邮政创新新思维---演示.ppt

邮政创新新思维 课程开发 鞠勇钱世平张从忠 浙江邮政的国际绿色风暴研究 大公司定义 日本丰田 韩国三星 中国邮政 市 县 镇 村的地面交通的改革 美国是车轮上的民族 联邦快递的家庭投递站制 英国的铁路改革 明星企业三大特点 经常性的微利 时间就能够创造奇迹 从三个角度做出证明 龟兔赛跑 浙江邮政的国际绿色风暴研究 人才经营是浙邮发展的核心 柳传志的早餐会 组建人才开发局 内外并举 以CEPA为例 中国物流成本与世界水平相差10个百分点 内地物流成本下降1元 香港方面可以省掉240元 港府的高增值 高科技 高创意 高知识产权 先做他们的老师 再做他们的顾问 最后才与他们合作 鲢鱼效应 手表原则 人才经营的几项准则 基础管理常识 1 彼得原理2 酒与污水定律3 木桶定律4 马太效应5 零和游戏原理 6 华盛顿合作规律7 手表定理8 不值得定律9 蘑菇管理10 奥卡姆剃刀定律 最具有创造力的要素 美国经济学家舒尔茨曾估算 物力投资增加4 5倍 利润相应增加3 5倍 而人力投资增加3 5倍 利润将增加17 5倍 人是各种生产要素中最活跃 最具有创造力的要素 高素质的核心员工更是如此 比尔 盖茨不做公司能力范围之外的生意 三星用人 以正合 以奇胜 吸纳天才 敢用怪才孙子曰 凡战者 以正合 以奇胜 意思是说战争 总是以 正兵 合战 以 奇兵 取胜 三星集团的管理者们也领悟了这句话的精髓 三星集团中国总部社长兼三星电子大中华区总裁李相铉在接受媒体采访时说 三星的 人才经营 新战略是 注重吸纳 天才 善用 个性 人才 敢用奇才 怪才 三星用人 以正合 以奇胜 三星特别重视三种人才的招聘及育成 一是具有高度创意的创造性人才 二是勇于挑战全球市场的挑战性人才 三是具有情报处理及分析能力的人才 三星电子仍将积极开拓世界市场版图 瞄准未来10年最有潜力的四大新兴国家 巴西 俄罗斯 印度及中国 追求持续性的营收 获利 市占率三大成长 三星用人 以正合 以奇胜 执行文化 处于二流时 就做一流的活 美国 商业周刊 8月1日刊登了2005年全球品牌100强排名 与往年相比 一个引人注目的变化是 韩国三星电子进入了前20名 并历史性地第一次超越索尼 成为全球第一大消费电子品牌 而现代和LG也首次荣登100强 三星用人 以正合 以奇胜 埃森哲美国公司的一位高级信息管理咨询顾问在评述韩国企业的成功经验时 说过这样一段话 多年前 他因价格原因买了一台当时还属二流品牌的三星电视机 后来 他又买了一台名牌索尼电视机 至今 那台三星电视机工作良好 而索尼电视机却没了亮光 他因此感叹道 在还是二流品牌的时候 三星就按一流的质量来做 这大概是它成功的最重要原因吧 三星用人 以正合 以奇胜 韩国的 经济皇帝 三星集团总裁李健熙 除了老婆 孩子 一切都要变 韩国三星集团总裁李健熙10年前的这句话依然在韩国广泛流传 正是靠着这种彻底的革新精神 李健熙把三星打造成了全球IT行业的骄子 而他本人也被誉为韩国经济界的 帝王 三星用人 以正合 以奇胜 对人才的渴求使李健熙在三星内部的人才任用上从不马虎 一向亲力亲为 一直以来 他坚持亲自与重点培养对象或应聘的高级管理人才进行面谈 经过长时间考察和综合研究分析后 才最后拍板决定要不要提拔或聘用他们 他对候选人才的观察细致入微 甚至连他们的爱好 特长及近期读什么书都不放过 而一旦认定这个人是三星所需要的人才 李健熙就非把他挖到手不可 三星用人 以正合 以奇胜 李健熙 天才经营 的新战略背后掩藏着一个雄心勃勃的目标 他提出 2010年三星的总销售额要达到270万亿韩元 约合2000亿美元 品牌价值提升到700亿美元 同时力创50种国际一流产品 成为 全球最受欢迎的企业 速度管理 速度表现能力 速度管理 什么是速度呢 在宇宙中 运动是永恒的 静止是相对的 速度素质是指有机体 快速运动的能力 它包括三个方面 移动速度 