来所表现出的高效分析来看，NBA其实就是在展现中国传统文化中的一种中庸的理念：不断维护内部和外部的均衡。调节大联盟的内部各部门的利益是其内部作用，对外方面主要是处理好与全美乃至全球市场、各国政府和各社会组织的公共关系并在此基础上创造利润。如此看来，这样一种即开即创的模式好比令人神往的永动机，不断的为联盟的发展注入活力与高效（如图3-1）。四、CBA发展的困境CBA自创立之初不论是联赛规则还是组织模式都是一步步完全照搬NBA来的。但鉴于中国政治经济环境有别于美国，十几年来CBA常处于一种畸形的发展之中。对于中国而言，新世纪以来，NBA的一系列宣传活动确实给中国的篮球界和职业体育带来很大正面效应。但更值得注意和警惕的是其带来的负面影响，其中最大的莫过于我们的本土联赛CBA的冲击。一方面，我们在各层次上拼命学习NBA，学习NBA的那一套管理和运营机制，另一方面，我们也要担心CBA会变成山寨版的NBA。目前与NBA相比，CBA的劣势主要有以下几个方面：（一）产品质量和竞争力低下一般而言，一场真正高水平高质量的篮球比赛通常取决于球星数量、球员努力程度、球队技战术水平、现场氛围乃至裁判判罚水平等等。毫无疑问，以目前CBA和NBA总体篮球水平来看，CBA在不论哪一个方面都不能和NBA同日而语。在信息化发达的今天，强大而便捷的电视直播使得比赛质量成为观众人数的决定因素。从另一个角度来看，CBA基本上就是一个“山寨版”NBA，毫无经验可言的CBA在创立之初就全般照抄的模仿NBA的模式，从简单的规则、打法到联赛的结构、模式，现在的CBA在早已习惯了NBA程度的比赛质量的球迷们看来毫无生趣。当然，不可否认的是，CBA这种“拿来主义”的学习也有其显著的有点，近年来CBA的某种意义上的成功也印证了其与NBA一定程度上的“无缝对接”。但这种发展从一开始就是病态的，它也有着天生的、不可避免的缺陷，即一味地学习模仿NBA的比赛形式，以至于忘记了怎样走自己的路。这似乎很难不让人联想起中国近代，今日学日本，明日学欧美，改天再学苏俄，学来学去却只是邯郸学步，倒是忘了自己的本来面目，缺少了自己的固有特色。所以，当下的特色社会主义体现在职业篮球上就是应该我们本土联赛的民族特色和独特文化。总结来看，CBA的劣势立显。（二）融资渠道狭窄下的资本实力弱不同于NBA的是，目前我国职业篮球俱乐部可行的融资渠道几乎仅有依靠企业赞助和俱乐部自主筹资两种方式。不论、银行还是非银行机构，也不论中央财政还是地方财政，这些对于CBA俱乐部而言其融资渠道都是关闭的。在仅有的两种融资渠道中，俱乐部的盈利情况决定了俱乐部是否有能力通过自有资金来融资，但近年来国家篮球管理中心发布的数据显示，16支CBA球队每年仅有广东和北京、浙江的俱乐部处于盈利状态，但其盈利也并不喜人，大部分都是入不敷出的。所以实际上我们当下CBA的融资渠道仅剩下依靠各企业赞助这唯一的一个途径。且资本融资市场融资要求较高，按当前我们俱乐部的经营状况根本不可能达到这一点，依靠股票和债券发行无法实现。这样一来的后果就是我们CBA俱乐部在财力资本上常处于一个动荡无依存的状态，一旦企业投资赞助出现了问题，俱乐部的命门基本上就会被掐住。恰恰相反的是，NBA球队的老板却都是我们”所唾弃”的大资本家。开拓者老板是当年和比尔盖茨一起创业的保罗.阿伦，他是NBA最富有的老板，火箭队老板亚历山大则是地产投资出身，其身价也达到了四个亿。如此看来，NBA的雄厚的资本实力则是令CBA老板难以望其项背的。（三）CBA品牌意识薄弱若论品牌意识薄弱，其缺失倒不是有着体制管辖的CBA独有的特点。自改革开放以来，中国民营经济加速了市场化进程，但品牌意识却一直薄弱。CBA也不能例外，十几年来，CBA为快速建立起像NBA那样的庞大组织管理体系，可谓一路狂奔，根本没有时间根据自身特点来创造具有中国特色的本土篮球联赛，更遑论什么品牌意识。虽然近年来随着国家和篮管领导的重视，CBA也开始逐渐注重起品牌建设了。五、NBA模式对CBA的启示NBA的国际化扩张势不可挡，而在各方面都处于绝对劣势的CBA也毫无抵抗力。对于广大国内球迷来说，同时面对一场NBA和一场CBA 比赛直播的抉择时，几乎100%的球迷都会选择观看NBA，NBA的高强度、高水准以及球星的票房号召力也绝非CBA可比。CBA的唯一优势在于国内联赛体制的保护，而短期内NBA是无法突破国内体制障碍。所以CBA的当务之急在于如何在体制的保护下增强自己的硬实力，提高联赛水平。（一）提高比赛质量和联赛水平职业体育的观众数量取决于比赛质量和水平，这个质量与水平在篮球上则要取决于双方技战术水平和球星数量。所以，这就给CBA提高比赛水平指明了出路：一方面，在保证硬件设施的基础上，不断学习NBA的技战术实力并加以改革创新运用到CBA联赛中来；另一方面，要学会包装和塑造球星。近年来CBA也学习NBA在赛季中期举行全明星赛，用来造就一些打得不错的球员，但效果并不好。三五年来，造星运动搞来搞去也就易建联、孙悦这样的稍微拿得出手的球星，总体上CBA依然处于人才匮乏的局面。所以在人才培养上，即使是NBA这样高水平的联赛，每年也需要通过选秀来招揽来自NCAA人才和补充新鲜血液，更何况还有NBDL这样的后备力量。但相较于此，CBA就没有很好的发挥利用好CUBA的最大作用。基于这一理念，CBA应每年抽出一定的资金来投入到CUBA的比赛中去，进一步与之加强合作。在赛制安排上，也可借鉴NBA的经验。未来几年内，可以在队伍扩张的基础上更改一下赛制，延长常规赛时间，取得相应的规模效应。（二）扩大融资渠道、放宽资本限制 扩大和放宽融资渠道，除了企业赞助和俱乐部自主筹资以外，应放开国家财政资金、银行信贷资金、非银行金融机构资金等融资方式。CBA既受制于篮协和体制，那就需要在体制内寻找出路，让国家财政资金、银行信贷资金、非银行金融机构资金等方式来帮助我们本土职业联赛来融资、扩大资本实力是善莫大焉的。（三）增强品牌意识，推行品牌战略现今中国不光是CBA，很多民营企业的品牌意识也很薄弱。所以，CBA也应学习NBA的品牌化策略，在品牌上大做文章。首先要增强品牌意识，提升创新能力，好的品牌往往是与创新相辅相成；其次，注重品牌延伸。NBA旗下的篮球相关产品不计其数，任何用品印上了NBA的logo意义就非同一般了，品牌的力量可见一斑。CBA联赛若有了相应竞争力，大可在品牌延伸上向NBA学习。六、结束语从对NBA近年来一些经营数据分析进而到NBA组织结构和运作模式的深入探讨，NBA的成功之道显而易见。强大而专业的体育水准与支撑的高度的商业化运作相互影响、互为表里，先进的管理模式、多元的体育文化和终端的品牌影响力造就了如今强大的NBA。相较之下，CBA应充分根据自身实际情况，努力学习N