领导与管理(新).ppt

联系方式领导与管理 一 案例导入 世界杯期间 不同企业的领导者对下属采取了不同的管理方式 1 某企业领导者不允许员工看球 如违反并影响工作 则开除 2 某企业领导者允许员工看球 并可推迟2小时上班 请评价这两个企业领导者的作法 第一讲领导与管理的含义 领导者就是管理者 有职位的 没有职位的 正式任命 有合法权力 群体中自然产生 没有职位和职权 名词 领导者 动词 领导者的行为 指导和影响群体或组织成员的思想和行为 使其为实现群体或组织目标而作出努力和贡献的活动过程 一 领导的含义 领导的含义 领导的对象 下属或追随者 领导的条件 领导者具有相对大的权力 领导的内容 指挥 引导 影响或激励被领导者 施加影响 领导的目的 使被领导者为实现目标作出努力或贡献 二 管理的含义 管理 这个词 追溯到古代在不同的国家便有不同的涵义 管 左传 僖公三十二年 记载 郑人使我掌其北门之管 理 韩非子 和氏 云 王乃使玉人理其璞 而得宝焉 管 理二字连用 7 在国外 管理 一词的英文是 manage 这是从意大利文 maneggiare 和法文 manage 演变而来的 其原意是 训练和驾驭马匹 后来这个词才逐渐应用于管理学 国外对管理的主流观点 8 9 管理概念的三个层次 管理是什么 对此一般有三个层次的理解 不同层次的管理理解相应有着不同的定义 管理是一种工具 管理是一种方法 3 管理是一种思维管理者的境界 宁静的心灵 宽容的胸怀 开阔的思路 领导与管理的区别与联系 共性 两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动 实现组织目标的过程 两者也都是组织层级的岗位设置的结果 从行为方式看 从权利的构成看 区别 从本质上说 管理是建立在合法的 有报酬的和强制性权利基础上的对下属命令的行为 领导则是可能建立在合法的 有报酬的和强制性的权利基础上 也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上 两者所担负的工作内容不同 略 判断 1 一个人可能是个领导者 但并非是一个管理者 2 一个人是个管理者 一定是个领导者 领导的本质 影响力 所谓领导的影响力是指领导者在与下属人员的交往活动中影响和改变他们心理及行为的能力 领导者的影响力有大小之分 不同领导者由于权力 经历 经验 个人能力 个人魅力 领导艺术 领导方法等不同 影响下属的能力也有区别 影响力类型 正向影响力 负向影响力 可以导致下属人员正确积极的行为 可以导致下属人员的消极行为甚至错误行为 又叫权力性影响力或职位影响力 又叫非权力性影响力或个人影响力 权威 影响力类型 强制性影响力 自然性影响力 职权 威信 服从感 敬畏感 敬重感 敬爱感 信赖感 敬佩感 亲切感 强制性影响力 自然性影响力 法定职位权力 个人因素 受时空限制 不因人而异 不受时空限制 因人而异 行政命令 人格感召 必须服从 自觉自愿接受 慑服 信服 强制性影响力 内在感召力 人格 品德 知识 能力 情感 行为与功绩等 影响力类型 领导与管理的最大区别 1 领导是一种变革的力量 而管理则是一种程序化的控制工作 2 管理者和领导者是两类完全不同的人 他们在动机 个人历史及想问题做事情的方式上存在着差异 3 管理者如果说不是以一种消极的态度 也是以一种非个人化的态度面对目标的 领导者则以一种个人的 积极的态度面对目标 4 管理者倾向于把工作视为可以达到的过程 这种过程包括人与观念 两者相互作用就会产生策略和决策 领导者的工作具有高度的冒险性 他们常常倾于主动寻求冒险 当机遇和奖励很高时尤其如此 5 管理者根据自己在事件和决策过程中所扮演的角色与他人发生关系 而领导者关心的是观点 以一种更为直觉和移情的方式与他人发生关系 管理的层次示意图 领导与管理的区别主要体现在以下三个方面 第一 领导具有全局性 管理具有局部性 第二 领导具有超前性 管理具有当前性 第三 领导具有超脱性 管理具有操作性 第四 目标不同领导 做正确的事管理 把事情做正确 华伦本尼斯第五 功能不同领导是引领变化管理是维持秩序 约翰科特第六 感情不同领导有情管理无情 领导与管理的联系领导与管理的联系主要体现在以下两个方面 领导是从管理中分化出来的 领导活动和管理活动在现实生活中 具有较强的复合性和相容性 只有有力的管理与有力的领导联合起来 才能带来满意的效果 领导与管理的联系管理过分而领导不力 则导致 非常强调短期行为 过分注重专业化 过分侧重于抑制 控制和预见性 总而言之 管理过分 领导不力的组织有一种刻板的面貌 不具备创新精神 对于企业来说 就不能处理市场竞争和技术环境中出现的重大变化 衰退是必然的结果 领导与管理的联系领导有力而管理不足 会导致如下结果出现 1 强调长期远景目标 而不重视近期计划和预算 2 产生一个强大群体文化 