人体在单位时间内位移的距离 动作速度 人体完成某一动作的快慢 反应速度 人体对外界刺激反应的快慢 速度管理 运动速度是指参与运动的身体部位在单位时间内的行程 运动时间则是指整个动作所用的时间 速度和时间结合在一起就是节奏 最常用的节奏有两种 第一种正向过程2秒反向过程4秒另一种要慢许多 正向过程10秒反向过程5秒 速度管理 想想看身高152厘米和183厘米或210厘米的人区别有多大 如果2秒 4秒 6秒或10秒对152厘米的人来说是理想的 那么对于210厘米的巨人显然是不合适的 所以员工训练计划和企业发展计划应该量身订做 充分考虑企业组织规模和员工身材本身来制定发展的速度 而且有必要做些观察和实验来找出最适合自己的节奏 速度管理 麦当劳对原料的标准要求极高 面包不圆和切口不平都不用 奶浆接货温度要在摄氏四度以下 高一度就退货 一片小小的牛肉饼要经过四十多项质量控制检查 任何原料都有保存期 生菜从冷藏库拿到配料台上只有两小时的保鲜期 过时就扔掉 速度管理 生产过程采用电脑操作和标准操作 制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中 炸薯条超过7分钟 汉堡包超过19分钟就要毫不吝惜地扔掉 麦当劳的作业手册 有560页 其中对如何烤一个牛肉饼就写了20多页 一个牛肉饼烤出20分钟内没有卖出就扔掉 速度管理 要想比别人更优秀 只有在每一件小事上比功夫 比如 我们每一个人都会的阅读 中央人民广播电台的播音员的标准播音速度听说是120字 分 而一般人的正常阅读速度是200字 分 但受过快速阅读训练的人的一般阅读速度是300字 分 但这要经过刻苦的训练啊 速度管理 先训练默读 做到不出声音不受干扰 专心致志 再训练读目录和标题 使阅读中紧紧抓住段落的核心 再训练扫描读 象摄像机一样工作 而不是数人头式地阅读 从第一个字读到最后一个字 再训练段读 用抓关键词的方法 几秒钟就抓住一段文字中的关键词 一次性阅读一个段落 一点一滴地强化 才可能最终突破 速度管理 领导人重要文章的语速为 144字 分钟社论 评论的语速为178字 分钟领导人录音讲话的语速为170字 分钟重要回忆录的语速为182字 分钟通讯报道的语速为188字 分钟录音报道的解说语速为211字 分钟 速度管理 再说一个消防队员的例子 我们都知道消防队员行动特别迅速 如果象我们一样慢吞吞 一幢房子早烧光了 可是你有所不知 我们的消防队员所有工具都必须非常严谨地合理放置 晚上入睡 消防队员的衣物的穿脱和摆放 都有十分明确的规范 否则 警报响起来 靴子找不到鞋带 裤子配不着皮带 怎么办 速度管理 在汽车拉力赛中 跑的最快的选手是优秀的选手 这是由该项运动的规则决定的 在这里高速度就是高水平 高素质 去过发达国家的朋友大都乘坐过大客车 走过高速路 那里的大客车的速度普遍在每小时100公里以下 有的在每小时90公里或80公里 另外对驾驶员的连续驾驶时间管理非常严格 我们所遇到的驾驶员都能严格按照相关规定运行 守法意识非常高 这种现象给我们的印象一是发达国家交通管制的严格 二是驾驶人员的素质很高 速度管理 据统计 2000年万车死亡率 美国为1 9 欧盟为1 7 日本为1 2 中国为16 2 大家都抱怨中国的交通秩序差 事故多 死亡率高 可以说出很多的客观理由 却很少从自身找一下原因 改善交通秩序 自当从我做起 在诸多的交通违法行为中 超速是其中的主要因素 俗话说 十次事故九次快 速度管理 张瑞敏领导的海尔如今已是国际化了 但当初海尔制定出的第一条制度是 不许随地大小便 可见海尔昔日情形 1985年 海尔着手内部管理 为此编写了10万字的 质量保证手册 制定了121项管理标准 49项工作标准 1008个技术标准 张瑞敏着手整理企业内部 而且愿意花大力气 花大价钱 小事当作大事做 这样一来 才有了今天的成就 速度管理 沃尔玛在全球共有20多个分销中心 