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第三章绩效计划 1 第一节概述 1 绩效计划的目的和内容绩效计划 是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程 绩效标准 是针对特定的职务标准而言的 反映职务本身对员工的要求 是针对工作制定的 2 绩效目标 是针对个人制订的 体现了管理者对员工的具体要求 绩效目标与绩效标准不同 标准是针对工作制定的 而目标则是针对个人设定的 绩效计划是实现高水平工作绩效的必要条件 3 绩效计划包含两个方面的内容 1 做什么 绩效目标2 如何做 不同的员工有不同的内容一般来说 制定绩效计划前 考核者和被考核者应在对公司战略目标 部门工作任务目标分解清晰的基础上就如下问题进行充分沟通 双方达成共识后就可以落笔了 4 如 1 员工应该做什么工作 2 工作应该做得多好 3 为什么做这些工作 4 什么时候应该完成这些工作 5 为完成这些工作 要得到哪些支持 需要哪些提高哪些知识 技能 得到什么样的培训 6 自己能为员工提供什么样的支持与帮助 需要为员工扫清哪些障碍 5 通过这些工作 管理者与员工达成一致目标 更加便于员工有的放矢的工作 更加便于自己的管理 这为后续的绩效管理开了一个好头 可能开始有一点麻烦 万事开头难 但好的开始是成功的一半 绩效目标的制定是一个良好的开端 6 2 谁来做绩效计划 绩效计划需要人力资源管理专业人员 员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担 人力资源管理专业人员的责任就是帮助相关人员确保计划绩效工作围绕如何更好地实现组织的目标顺利进行 员工的直接上级 直线管理者 是整个计划绩效工作的最终责任人 员工参与是提高计划绩效有效性的重要方式 7 二 绩效计划的特征 1 绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程2 绩效计划是关于工作目标和标准的契约三 绩效计划是全员参与的过程1 参与式绩效计划与传统绩效计划的区别2 全员参与绩效计划的重要性 8 9 从图10可以看出 只有11 90 的被调查企业是 管理人员与员工一起商量制定绩效计划 有25 70 的被调查企业是 管理人员制定 再与员工商量确定 有9 80 的被调查企业是 员工制定 管理人员根据情况进行调整 有46 40 的被调查企业 管理人员制定 员工在形式上参与 但是不起真正作用 10 从这一结果可以看出 在国内企业的绩效管理过程 员工在绩效计划制定过程中参与远远不够 而这种参与上的不够 极有可能会导致 绩效计划不切实际 或者造成员工 对绩效计划的理解不够 对绩效计划的认同程度不够 进而可能导致绩效计划的执行力度不强 最终不能完成企业希望完成的计划 企业在今后的绩效管理实践过程中 有必要让员工 更多 更主动 地参与到绩效计划的制定中来 以为绩效计划的达成奠定坚实的基础 11 三 绩效计划的步骤 一 准备阶段 二 沟通阶段 三 制定计划阶段 12 四 绩效计划的关键点 1 绩效计划必须与组织战略相承接2 绩效计划应当面向评价3 绩效计划过程中的员工参与和承接 13 第二节 绩效评价指标体系的设计 14 一 相关基本概念和基本原理 一 绩效评价指标的概念及构成评价指标的定义 评价指标就是评价因子或评价项目 绩效评价项目是指绩效的纬度 也就是说要从那些方面来对员工的绩效进行考核 绩效的纬度 即绩效考核项目有三个 工作业绩 工作能力和工作态度 15 绩效评价指标则是指绩效项目的具体内容 它可以理解为是对绩效项目的分解和细化 例如对某一职位 工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力 沟通协调能力 组织指挥能力 开拓创新能力 公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标 16 评价指标的构成要素 评价指标 指标名称 指标定义 标志 标度确定绩效指标时 应当注意以下几个问题 17 1 绩效指标应当具体 就是说指标要明确地指出到底是要考核什么内容 不能过于笼统 否则考核主体就无法进行考核 例如 在考核老师的工作业绩时 授课情况 就是一个不具体的指标 因为授课情况涉及很多方面的内容 如果使用这一指标进行考核 考核主体就会无从下手 应当将它分解成以下几个具体的指标 上课的准时性 讲课内容的逻辑性 讲课方式的生动性 这样考核时就更有针对性 18 2 绩效指标应当明确 就是说当指标有多种不同的理解时 应当清晰地界定其含义 不能让考核主题产生误解 例如对于 工程质量达标率 这一指标 就有两种不同的理解 一是指 