不分专业 缺乏体系和规则 3 鼓动那些不愿意运用控制体制和解决问题的原则的人集结在一起 导致状况最终失控 甚至一发不可收拾 富士康跳楼门事件回放 领导与管理相互补充相得益彰是舵与桨的关系是方向与动力的关系卓越的领导只是领导 不管理 彼得杜拉克 管理技能示意图 思考 1 三国的刘备虽不具备文 武等专业能力 却具有当蜀国皇帝的能力 为什么 2 做饼干食品的纳贝斯克的总经理不太懂电脑和软件 去一家知名软件公司当CEO 他能胜任吗 为什么 如果他当一线主管呢 注意 由员工提升为主管的人 专业技能和工作积极性一般都比较高 但是往往由于没有受过管理的训练 人际技能 概括技能较低 他们往往仍将自己定位于专业技术的骨干员工 这样会更加阻碍他们成为一个合格的主管 因此 随着职务的提升 要重视管理理论的学习 注意努力培养自己的概括技能 第二讲如何提升您的管理能力 有效的时间管理和执行力 一 有效的时间管理 茫 盲 忙 管理者的现状 上班是工作 下班路上是工作的延续 回到家是工作的深入 甚至不惜剥夺睡眠 漠视健康 放弃亲情和友情 国际新闻 1 伊拉克战事吃紧 布什总统 在农场打高尔夫球2 美国城市被淹 大量人员被紧急输散 布什总统 正在农庄放水 据国外权威机构调查 发达国家的职业经理 1 休假时间是国内的3 7倍2 收入是国内8 30倍3 时间效率高出8 10倍 管理人员平均每8分钟就要被打扰一次平均每星期花费在会议里的时间多达10个小时用于阅读的时间占1 3 包括e mail各种报告和信件等 经理人的工作四象限 重要不紧急 不紧急不重要 紧急不重要 重要紧急 第一象限 首先完成的工作 减少出现概率 第二象限 花主要精力和时间去做 第三象限 通过做好工作计划和授权 确定时间的游戏规则 尽量减少该象限的工作时间 第四象限 原则上不做 第二象限工作法的指导要点 设法保证第二象限的工作消除克服第三 四象限的工作只有做好了第二象限的工作 才能减少第一象限工作的出现概率 大石头理论 排出优先顺序 一袋鹅卵石一袋碎石子一袋沙子一大瓶水 优先顺序法 ABC工作法则 A 类代表最重要的工作 不能授权给他人B 类代表次重要的工作 但可以 或部分 授权给他人C 类工作虽说价值颇微 但在工作中所占的份额最大 常常工作 ABC分析法并非只是让我们完成A类工作 完全放弃C类工作 而是遵照优先原则 把它们分成级别 按照先后顺序排列 以便当天完成 典型个人精力曲线图 完成B类任务 伯拉图的80 20理论 就是抓住那些虽然只有20 但在总成效中却占80 的比例的 关键少数 并集中全部时间完成 实行 时间聚焦 每天三个10分钟 早上一个10分钟 工作任务 优先顺序 中午一个10分钟 检查 调整 落实 下班前的10分钟 检查 总结 补缺 二 不打折扣的执行力 1 为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地 执行力不足 2 为什么好的决策总是一而再 再而三地付之流 执行力不强 这是为什么 3 为什么企业刚刚做好 做大 贯彻出现问题 执行力遗失 4 为什么付出比计划多了10倍 结果却不到计划收益的1 10 执行力黑洞 5 为什么企业陷入怪圈 高层怨中层 中层怨员工 员工怨高层 执行力危机 从中国民企的平均寿命和财富100 指出一般企业领导人的通病 2003全国企业平均寿命是2 4年五年来中国的富豪有9成被淘汰 外电述评 中国人有能力把航天员送上太空但且没有能力治理假货 国人对执行力的态度 1 马马虎虎 差不多就行了2 别人也都是这么做的 致加西亚的信 别问加西亚是谁 只管把信送给他 罗文精神 执行力的典范 故事简介 美西战争发生后 美国必须立即跟古巴的起义军首领加西亚将军取得联系 加西亚将军在古巴丛林里 没有人知道确切的地点 所以无法写信或打电话给他 但美国总统必须尽快地获得他的合作 怎么办呢 有人对总统说 有一个名叫罗文的人 有办法找到加西亚 也只有他才能找到 他们把罗文找来 交给他一封写给加西亚的信 关于那个名叫罗文的人 拿了信 把它装在一个油布制的口袋里 封好 吊在胸口 划着一艘小船 四天之后的一个夜里在古巴上岸 消逝于丛林中 接着在三个星期之后 从古巴岛那一边出来 已徒步走过危机四伏的国家 把那封信交给了加西亚 他送的不仅仅是一封信 而是美利坚的命运 整个民族的希望 这个送信的传奇故事之所以在全世界广为流传 主要在于它倡导了一种伟大的精神 忠诚 敬业 勤奋 正是人性中光辉的一面 别问加西亚是谁 只管把信送给他 我们通常会问 1 加西亚是谁 2 加西亚住在哪里 3 我怎么去找加西亚 4 如果加西亚不在怎么办 5 我什么时候去 6 我是坐飞机 火车 汽车还是 没有任何借口 只管执行 合理的要求是训练 不合理的要求是磨练 美国西点军校的信条 西点军校 西点军校是美国第一所军事学校 创建于1802年3月16日 同年7月4日西点军校开学 