再由分销中心送往近4000个分店 沃尔玛的每一家商店 林林总总共20000种商品 从在计算机上开始下订单 到货物上架 耗时不超过48小时 公司总部有一台高速电脑 同各个发货中心以及各个家商店连接起来 通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品 都会自动计入电脑 速度管理 公司专门设有一个6频道的卫星系统 可以同时和各家商店进行视频通话 为此沃尔玛一共花费了7亿美元 才建成了现在的计算机卫星系统 这是世界上最大的民用数据库 比美国电话电报公司的还要大 我们的商场都很惧怕沃尔玛的强大竞争攻势 却很少去研究人家的服务细节 以及为了这些服务细节做出的巨大努力 速度管理 山姆 沃尔顿说 我如果看不到每一件商品进出的财务记录和分析数据 这就不是做零售 沃尔玛用通讯卫星为每一个客户服务 沃尔玛全球4000多个店铺都装有卫星接收器 每一个消费者在其任何一个联锁店进行交易时 客户的年龄 住址 邮编 购物品牌 数量 规格 消费总额等一系列数据都记录下来 送进企业信息动态分析系统 沃尔玛的信息网络系统包括 客户管理 配送中心管理 财务管理 商品管理 员工服务管理 速度管理 保证满意 顾客永远第一 说到容易做到难 一个顾客在沃尔玛店买了一个果汁机 不久出了点小毛病 他拿着机器和付款小票来到它的一家连锁店 营业员立刻给他换了一台 还告诉用户 果汁机又降价了 我们还需要退给你5美元 速度管理 沃尔玛服务三条基本信条 ThreeBasicBeliefs 尊重个人原则 努力做到最好 10英尺规则 10 FootRule 任何一位职员 在顾客距离你10英尺 3米 以内的时候一定要问候 太阳落山原则 SundownRule 员工或顾客的任何要求必须在太阳落山前得到答复 速度管理 比尔 盖茨常常说 微软距离破产永远只有18个月 因为企业大 所以小事没有人做 因为事情不大 所以小事做不透 因此企业要培养管理细节而细节就是企业的执行文化 速度管理 魔鬼存在于细节之中 决策 当初中国从日本进口缝衣针的时候 好多人都感惊诧 一个针还要买日本人的 看到了日本针才发现 我们常用的针是圆孔 而日本的针是长条孔 这是为照顾老人们眼花而设计的 上海内环高架桥不允许1吨以上的小货车上桥 一个月以后 0 9吨的日本小货车就在上海接受订单了 速度管理 产品和服务微小的细节差异有时会放大到整个市场上变成巨大的占有率差别 一个公司在产品或服务上有某种细节上的改进 也许只给用户增加了1 的方便 然而在市场占有的比例上 这1 的细节会引出几倍的市场差别 原因很简单 当用户对两个产品做比较之时 相同的功能都被抵消了 对决策起作用的就是那1 的细节 速度管理 对于用户的购买选择来讲 是1 的细节优势决定那100 的购买行为 这样 微小的细节差距往往是市场占有率的决定因素 日本SONY与JVC在进行录相带标准大战时 双方技术不相上下 SONY推出的录相机还要早些 两者的差别仅仅是JVC一盘带是2小时 SONY一盘带是1小时 其影响是看一部电影经常需要换一次带 仅此小小的不便就导致SONY的录相带全部被淘汰 速度管理 微软公司为什么要往往投入几十亿美元来改进开发每一个新版本 就是要确保多方面细节上的优势 不给竞争者以可乘之机 只要能保证产品在一比一的竞争中能够获胜 那么整个市场绝对优势就形成了 因而对于细节的改进是非常合算的 速度管理 惠普的品质生活 速度管理 1 以用户 用户的需要及期望为中心 只有了解市场上用户的需求 你才有指望提供高产品及服务的质量 2 把下一道工序中的后续者当作用户 人人都要了解后续者的需求和期望 及其对所受服务的衡量标准 就象对待外部用户一样 速度管理 3 定期检查用户的满意程度 用户对产品性能的意见是衡量改善程度的标准 一项研究结果表明 如果有了问题 只有4 的用户会投诉 只剩下10 的用户还会继续购买这家公司的产品 