质量合格的工程在已经完工的工程中所占的比率 二是指 质量合格的工程在应该完工的工程中所占的比率 这两种理解就有很大的差别 因此应当指明到底是按照哪种含义来进行考核 19 3 绩效评价指标应当具有差异性 这包括两个层次的含义一是指对于同一个员工来说 各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异 因为不同的指标对员工绩效的贡献不同 例如对于总经理办公室主任来说 公关能力相对就比计划能力重要 这种差异形式通过各个指标的权重来体现的 20 二是指对于不同的员工来说 绩效指标应当有差异 因为每个员工从事的工作内容是不同的 例如销售经理的绩效指标就应当和生产经理的不完全一样 此外 即便有些指标是一样的 权重也应当不一样 因为每个职位的工作重点不同 例如 计划能力对企业策划部经理的重要性就比对法律事务部经理的要大 21 4 绩效指标应当具有变动性 这也包括两个层次的含义 一是指在不同的绩效周期 绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化 例如 企业在下个月没有招聘的计划但是有对新员工培训的计划 那么人力资源经理下个月的业绩指标中就不应当设置有关招聘的指标 而应当增加有关培训的指标 22 二是指在不同的绩效周期 各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别 职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的 例如 企业在下个月准备重点提高产品的质量 那么在整个绩效指标中 质量指标所占的比重就应当相应地提高 以引起员工对质量的重视 23 评价指标的构成要素 评价指标 指标名称 指标定义 标志 标度 24 评价指标 指标名称如 协作性 销售额 顾客满意度指标定义 揭示指标的关键可变特征 如 计划能力 是否能够有计划 有步骤地完成领导交给的工作 使本业务领域的工作能力与整个部门或所在工作团队的工作目标相匹配 25 评价指标 协作性指标定义 在与同事共同工作时所表现出来的合作态度 标志与标度一一对应 简单的标度等于标志 26 标志和标度统称为绩效评价中的评价尺度根据评价尺度以什么样的形式规定评价中所应依据的标准 将评价尺度分为下列四种 量词式的评价尺度 等级式的评价尺度 数量式的评价尺度 定义式的评价尺度 如P139例表 27 类别 评价因素 定义 成绩评价 质量 任务完成结果正确及时 与计划目标一致 接受他人帮助的程度及工作总结报告的适当与否 教育 指导 对部下或后辈进行现场教育指导效果对部下或后辈进行思想工作 提高他们的自主管理意识 数量 完成任务的工作量 期间 速度及费用节约情况 创新 改善 对本职工作进行改进的效果 积极采用新思想 新方法的表现 自我开发热情 努力提高自己的能力 挑战较高目标 达到自我开发目标的进度 工作态度评价 纪律性 遵守企业规章制度及生产现场纪律 服从上级的指示 命令遵从日常生活道德标准 注意礼貌 积极性 主动参加改善提案 合理化建议等活动 主动承担本职外的任务 协调性 对有利于集体的事 不分份内份外 集体观念和组织观念 责任感 不论怎样困难都确保完成任务的精神 勇于承担自己和部下工作中的责任 知识 胜任本职工作所需的基础知识 业务知识和理论水平 技能 完成本职工作所需的技术 技巧 业务熟练程度 经验 理解 判断 决断 充分认识职务的意义与价值 根据有关情况和外部条件分析问题 判断原因 选用适当的方法 手段的能力 应用 规划 开发 在理解 判断 决断的基础上 具有预见性 通过探查 研究 推理思考总结归纳具体对策 方法的能力 表达 交涉 协调 为顺利完成任务 正确说明解释自己的看法 意见 说服他人与自己协作配合 同时维持良好的同志关系的能力 指导监督 按照部下 后辈的能力和适应性适当分配任务 并在工作中予以指导帮助 同时启发其集体观念和劳动热情的能力 能力评价 岗位评价指标构成 绩 能 德 勤 28 二 对绩效评价指标的基本要求 1 内涵明确清晰 准确 没有歧义可通过不同的方式对月销售额的评价指标进行详细的定义 以统一评价者对每个评价指标的理解 如表 销售额指标示例 29 等级式定义式数量式 30 2 具有独立性 同一层级上的A指标与B指标不能存在重叠或因果关系 3 具有针对性 评价指标应针对某个特定的绩效目标 并反映出相应的绩效标准 三 绩效评价指标的分类 1 根据绩效评价的内容分类 31 工作业绩评价指标 数量指标 质量指标 工作效率指标 成本费用指标工作能力评价指标 决策能力 协调能力 独立工作能力工作态度评价指标 努力程度 责任感 进取心 出勤状况 32 对于工作业绩 设定指标时一般要从数量 质量 成本和时间四个方面进行考虑 