从该军事学校毕业的学生将获得理学学士 毕业后的军衔是陆军少尉 毕业生必须在军队中至少服役5年和3年的后备役 西点军校的校训是 责任 荣誉 国家 该校是美国历史最悠久的军事学院之一 它曾与英国桑赫斯特皇家军事学院 俄罗斯伏龙芝军事学院以及法国圣西尔军事专科学校并称世界 四大军校 美国西点军校近200年来 有三位总统 五位五星上将 3700多名将军及无数的精英人才来自西点军校 在全球500强里面 有1000多名董事长 2000多名副董事长 总经理 董事一级5000多名来自西点军校 海尔13条 不要把公司的东西拿回家 不要在厂房内随地大小便 任何 目标 都不会自动实现目标要 量化 在每一月 周 日 和每一个过程里目标要从 细节 上寻求 方法 细节决定成败 何为领导的 三力 皇冠上的明珠 6 如果把GE的管理经验称之当今世界最具魅力的 管理经典 的话 那么支撑它的就是 6西格码 六西格玛 是一种经营管理策略 6Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法 它是通过提高组织核心过程的运行质量 进而提升企业赢利能力的管理方式 也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略 六西格玛 1 是摩托罗拉公司发明的术语 用来描述在实现质量改进时的目标和过程 西格玛 是统计员用的希腊字母 指标准偏差 术语六西格玛指换算为百万分之3 4的错误 缺陷率的流程变化 六个标准偏差 尺度 为达到六西格玛的质量性能 需要一组专门的质量改进方法和统计工具 将这些方法和工具教给一小群称为六西格玛黑带的人 他们全职负责定义 测量 分析 改进和控制过程质量 黑带领导跨职能的员工团队 每个人称为六西格玛绿带 来实现过程质量的突破 六西格玛精英团队确保质量改进项目的重点放在对公司长期的成长和成功影响最大过程上 还通过清除遇到的组织中的障碍来促进改进流程 真正流行并发展 是在通用电气的实践 杰克 韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6 西格玛 管理是在总结了全面质量管理的成功经验 提炼了其中流程管理技巧的精华和最有效的方法 成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式 该管理法在摩托罗拉 通用电气 戴尔 惠普 西门子 索尼 东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的 国内一些机构大力推6 管理工作 引导企业开展6 管理 脑力风暴案例 一 问题 医院要求检验中心缩短提交报告的时间 满足客户需求的最佳答案是第二天早上医生就能拿到前一天样本的检验报告 次佳答案是第二天下午拿到报告 不能接受的答案是第三天才能拿到检验报告 关键因子运用脑力风暴法列出所有可能影响流程时间的因素 员工素质较差 效率较低 设备保养不到位 有时无法使用 客户从开单到样本送达时间太长 有时送至中心的样本偏多 来不及检验 流程不合理 公司会议太多 培训不够 有时试剂缺货 报告出来后没有及时送达 医生配合不够 采用 柏拉图 找出关键因子 流程不合理 原有流程 改进后的流程 各位 请记住 人是有感情的管理是无情的制度是绝情的 案例 二 美国 30岁的提摩西 费里斯 4年前 费里斯就像大多数辛勤工作的创业族一样 每天工作超过14个小时 年收入为4万美元 但现在 他每个星期只工作4小时 收入却是以前的12倍 换算一下 他的时间报酬率竟然是以前的297倍 省下来的时间 他用来主持电视节目 冲浪 潜水 他还是世界探戈锦标赛的纪录保持者 去年 他将自己的时间管理方式集结成书 一周工作四小时 晋升新富族 他既没上欧普拉脱口秀 也没到处巡回宣传 该书竟一举登上 纽约时报 亚马逊网络书店等畅销排行榜第一名 费里斯的时间复利是如何产生的 有一天 他工作到疲惫不堪时 偶然读到19世纪经济社会学家帕瑞图的80 20法则 20 的意大利国民 创造全意大利80 的财富 而不可思议的是 这法则适用于所有的事情 也就是说 80 的产出 其实只来自20 的投人 只要将时间专注在那20 上 你就可以多出80 的时间 重点是 你必须找出那 关键的20 疲惫的他 仿佛发现新大陆般的兴奋 立刻摊出客户与业绩的关系图 他发现 果然公司95 的业绩 是由不到5 的客户所撑起来的 但其他95 的客户却占据他过去大部分的时间 于是 他当机立断 把时间重新分配 不再主动理会那些可有可无的客户 专心伺候那5 的金主 接着 他将此一法则 运用在信息处理 会议主持各方面 于是 他从穷忙族 晋升为新富族 案例 三 台湾 方天戟 台大EMBA一年级学生 他的另一个身份则是广达计算机的信息长 他每周上课3天 每天晚上9点到12点 还要闭关念书 然而每天 