每一个不满意的顾客又会问另外十个人倾诉自己的不满 速度管理 4 努力排除造成用户不满的根本原因 把问题掩盖起来只会加大成本和降低生产率 曾经有几个工人把不属于他们工作范围的零件和用户手册保留在身边 当问他们为什么要这样做时 他们解释说 送到这里来的产品经常有缺零件的情况 为了保证按期出运 就不得不自存一部分零件 但是这样做的结果 是管理层无法看到存在于制造系统中的更重大缺陷 速度管理 5 保持目标的稳定性 如 始终如一地向用户提供足以超出他们不断变化着的需求和期望 改善质量不是一个项目 它是一种经营方式 惠普质量管理的早期 经常有人把全面质量控制当作一个项目 但也有许多人看到了这种方法的威力 并把它作为工作方式的一部分 速度管理 6 实行标准化以保持成果 当一个工序发生了变化时 应当对有关流程 衡量标准和人员培训做出相应的调整 确保所做的改进能够巩固下去 速度管理 7 从上游开始 确保全过程每个环节的质量 从供货商提供的产品和服务开始保证高质量 8 打破部门障碍 如果对一道工序的改进会造成对另一工序的损害 那么对双方都不会有好处 各部门需要建立有利于各方的内部供货商 顾客关系 如果一个部门采纳了全面质量控制 而另一部门却不执行 全面质量控制只会给整个企业造成 疲劳 速度管理 9 消除企业上下的畏惧情绪 鼓励有效的双向交流 以便各方愿意无所顾忌地表达意见 人们应该不怕承认错误 在出现问题的时候 人们往往很自然地找出是哪个人的问题 而不注意是哪个抽象过程的毛病 这么做既不准确 而且于事无补 10 不断地对员工进行教育 培训 以便发挥并保持员工的最大潜力 在技术日新月异的当今环境下 企业只有依靠知识才能在竞争中立于不败之地 速度管理 惠普在质量领域取得相当大的成绩 节约了八亿美元保修成本 减少了五亿美元库存 并因此节省了二亿美元占地 但它的努力还远未结束 在当今飞速发展的环境下 光做改进还不够 一个公司必须以比对手更快的速度进行改进 所以 全面质量控制和年度方针计划都不是一次性用完便可置之脑后的项目 它们是持续的过程 是一种企业生活的方式 速度管理 丰田速度模型 TPS 速度管理 过量生产是 认定的最不必要的流程 它造成了企业资源的巨大浪费 同时又导致了另一些不必要的流程 如 没有办法发现无业务 不必要的余力 过剩的库存 不必要的库存 增加设备 不必要的投资 需要建仓库 不必要的投资和空间占用 仓库的搬运工作 不必要的搬运 速度管理 5 排除不必要的流程 提高效率 认为 提高效率和强化劳动是两个不同的概念 不进行改善而强迫职工工作 加大工作强度 如提高工作速度 强迫重作业 强迫不安全作业 以此方式来提高效率是行不通的 提高效率的主要方式便是尽力排除不必要的流程 把 不必要的动作 变成 有效的动作 使职工专心于有价值的作业 速度管理 韩国三星的速度法则 国际邮政的发展经验 美国邮政竞争战略的选择 快递 快 字为主 一个与时间赛跑的行业 战略是什么 战略是什么 战略是什么 猴子和狮子同时被困在一个岛上 因为狮子想把猴子吃掉 猴子就爬到树上不下来 过了两天 树上的猴子也饿得不行了 它就对狮子说 与其我们两个都饿着 不如你游到对岸去 那个岛上有很多东西吃 狮子一听认为有道理 来到了海边一看 发现海水很深 非常危险 战略是什么 于是狮子又回来找到猴子问 我怎么过去呢 猴子说 游到对岸是一个战略问题 而如何游过去则是一个战术问题 故事的目的是要说明 企业竞争战略 应该是在中长期目标下的具体的行动方案 而战略和战术是两回事 战略是什么 第二个案例 让我们谈谈松下幸之助的 有所不为 战略是什么 第三个案例 跨不过的 同甘共苦 战略是什么 公司战略旨在赢得顾客 心智份额 在顾客的心中占据一个位置 核心要素是定位 公司战术是为赢得 市场份额 用与众不同的营销策略和手段来吸引顾客 核心要素是差异化 公司价值意在 心理份额 让顾客内心接受 核心要素是品牌 