对于工作能力和工作态度 则要具体情况具体对待 根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标 绩效指标的确定 有助于保证绩效考核的客观性 33 例表 业绩评价指标的类型 34 35 2 软指标和硬指标 硬指标 定义 优缺点软指标 定义 优缺点硬指标与软指标的结合 P156硬指标与量化指标并非一个概念 硬指标与软指标的区别强调的是评价方式上 量化指标与非量化指标的区别是强调评价结论的表现方式上 36 3 特质 行为 结果 P157表6 5西方学者指出 在这三类评价指标中选择的最好方式就是 将评价指标的定义和尺度则采用行为导向和结果导向相结合的方式 37 第二节 如何设计绩效评价指标体系一 相关基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用 一 系统评价理论 p144 二 目标一致性理论p145评价对象的系统运行目标 绩效评价目标 绩效评价指标体系三者之间的目标一致性 图 6 1 38 二 选择绩效评价指标的原则1 目标一致性原则 内容一致性 完整性2 独立性与差异性原则 3 可测性原则 三 绩效评价指标的选择依据 1 绩效评价目的2 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准3 取得评价所需信息的便利程度 39 对于不同评价目的 在不同级别员工之间各考核因素的权重 40 四 选择绩效评价指标的方法1 工作分析法 职务说明 对人员的要求 41 职位说明在绩效管理中的应用 部门目标 降低产成品运输费用5 降低库存量10 仓库管理员描述 职责 发料及时满足领用需求送产成品确保产成品及时准确到达客户手中 降低费用月度盘点和库存控制盘点准确无误 及时递交报告仓库清洁确保卫生清洁 直接落实 该指标由工作岗位全责贡献 期望 及时满足领用需求确保产成品及时准确到达客户手中 降低费用盘点准确无误 降低库存量确保卫生清洁 绩效衡量 需求 3小时发货 客户投诉次数 产成品盘点抽查准确率为99 9 作出可行的库存降低分析报告和行动措施检查时达到 特优水平 42 2 个案研究法 典型人物研究 资料研究3 问卷调查法 43 如何设计问卷调查 确定应调查的绩效指标 指标下定义 确定问卷采用的形式 调查对象 范围 方法 编制调查问卷 分发问卷 回收问卷 44 封闭式问题要求答卷者从问卷提供的选项中进行选择 它主要用于任务分析和能力分析 对于一些事实性的信息要尽可能采用封闭式问题 这样问卷结果具有较高的统一性 也相对客观 便于分析 开放式问题允许答题者按自己的观点和想法回答问题 可以作为封闭式题的补充 便于获取更广泛的信息 p164 问卷可以是封闭式问题 也可以是开放式问题 45 4 专题访谈法5 经验总结法五 绩效评价指标体系的设计原则定量指标为主 定性指标为辅少而精原则 46 六 构建绩效评价指标体系的步骤 设计绩效评价指标库 针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标 确定不同指标的权重 47 案例 长烟岗位职责与绩效的配套设计 岗位职责与绩效设计模板 48 案例 部门关键绩效指标设计关键绩效指标设计思路部门关键绩效指标示例 49 部门关键绩效指标设计 总流程 50 部门关键绩效指标设计 愿景澄清 到2003年12月 XX公司公司将成为一家在国内同行业具有高品牌知名度的 对市场环境适应性强 运作高效的一流服务型企业 企业运作效率达到同行业国内领先和国际平均水平 主导产品在国内市场具有引导力和强劲竞争力 客户群和细分市场相对稳定 51 与合作伙伴建立高效 持久和共同发展的战略合作关系 形成以技术创新和管理创新为核心的创新氛围 机制和能力 拥有一支具备创新意识和能力的员工团队 以服务市场的观念 价值观和行为准则为主要内容的企业文化深入人心 52 部门关键绩效指标设计 愿景澄清 XX公司的核心愿景目标可以概括为 以内部运作效率为基础 强调持续创新 强调服务于社会 最终达成企业的市场目标在核心愿景目标相对清晰的前提下 XX公司所设定的公司级绩效目标应反映自身的发展愿景 即绩效目标的设计须体现并服务 保障自身愿景目标的实现 53 部门关键绩效指标设计 确定关键业务能力 54 部门关键绩效指标设计 确定责任承担者 55 第三节评价周期决策 评价周期 就是指多长时间评价一次一 评价指标与评价周期p157二 企业所在的行业与评价周期考虑企业的业务特点三 职位职能类型与评价周期四 绩效管理实施的时间与评价周期 56 第四节如何制定并修改绩效计划 绩效计划的具体形式并没有什么统一的形式 绩效计划至少应该能够回答以下四个问题 1 该完成什么工作 2 按照什么样的程序完成工作 3