广达有10万台笔记本要出货 500家供货商 客户要管理 在欧洲 硅谷 中国的10座工厂 都要24小时监控 这 是一个横跨全球五大洲的庞大信息流 10年前 他进广达担任信息长时 一天工作13小时 如今 广达营业额成长了17倍 但他每天的平均工时 却降为现在的8小时 缩短38 如果以营收角度来看 他现在每分钟发挥的效益是过去的29倍 29倍 呈现的就是时间复利的威力 也是赢家与输家的差别 Plan Plan Plan 是方天戟的时间复利心法 程序设计师出身的他说 写程序的人都知道 如果一开始的指令写错 之后要揪出错误 得花好几倍力气 因为在一套程序里 每一道指令都环环相扣 而时间管理就和写程序一样 开始的时候做对最重要 从源头着手 把事情做对 10年下来 方天戟多出来的时间 就拿来充电 投资自己 把自己的实力越垫越高 他的 时间流 产生正向循环 复利威力也由此产生 动手实践 作为学生的你 如何在上课之余合理安排自己的时间 1 你本周的目标 要完成的事项 2 根据上述所学的时间管理 列出周一至周五的一整天详细的行动安排 第三讲如何提升领导力 经理与客户谈判没有成功 回来后 写了一封信 其语言有些过激 然后 交给秘书去邮寄了 可是 过了20多天仍没有回音 经理又写了一封信 重新说明要求 并有道歉之意 这时 秘书看了看经理笑笑说 这封信不用寄了 上封信我就没寄 经理发怒说 你 你到财务上多领一个月的工资 给我走人 案例思考 互动内容 1 你给这个经理打多少分 为什么 2 你给这个秘书打多少分 为什么 3 假如你是这个经理你怎样处理 4 假如你是这个秘书你怎样处理 一 领导力是什么 领导力是领导者的主体能力 是对人性 对环境 对事物变化的规律有深邃的洞察力 预见性和控制力 领导力是各种综合能力组成的能量 这种能量可以影响别人成为你的追随者 领导力不由职务所决定 而取决于你的能量 领导力的构成 洞察 思维 决策能力 识人 用人 育人能力 表达 沟通 说服能力 落实 控制 执行能力 二 如何识人 知人善任 准确了解和识别人才 是用好人才的前提 慧眼识英才对于经理人员来说非常重要 杰克 韦尔奇说过 我最大的功劳莫过于物色成批的人物 识人之法古来有之 现代又产生了许多新的 更科学的专门技术 1 查阅人事档案 掌握员工的基本资料 每一位经理都应该到人力资源部门取得下属员工的基本资料 以便确确实实掌握本部门各个员工的基本情况 包括他的学历背景 所受的培训 取得的证书 业绩档案 过去的相关经验 家庭情况等 2 通过观察了解陌生人 听听FBI首席专家的建议吧 他会教你超强的阅人术 让你在第一时间看透对方 1 喜欢眨眼的人 心胸往往不够开阔 有时不太能够信任 和这种人打交道 最好直截了当地说明 2 喜欢盯着别人看的人 警戒心很强 面对他们要避免过度热情或开玩笑 3 喜欢大嗓门说话的人 多半是自我主义者 最好和这种人划清界线 4 穿着不拘小节的人 个性往往随和 有事情可以找他们商量 5 一坐下就翘脚的人 人充满企图心与自信 而且有行动力 6 边说话边摸下巴的人 通常个性谨慎 警戒心也强 3 通过长期考察识别人才 通过长期考察和了解掌握员工的日常生活以及交往情况等 了解其为人处世的方式 了解员工的人际关系状况以及所属的非正式群体 注意每一位员工跟其他同事或者其他部门的同事交往过程中有没有困难 一旦出了问题如何去解决 案例 李悝之 识人五视 居视其所亲 看一个人平时与谁在一起富视其所与 看一个人如何支配自己的财富达视其所举 一个人显赫之时如何选拔下属穷视其所不为 一个人困境之时操守如何贫视其所不取 一个人贫困潦倒时 案例 吕氏春秋 六验 日本著名企业家松下幸之助曾用 吕氏春秋 六验 物色到很多人才 这六验指观察被考察者在不同境遇下的心态 喜 验其节制能力 是否得意忘形 怒 验其控制能力 是否失去理智 哀 验其是否悲观失望 怨天忧人 乐 验其癖性爱好 是否玩物丧志 惧 验其能否勇于负责 当铮铮好汉 苦 验其是否有坚韧不拔的气度 吃苦耐劳 案例 诸葛亮之 知人七观 一曰问之以是非而观其志 二曰穷之以词辩而观其变 三曰咨之以计谋而观其识 四曰告之以祸难而观其勇 五曰醉之以酒而观其性 六曰临之以利而观其廉 七曰期之以事而观其信 三 善于容人 容得下他人的缺点 金无足赤 人无完人为明主谋而忠 其言虽不验而见褒 为庸主谋而忠 其言虽验而见罪 此孟德 本初之所以兴亡 之分野 四 如何用人 1 用人四境界 用长容短扬长避短扬长克短化短为长 用长容短与扬长避短 用长容短指工作过程中只要一个人能发挥出长处 而且确实做出了成绩 则对其工作中暴露出来的非本质缺点不必太苛求 扬长避短指工作分配 安排工作岗位时 发挥其长处 避开其短处 扬长克短与化短为长 扬长克短在发挥每一个员工优点和长处的同时 对存在其身上的缺点和不足 应当正视 并在工作中有意识地克服 化短为长这是高水平的管理者对待下属缺点和短处的最佳办法 