定位是企业对顾客作出的承诺 这个承诺应具有差异性 一旦差异性为顾客带来价值 就会产生一个强势品牌 强势品牌又支持了定位 美国邮政竞争战略的选择 美国邮政竞争战略的选择 美国邮政竞争战略的选择 为适应不断加快的全球一体化进程 美国邮政计划实施全球发展战略 其主要内容为 一 增加优先邮件的进口业务量 二 在世界范围内建立全球贸易伙伴网 三 充分借助全球贸易伙伴的能力 四 确保顾客及合作伙伴的需求得到满足 美国邮政竞争战略的选择 美国邮政把中国确定为其目标市场之一 因为中国是美国的第二大进口国 每年来自中国的包件量高达 万件 美国邮政也希望能同中国邮政开展合作 共同为双方创造利润 美国邮政竞争战略的选择 美国邮政 在电子商务新经济中的运递市场之战 美国邮政在电子商务运递市场 第一级邮件大部分用来邮递明信卡 贺卡 私人的短笺或传送支票和汇票 这级的邮件可免去邮政局拆信手续 第一级的邮件如超过十二盎司则有一种服务叫做 优先邮递 这是一个极迅速的方法来邮递邮物 邮件最重可至七十磅 周长最长可至一百英寸 用优先邮递时为了方便起见 注名 PriorityMail 在邮物上 美国邮政在电子商务运递市场 快递邮件邮政局供应许多邮政方面的服务 其中一项是快递邮件 这是一个可靠及快速的方法 在美国国内 有四种不同的方法 1 门至门邮递 2 门到目的地之飞机场 3 飞机场到收信人 4 飞机场到飞机场 美国也与包括中国在内的许多国家有限时专送ExpressMail的快递服务 邮件一般从寄出到对方收到只需二至四天左右 美国邮政1997 1998年度概况 1 业务量和收入美国邮政1997 1998年度 1997年10月1日 1998年9月30日 的邮件业务量为1979 432亿件 比上一年度增长3 7 占世界邮件量的41 邮件总重量为243 247亿磅 美国邮政1997 1998年度概况 总收入约为600亿美元 其中一类邮件的收入占56 6 标准邮件 A 占22 9 优先邮件占6 9 其它占13 6 美国邮政连续4年盈利 1997 1998年度的盈利为5 5亿美元 1998年 美国邮政的债务由1992年的99亿美元减为64亿美元 美国邮政1997 1998年度概况 1 社会信誉 favorability 对政府机构信誉排行的调查结果表明 该年度美国邮政的社会信誉度为89 比上一年度有显著的提高 上一年度为67 列政府机构的信誉度排行榜的榜首 美国邮政1997 1998年度概况 3 资费美国邮政的资费连续4年保持稳定 1999年1月10日对各类邮件的资费进行了一次普调 平均上涨幅度为2 5 这是邮政历史上最低的涨幅 一类邮件在原来33美分的基础上上调了1美分 为了保持资费上涨幅度低于通货膨胀幅度 美国邮政有效降低了邮票本身的实际价格 自1991年以来 邮票本身的实际价格降低7 一类邮件每增加1盎司的重量相应增加的资费降低1美分 美国邮政1997 1998年度概况 当顾客希望提高包裹运递时限时 美国邮政增加了新的包裹速递业务 而且通过利用专门的优先邮件处理网络提高了投递效率 1998年 美国邮政与盖洛普Callup组织签订了对顾客满意进行独立调查的合同 这使对顾客的需求有了动态的反馈 这些都是美国的邮政以顾客为中心服务的具体体现 棕色巨人UPS 棕色巨人UPS 棕色巨人UPS 1999年UPS投递到美国家庭的包裹为6 75亿件以上 占公司业务量的20 其它80 的业务量是企业到企业的包裹 UPS的企业用户超过160万家 UPS每天按时上门揽收 UPS还侵入了FedEx的领地 拓展了次日递业务 UPS自有和租用的飞机达525架 攫取了将近1 3的次日递市场 联邦快递的发展 联邦快递的发展 联邦快递的发展 FedExCorp 是一家市值逾二百二十一亿美元的控股公司 专门提供全球性运输 电子商贸及供应链管理服务 并透过旗下多家独立营运的附属公司提供综合商业方案 包括 全球最大的速递运输公司联邦快递FedExexpress 经营速递业务 联邦快递的发展 北美第二大少量货件陆运公司FedExGround 经营包装与地面送货服务 数一数二的区域散货运输公司FedExFreight 北美最大的紧急货件速递公司FedExCustomCritical 经营高速运输投递服务 以及提供代理清关服务 顾问意见 资讯科技及贸易促进方案的公司 联邦快递的发展 总部 全球 美国田纳西州孟斐斯亚洲 中国香港加拿大 安大略省多伦多欧洲 比利时布鲁塞尔拉丁美洲 美国佛罗里达州迈阿密 联邦快递每个工作日运送的包裹超过320万个 其在全球拥有超过138 000名员工 50 000个投递点 671架飞机和41 000辆车辆 公司通过FedEx网站与全球100多万客户保持密切的电子通讯联系 联邦快递的发展 机队 671架飞机 包括 空中客车A300 600 44架空中客车A310 200 300 59架ATR72 2架ATR42 29架波音727 100 19架波音727 200 94架 波音DC10 10 31架波音DC10 30 17架波音MD10 10 35架波音MD10 30 5架波音MD11 57架西斯纳208A 10架西斯纳208B 246架福克F 27 23架地面运输 大致有41 000辆专用货车 联邦快递的发展 2002年 联邦快递公司以上年营业额196亿美元的成绩 在全球500强中排名第246位 从地区来看 业务的地区性集中化程度高 即本土化程度高 美国业务占总收入的76 国际业务占24 从运输方式来看 空运业务占总收入的83 公路占11 其他占6 联邦快递的发展 公司在经营管理上已实现了 客户可通过网络直接进行邮寄手续的办理 快递公司的员工在最短的时间内上门取货 让客户足不出户也能寄送包裹 货物准确送达到客户手中的时间精确至分钟 从北京办理货物运送手续起至送达到美国客户手中 时间仅为两天 联邦快递的发展 实现信息共享 为合作伙伴提供的系统环境和服务器 可让每一个合作伙伴享受到随时跟踪货物运行状态 地点等情况 实现异地数据采集 经营报表的打印 完成了由单纯的快件运输公司向提供物流策略 系统开发 电子数据交换及解决方案的跨地区跨行业的大型集团企业的转型 联邦快递的发展 联邦快递可以将您的文件 包裹及货物以隔日送达的方式送抵亚洲一日达网络中的主要贸易中心 这些城市包括 奥克兰 曼谷 北京 宿雾 广州 胡志明 香港 雅加达 高雄 吉隆坡 马尼拉 大阪 槟城 汉城 上海 深圳 新加坡 苏比克湾 悉尼 台北 以及东京 联邦快递的发展 联邦快递在中国提供亚洲一日达及北美一日达服务的城市有 北京 天津 青岛 上海 昆山 苏州 无锡 常州 宁波 南京 杭州 广州 深圳 东莞 中山 在中国亚洲一日达服务的电话取件截止时间为 联邦快递的发展 北京 星期一 上午10 00 星期二至星期五 上午12 00 上海 星期一至星期五 下午4 00 星期六 下午3 00 广州 星期一 中午12 00 星期二至星期五 下午2 30 深圳 星期一 中午12 00 星期二至星期五 下午3 00 联邦快递的发展 联邦快递配备GPRS全球服务装备始于中国 自2004年7月2日起 联邦快递先后在北京 上海 深圳全面启动基于通信无线分组业务 GPRS 技术的服务升级计划 推出 掌上宝 无线掌上快件信息处理系统 以进一步缩短取件时间 为中国客户带来前所未有的快递服务体验 联邦快递的发展 去年联邦快递也给一线员工配备了掌上宝无线扫描笔 通过无线扫描 可以把顾客下单传到员工手中 实时联系起来 而递送员也可以通过扫描笔实时把信息传到公司总部计算机上 以便让顾客身在全球何处 都可以知道自己送出的文件已经到达什么地方 而联邦快递在此的投入 每年也达到了16亿美元 联邦快递的发展 联邦快递协助顾客节省仓储系统的大笔固定成本投资 同时顾客还能享有变动成本的便利 更重要的是 客户不会无法掌握货品的行踪 