明明是缺点 但经过他一调理 却变成了优点 哪些人不宜重用 长时间什么工作都学不会 干不好的人专挑别人毛病 自己又不干实事的人拨弄是非 搞小动作的人个人利益第一 稍有不满就消极怠工的人以自己为中心 很难合作共事的人嫉妒心极强的人两面三刀 阳奉阴违的人阿谀奉承 吹吹拍拍的人 2 如何做到人职匹配 如何根据员工的能力匹配合适的岗位避免大才小用和小才大用弄清委任的最佳状态 跳一跳 够得着 及时上台阶设置缓冲地带 兼职 副职 代理 试用避免彼得高地 不要把员工提升到他不能胜任的岗位上松下用人的60分原则 3 如何用好各种人才 对表现较好的人 取长补短对表现一般的人 鼓励为主对能力强 经验多的人 目标管理对能力弱 经验少的人 过程管理对有楞有角的人 兼容并蓄对有特殊才能的人 优厚待遇对年轻有为的人 委以重任对被压住的人 工作调动对跟自己亲近的人 显示能力 4 如何避免对能人的依赖 建立接班人培养制度不靠个别能人 靠团队打拼建立完善的客户档案建立轮换客户代表制度用制度管理 不用人管理保证公司的高速发展 提升品牌价值搞好激励机制 留住能人用文化吸引能人 五 留人与辞人 人才流失的原因降低员工流失的措施企业留人的常用手段离职面谈与辞人 1 人才流失的原因 对待遇不满意缺乏工作兴趣对管理方式不满意缺乏个人成就感对公司的目标缺乏认同感对公司的文化不适应 2 降低员工流失的措施 降低员工流失的物质激励措施降低员工流失的精神激励措施不同周期的留人措施引入期 使员工尽快适应环境成长期 工作上肯定 加强技能训练饱和期 调整或晋升机会衰退期 以福利等方法疏导诚心诚意留员工 经理与客户谈判没有成功 回来后 写了一封信 其语言有些过激 然后 交给秘书去邮寄了 可是 过了20多天仍没有回音 经理又写了一封信 重新说明要求 并有道歉之意 这时 秘书看了看经理笑笑说 这封信不用寄了 上封信我就没寄 经理发怒说 你 你到财务上多领一个月的工资 给我走人 案例思考 互动内容 1 你给这个经理打多少分 为什么 2 你给这个秘书打多少分 为什么 3 假如你是这个经理你怎样处理 4 假如你是这个秘书你怎样处理 一位学员的答案 1 你给这个经理打多少分 为什么 不及格 我觉得这个秘书帮了他 2 你给这个秘书打多少分 为什么 80分 能替老板着想 3 假如你是这个经理你怎样处理 会谢谢秘书 告诉秘书 如果以后有失态的时候 请当面提醒 4 假如你是这个秘书你怎样处理 在经理激动失言的时候 应该在冷静下来之后站在公司观点提醒经理 然后决定此信是否寄出 第四讲如何提升人际沟通的能力 导课 人际沟通能力测试1 你是否时常避免表达自己的真实感受 因为你认为别人根本不会理解你 A 肯定B 有时C 否定2 你是否觉得需要自己的时间 空间 一个人静静地独处才能保持头脑清醒 A 肯定B 有时C 否定3 与一大群人或朋友在一起时 你是否时常感到孤寂或失落 A 肯定B 有时C 否定4 当一些你与之交往不深的人对你倾诉他的生平遭遇以求同情时 你是否会觉得厌烦甚至直接表现出这种情绪 A 肯定B 有时C 否定 5 当有人与你交谈或对你讲解一些事情时 你是否时常觉得百无聊赖 很难聚精会神地听下去 A 肯定B 有时C 否定6 你是否只会对那些相处长久 认为绝对可靠的朋友才吐露自己的心事与秘密 A 肯定B 有时C 否定7 在与一群人交谈时 你是否经常发现自己驾驭不住自己的思路 常常表现得注意力涣散 不断走神 A 肯定B 有时C 否定8 别人问你一些复杂的事 你是否时常觉得跟他多谈简直是对牛弹琴 A 肯定B 有时C 否定9 你是否觉得那些过于喜爱出风头的人是肤浅的和不诚恳的 A 肯定B 有时C 否定 评分标准 选A记3分 选B记2分 选C记1分 请大家自行打分 结论 9 14分 你很善于与人交谈 因为你是一个爱交际的人 15 21分 你比较喜欢与人交朋友 假如你与对方不太熟 刚开始可能比较少言寡语 可一旦你们熟起来 你的话匣子就再也关不上了 22 27分 你一般情况下不愿与人交谈 只有在非常必要的情况下 才会与人交谈 你较喜欢一个人的世界 一 沟通的定义 为了设定的目标 把信息 思想和情感在个人或群体间传递 并达成共同协议的过程 沟通的三要素 有一个明确的目标实现理解的目标沟通信息 思想和感情 沟通具有以下四层涵义 沟通是一种感知 沟通是一种期望 沟通产生要求 信息不是沟通 沟通的涵义一 沟通是一种感知 沟通的涵义二 沟通是一种期望 案例一位经理安排一名主管去管理一个生产车间 但是这位主管认为 管理该车间这样混乱的部门是件费力不讨好的事 于是经理设法了解了他主观的期望 再与主管沟通 请比较一下 下面两种情况 经理该如何处理 A 这位主管是一位积极进取的年轻人B 这位主管只是得过且过 如果主管是情况A 经理就应该告诉他 管理生产车间更能锻炼和反映他的能力 今后还可能会得到进一步的提升 如果主管只是得过且过 经理就应该告诉他 