他们仍然可以通过联邦快递提供的多种顾客关系管理机制 掌握所有货件的状况 客户选择快递主要有两个考量 第一个就是时效 第二个就是可靠 联邦快递的发展 准时送达保证条款 若托运货件送达的时间超过本公司承诺送件时间达60秒以上时 经运费付款人请求 本公司可以选择将运费退回运费付款人或同意抵扣对应发票中的运费 退费办法适用以下限制 A 因寄件人托运文件上之疏漏而造成清关手续或其它法定手续之延误 则每延误一天 本公司之承诺送件时间应顺延一个工作日 延误不足一天者按一天计算 详见FedEx服务指南 联邦快递的发展 定位与战略UPS的定位是 我们能够在任何地方 任何模式历来处理任何货物 DHL的目标是希望能够成为世界范围邮件通讯 包裹快递 物流及财政服务领域中的领头羊 STCargo的定位是创立世界上最大的商业航空货运联盟并提供复杂而又统一的商品线 FedEx也有自己的定位 无所不包 全面发展 恰好的定义了联邦快递的位置 联邦快递的发展 FedEx员工职业指南 联邦快递的发展 FedEx是一家环球企业 公司致力栽培出一种用人唯才的环境 FedEx速递公司的特征 就是积极进取和创新的政策 计划及福利 以及富有鼓励性的工作环境 经营哲学 员工 服务 利润 联邦快递关心员工 从而令他们为客户提供专业的服务 藉此确保公司可获得利润及业务得以持续发展 公司内所有活动都以此经营哲学为基础 联邦快递的发展 公司文化 联邦快递重视创新 诚信及承诺 公司通过不同的政策 计划及程序 力求确保公司内的员工无论在个人或团体方面都能做到最好 公司使命 公司致力成为最值得加盟的机构 最佳的服务供应商和同业中最佳的品牌 联邦快递就是 出类拔萃 联邦快递的发展 与公司一同成长 雇员内部晋升政策 公司内的空缺会以内部雇员为优先考虑人选 自由交流政策 管理层随时欢迎 亦乐意考虑员工所提供有关改善制度的意见 联邦快递的发展 确保公平的待遇程序 此程序设立的目的是让雇员能够有机会向管理层反映他们所关注的问题 并作出客观及公正的评估 调查 回应 行动计划 让员工向管理层反映公司各方面的意见 黄金计划 成长 机会 领导及发展计划 内部的管理发展计划 联邦快递的发展 合适的人选 公司寻求有才能 有潜质的员工 这些人才应是有诚信 热心 创新及能尊重同事和顾客的 作为一间国际性的跨国公司 联邦快递的文化是尊重多元化及鼓励员工发挥他们的专长 管理层深信 任用工作认真的员工是公司成功之道 这是公司员工 服务 利润的中心信念 联邦快递的发展 亚太区的整体员工报酬 在联邦快递 接近50 的支出用于员工的薪酬及福利上 员工报酬的确定在于认同个人的努力 刺激新的构想 鼓励出色的表现及推广团队的合作 所有这些因素都在员工的整体报酬中反映出来 联邦快递的发展 加薪 根据个人的表现来加薪奖励性酬金 奖励个人及团队的贡献进修资助 资助继续学习及进修有薪休假及假期 年假 婚假 孕产假等 联邦快递的发展 医疗保险 关心健康生命及意外身亡保险 给受益人的财政保障优惠价托运 托运私人物品的优惠价机票折扣优惠 机票折扣后备机位 免费乘坐联邦快递航机 联邦快递的发展 奖励至关重要BravoZulu 祖鲁奖 奖励超出标准的卓越表现 Finder sKeepers 开拓奖 给每日与客户接触 给公司带来新客户的员工以额外奖金 BestPracticePays 最佳业绩奖 对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金 联邦快递的发展 GoldenFalconAwards 金鹰奖 奖给客户和公司管理层提名表彰的员工 TheStar Superstarawards 明星 超级明星奖 这是公司的最佳工作表现奖 相当于受奖人薪水2 3 的支票 联邦快递的发展 融合多元文化联邦快递有自己的大文化 同时也有各种局域文化 在超级中心站 它的文化在于其时间观念 而在软件开发实验室和后勤服务部门 他们的文化则在于创新和创意 在一线现场 它强调的是顾客满意的企业文化 负责美国和加拿大业务的高级副总裁马丽指出 我们的文化之所以有效 是因为它与我们的宗旨紧密相连 即提供优秀品质服务顾客 联邦快递的发展 激励胜于控制 我们需要加强地面运作 我想 如果让每个员工专注于单一目标 就能整体达到一定水平 正因为此 我们才引入最佳业绩奖 它使我们能把50 000名员工专注于提高生产效率和服务客户 我们达到了以前从没想过能实现的另一个高峰 工作绩效接近100 而成本却降到最低水平 公司设计了考核程序和培训计划 以确保经理知道如何作出正确的榜样 公司的高级经理就是下级经理的榜样 联邦快递的发展 首要规则是改变规则联邦快递选择了固定价格体系来取代按邮区划定的路程和运量定价体系 在货运业引起了巨大哄动 这一改变不仅简化了联邦快递的业务程序 也使客户能够准确预测自己的运输费用 弗雷德说服国会使theCivilAeronauticsBoard 美国民航管理委员会 解除对航空快运的限制后 开辟了隔夜送达货运业务 使对手公司也纷纷受益 整个行业的利润增加了10倍 联邦快递的发展 努力决定形象想到联邦快递就会想到创新 联邦快递总是在寻找各种独特的方法来满足或预测顾客的需求 联邦快递激励员工去树立公司形象 努力塑造一种既为客户 也为员工着想的企业形象 公司精心建立起来的形象有益于保持并扩大其市场份额 联邦快递从不为自己找借口 成功的广告节目加强了公司的声誉 员工以自己的工作为自豪的信心同样使公司声誉倍增 国内邮政的成功案例解析 企业能力圈的边界 关于第四方物流 先为巨头打工 再与巨头合作 最后收购巨头资产 国内邮政的成功案例解析 戴尔电脑的 邮企 合作 戴尔电脑的 邮企 合作 你可以喜欢 推崇 厌恶甚至鄙视戴尔 但你无法忽视戴尔 不仅仅是因为其庞大的商业存在和快速扩张 更重要的是时代变了 在一个客户至上的商业时代 谁能把客户基因锻造成自己的生存法则 谁就拥有无形的强大生命力 不能否认 戴尔做得相当好 戴尔是什么 戴尔电脑的 邮企 合作 对于华尔街的分析师们来说 戴尔是一只不错的股票和投资对象 其2004财年第一财季营业额为95亿美元 同比增长18 出货量同比增长29 现金周转期为负38天 创业界纪录 运营利润占总收入的8 5 攀升到两年半以来的最高点 而运营支出比例则降低到9 8 的历史新低 本财季末 戴尔手里的现金及投资总额为103亿美元 还重新夺回了全球PC市场的老大位置 市场份额比第二名高1 2个百分点 戴尔电脑的 邮企 合作 厦门市政府和戴尔在1997年底签署合作协议 1998年8月开始生产 当年销售额3亿元人民币 第二年19亿 第三年37亿 第四年75亿 去年175亿 年均增长幅度在70 80 今年会达到220亿 225亿元 戴尔已经成长为福建省最大的工业企业 戴尔电脑的 邮企 合作 令厦门方面不太满意的 是戴尔将进行台式机研发的中国设计中心放在了上海 将全球服务中心设在了大连 选择大连可以理解 因为要支持位于东北亚的日本市场 但我们确实很希望戴尔能把设计中心也放在厦门 戴尔电脑的 邮企 合作 一 形而下的 戴尔 直销 个性化 全球化 零库存 形而下者谓之器 器者 可见 可闻 可触摸的具体形态 这也是最容易观察戴尔的角度 戴尔电脑的 邮企 合作 二 形而上的 戴尔 客户热忱 本信件以客户开始并以客户结束 绝非偶然巧合 这正是我们19年来的经营理念 赢得客户的信心和生意已使我们成为世界上发展速度最快 盈利最大的计算机系统公司 且不说其他方面 这种方法会继续使我们受益匪浅 我们无意改变它 戴尔电脑的 邮企 合作 很快融入戴尔的符标榜 发现求胜文化的第一个要求是消灭官僚 提高效率 作为戴尔中国董事总经理 符标榜第一次给老板做汇报时 曾被毫不留情地打断发言 当时我准备了几十张PPT文件 刚讲了3页 老板就说不要讲了 你挑出最重要的5张来讲 直接讲最终结果 就