由于公司精简人员 他只能去车间 否则只能离开 沟通的涵义三 沟通产生要求 案例一家公司员工因为工作压力大 待遇低而产生不满情绪 纷纷怠工或准备另谋高就 这时公司管理层反而提出口号 今天工作不努力 明天努力找工作 公司的宣传能够得到员工的认可吗 案例分析是员工工作压力大 待遇低而造成的员工不满情绪 这样的宣传不符合员工的期望 从而更加招致员工的反感 沟通的涵义四 信息不是沟通 沟通以信息为基础 但和信息不是一回事 沟通是在人与人之间进行的 信息是中性的 而沟通的背后都隐藏着目的 二 沟通的类型 按沟通的性质分类 可分为正式沟通和非正式沟通 1 正式沟通 是指在组织中依据规章制度明文规定的原则而进行的沟通 2 非正式沟通 是指不按组织直线系统的非正式的交流和闲谈 是由于组织成员的感情和动机上的需要形成的 其沟通载体是通过组织内各种社会关系 这种社会关系超越了部门 单位以及层次 按沟通的方向和路线分类 沟通可分为三种 即下行沟通 上行沟通和平行沟通 1 下行沟通 是领导者将企业目标 策略和其他信息传达给下级 使各层次的员工均能明确工作程序 2 上行沟通 是指下级员工将意见 工作情况向上级反映 3 平行沟通 是指同阶层组织和人员之间的沟通 根据信息的途径不同 沟通可分为言语沟通和非言语沟通 1 言语沟通建立在语言文字的基础上 又可分为口头沟通和书面沟通 1 口头沟通是人们之间最常见的沟通方式 也就是交谈 2 书面沟通包括备忘录 信件 组织内部发行的报刊 布告栏以及其他任何传递书面文字或符号的手段 2 非言语沟通是指通过某些媒介而不是讲话或文字来传递信息 沟通 语言 非语言 口头 书面 声音语气 肢体语言 身体动作 注意说话的语气 经过行为科学家60年来的研究 面对面沟通时三大要素影响力的比率是 7 文字 38 声音 55 肢体语言 非言语性信息沟通渠道 传递思想 情感 案例 主管对员工说 小王 这个季度你的成绩不太好啊 下个月你可要加油了 如果说这句话时主管板着脸 语气也很重 员工会认为这是主管准备处罚甚至开除自己的通牒 但如果主管说这句话时满脸笑容 语气和缓 则员工会认为这是主管在鼓励自己 而更加努力地工作 三 沟通的重要性 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析 结果发现 智慧 专业技术 和 经验 只占成功因素的25 其余75 决定于良好的人际沟通 哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示 在500名被解职的男女中 因人际沟通不良而导致工作不称职者占82 比如 据一份权威杂志的报告 美国的医生工作量70 是健康史调查 交流 30 才是检查 治疗 这说明 沟通交流比检查治疗还重要 案例 建国初古巴代表团来华访问 当时外交部对古巴人习俗缺乏了解 第一天招待试着上了十道菜 结果代表团都吃光了 外交部就以为这是饭菜不够的表现 因为中国人请客 只有剩下些饭菜才表明饭菜可口 客人吃饱了 于是就指示再加两道菜 结果又都吃光了 这样每次加两道 直到加至十六道还是吃完了 等代表团离开时 外交部就为招待不周而道歉 但团长说这次访问什么都好 就是饭菜准备得过多了 经仔细了解 才知道原来古巴人的习俗 把饭菜全吃完才代表对主人盛情款待的感谢 这就是由于互为未知区而闹出的笑话 伟人的经验之谈 沟通 是一门生存的技巧 学会它 掌握它 运用它 拿破伦 希尔沟通 成功人生的通行证 即或是上帝 也有求于关系的时候 马克 吐温营造一张和谐舒适的人际关系网络 是您打开成功之门的钥匙 李嘉诚一身亮丽的着装 一个灿烂的笑容 一种得体的关怀 便可让您博得异性的青昧 莎士比亚 四 沟通的作用 请看下面的历史故事 看看它给了我们哪些启示 春秋时候 郑国人喜欢聚集在乡间的学校里 七嘴八舌地议论国家主政的官员 大夫然明便对丞相子产说 下道命令 不让他们聚集议论 以免是非 可不可以呢 子产说道 为什么要这样做呢 那些人早晚聚集在一起休息 谈笑 当然要议论我们把国家治理的好坏 他们肯定的 我就努力去做 他们讨厌的 我就马上改正 他们是我们的老师啊 为什么要打击他们呢 我只听说忠诚为善可以减少怨恨 没有听说以势作威就能防止怨恨 如果作威防怨而不能止住怨恨 就会像大河决口 我就无法救治了 所以 不如开个小缺口 让人们的怨恨有发泄渠道 我就能从容地听从并改正了 然明被子产的话折服了 弱小的郑国也在子产的开明治理下 出现了政通景明的气象 故事分析 子产允许百姓畅所欲言 发泄怨恨 同时从中得到许多治理国家之道 使郑国走上强盛之路 可见 良好的沟通在管理国家中也会起到关键的作用 沟通在管理中的重要作用体现在以下四个方面 1 激励作用 良好的组织沟通 尤其是畅行无阻的上行 下行沟通 可以起到振奋员工士气 提高工作效率的作用 2 创新作用 在有效的沟通中 沟通双方相互讨论 启发 共同思考 探索 往往能迸发出创意的火花 3 交流作用 沟通的一个重要职能就是交流信息 4 联系作用 企业主管可以通过沟通了解客户的需要 供应商的供应能力 股东的要求以及其他外部环境信息 任何一个组织只有通过信息沟通 才能成为一个与外部环境发生相互作用的开放系统 五 有效的信息发送 决定信息发送的方法HOW e maill 电话 面谈 会议 信函何时发送信息WHEN 时间是否恰当确定信息内容WHAT 简洁 强调重点 熟悉的语言谁该接受信息WHO 先获得接受者的注意接受者的观念 需要 情绪何处发送信息WHERE 地点是否合适不被干扰 六 沟通实现的三个环节 沟通是信息交流的过程 由三个主要环节构成 它们是表达 倾听 反馈 1 表达 是发送者发送信息的过程 2 倾听 是接受者接收信息的过程 3 反馈 就是在沟通过程中 信息接受者向信息发送者做出回应的行为 双向沟通 传送者与接收者的角色不断相互转换 沟通的三个环节 表达 倾听 反馈 传送者 接收者 信息 反馈 案例 小明第二天就要参加小学毕业典礼了 为了把这一美好时光留在记忆之中 他高高兴兴上街买了条裤子 可惜裤子长了两寸 吃晚饭的时候 趁奶奶 妈妈和嫂子都在场 小明把新买的裤子长两寸的问题说了一下 饭桌上大家都没有反应 饭后大家都去忙自己的事情 这件事情就没有再被提起 妈妈睡得比较晚 临睡前想起儿子明天要穿的裤子还长两寸 于是就悄悄地一个人把裤子剪好叠好放回原处 半夜里 狂风大作 窗户 哐 的一声把嫂子惊醒 嫂子醒来后 突然想到小叔子新买的裤子长两寸 自己辈分最小 不能让老人费心 怎么得也是自己去做了 于是披衣起床将裤子处理好后才安然入睡 老奶奶每天早上给小孙子做早饭上学 也想到孙子的裤子长两寸 于是趁水未开的时候对小明的裤子做了处理 结果 第二天早晨 小明只好穿着短四寸的裤子去参加毕业典礼了 案例分析 小明把信息传递给大家的时候 大家没有提供反馈 然后就各自按自己的想法处理 因而造成了不必要的误解和损失 在沟通中 提供及时的反馈是非常必要的 七 沟通的过程 沟通的过程主要包含三个重要步骤 第一个步骤是确定信息的接受者 第二步是确定信息传递的途径 第三步是沟通中的反馈回应 第一个步骤是确定信息的接受者 信息接收者是你想要发送信息给他的人 他们至少是以下类别中的一类 单个人 多个人 上司 下属和同级 单个人 根据接受者的教育水平 工作经历来措辞 从而保证他能够准确无误地理解你的信息 当只有一个接受者时 信息必须简单明确 让他不需要再联系你进行进一步的确认 多个人 当你的接受者不止一个人的时候 说明所有人的名字 让他们知道其他的接受者是谁 如果有人对信息有疑问 他们将可以联系其他人获取更多的信息 上司 经理向上司发送信息时 你要说明讨论的任务现在处于什么阶段 如果想要获得信息 你需要说明理由 如果是汇报工作结果 最好能包括执行情况和易于解释的结论 下属 和下属沟通的时候 你需要尊重他们 并且让他们明确你对他们的期望 不要以为所有的员工都知道相同的背景信息 你需要给出明确的指示 然后确保他们确切地知道该如何去做 可以让员工重复你的指示 以确定他们准确理解了你的信息 同级 对于你的同级 应使用与对上司相同的礼节 同级之间的误解经常发生在对对方地位的理解上 沟通过程的第二个重要步骤是信息传递的合适途径 有三种途径可以用于传递信息 面对面沟通途径 书面的沟通途径和电子的沟通途径 面对面的沟通途径 一个经理的沟通中面对面沟通占了将近80 如果你的信息比较简单 不需要长期保存 面对面的沟通是一种比较好的方式 它可以提供直接的反馈 如果你的信息比较重要 那么可以在面对面的沟通时附上一份笔记 尤其是在信息接受者可能被另外的信息干扰的时候 书面的沟通途径 书面的沟通途径包括了备忘录 信件 报告以及对一些表格和图标的解释 内容丰富而且复杂的信息以及一些抽象的理念最好用书面的途径传递 这样 接受者可以按照自己的进度来处理信息 然而 书面的沟通途径比较慢 电子的沟通途径 电子沟通途径包括电话 电子邮件 传真等 电子邮件和传真结合了电话通信和打印技术的优势 快捷方便 然而 这种方式需要接受者借助相应的设备才能实现 为什么选择合适的途径很重要 选择合适的沟通途径可以确保你的信息被很好地传达 你需要发送给一个人一些紧急的信息 选择电子的沟通途径 如电话 电子邮件 是比较合适的 案例你想告诉你的一个同事你要离开办公室一会儿 有两种沟通途径供你选择 A 面对面的沟通B 采用写电子邮件或者电话的方式 案例分析很显然 这样简单的信息采用面对面的方式更好 对这样简单的信息而言 写电子邮件或者打电话就显得很麻烦了 案例 一个大型集团的总经理陈女士 手下有7个主管 125个员工 董事会决定裁去5个员工 因此她在星期五早晨寄出125封信 把她准备裁员的计划向125个员工做了陈述 下一个星期一的早晨 当陈女士步入办公室时 她感到十分异样 她发现周围所有的人 主管和员工似乎都炒了她的鱿鱼 因为她在那天早晨失去了她以往的权威 所有的指挥全部失灵 陈女士的错误在哪里 案例分析 陈女士的沟通方法出现了问题 第一 她没有选择合适的信息接收者 她根本没有与她的7个主管沟通 7个主管全然不了解她在上个星期五所做的事情 第二 她没有选择合适的途径 她发出的125封信使每位员工感到不安 因此他们在星期一的早晨联合起来对付陈女士的计划 虽然裁去5个员工是董事会的决议 但如何办好这件事却需要一定的工作能力和沟通技巧 沟通过程的第三个重要步骤是沟通中反馈回应 为什么给出反馈是必要的 反馈是沟通过程的一个非常必要的环节 它可以减少对信息涵义的混淆以及不确定性 信息越是重要 反馈也就越必要 怎样对信息接受者的反馈做出回应 你的回应可以促进坦诚的沟通 要让你的员工或者同事知道 你愿意回答他们可能会有的一些问题 有两种行为可以让你对反馈进行适当的回应 开放的态度和确认信息 沟通中开放的态度不管对你还是对你的员工 反馈都是确认信息的有效方式 因此你务必要保持开放的态度 从而能够客观地评价你所得到的反馈 员工收到你的信息 并做出反馈后 你迫切要做的是确认你的信息 这个步骤保证了员工对信息的准确理解 促进了沟通目标的实现 八 什么是有效的沟通 有效的沟通发生在信息发送者恰当发送信息 并且信息接受者准确解释信息的情况下 有效的 良好的沟通具有这样一些特点 首先要正确地响应对方的话语 其次要注意沟通过程的态度 第三要注意倾听 第四要经常 不断地确认沟通的信息 案例 张大年 早经理 这个月的目标达到了没有 张大年 不知道经理什么时候有时间 我想向经理报告上次交办事情的处理装况 经理 我现在有事在忙 上面的沟通有什么问题 问题出在哪里 双方都没有针对询问者的话语 做出正确的响应 经理首先响应 早 是人之常情 他省略了寒暄而直接问到了别的事情 让张大年的早有如断了线的风筝 张大年回答经理的话没有让经理得到针对问题的正确响应 正确的响应是有效沟通的第一个条件 正确的响应对方的话语 沟通时双方都扮演着说话者和听话者的角色 基本的关系是说话者期望听话者能正确地听自己的话 正确地理解自己的意思 听话者要能正确地理解对方所说的话并给予响应 如此双方才能在安心的状况下进行沟通 注意沟通过程的态度 沟通时虽然都是在述说事情 讲明道理 希望经由道理的陈述打动对方 影响对方 但是影响人们行为除了理智外还有感情 并且受感情影响的人往往超过理智 沟通过程中秉持态度如信任对方 尊重对方 喜欢对方 爱对方 和对方站在同一立场 坦诚 率直 期望谅解等 都是促进有效沟通的良好态度 注意倾听是有效沟通的第三个特点 听 在英文中有 hear 及 listen 的差别 hear指听说 听到 listen有专心听 注意听的含意 沟通时 听 非常重要 沟通深浅的程度从听话者接受的程度能辨别 倾听应该从三个方面来注意 注意话语的水准 注意理解的水准以及注意如同身受的水准 注意话语的水准 听话者只是将说话者发言说的话语听到耳里 就算结束了 例如经理要求员工不要迟到早退 同样的话重复几百次 员工也同样地听了几百次 听过只能代表听过这件事的事实 理解的水准指对于说话者的话语能依照听话者自己的方式理解 例如对生产工人沟通环保的重要性 迫切性 只能依自己的知识理解 能站在说话的立场了解说话者的感受 思想 能正确体会说话者的情绪及抓住说话者言辞无法充分表达的含意 上面这三种 听 的水准 能反应沟通的深浅 良好的倾听能赋予沟通生命 有效地沟通一定要如同身受般地注意倾听 经常 不断地确认沟通的信息是沟通的第四个特点 每一个人都会受到自己过去的经验及成长的环境影响 有一些先入为主的观念或对程度上的认知不一样 例如根据经验日本人说yes的时候 并不代表他真的同意您所说的 yes只表示他不需要反对您的看法 其它如种族歧视 族群的情结等都是来自先入为主的观念 什么妨碍了有效沟通 沟而不通的原因在哪里呢 不良的沟通 效果打了折扣的沟通 通常是由于沟通者不自觉地触犯了某些沟通的禁忌 检查一下 您是否也触犯了这些禁忌 沟通中首要禁忌是不良的口头禅 八 什么妨碍了有效沟通 案例某位同事在表达自己意见前的开场白一定是 你们不懂 这件事是 听到这样的开场白你会有什么反应 案例分析我们知道他所说的 你们不懂 这句话没有任何含意 只是他表达不同意见时的第一句口头禅 但是听到他这句口头禅时 心理上第一个反应是 我们什么都不懂 只有你才懂 你是谁啊 此时沟通已不是在心平气和下进行 容易陷入无谓的争辩 沟通中的第二个禁忌是用过多的专业术语或夹杂英文 只顾表达自己的看法是沟通中的第三个禁忌 沟通的第四个禁忌是用威胁的语句 沟通的第五个禁忌是易受干扰的环境 沟通的第六个禁忌是忽略了确认不了解的信息 在沟通中 第七个禁忌是只听自己想要听的 沟通中的第八个禁忌是被第一印象及身份 地位左右 沟通中的第九个禁忌是过度自我为