精益工具学习手册.doc

精益管理推进办公室2015年5月4日目 录1、 PDCA - 1-2二、价值流程图 - 2-3三、7S - 3-5四、QC小组活动 - 5-95、 鱼骨图 - 9-106、 5Y-2W-2H法 - 117、 TPM - 11-128、 六西格玛（6 Sigma）管理- 12-139、 A3报告- 13-1410、 目视管理- 1411、 TWI- 14-1512、 标准作业- 15-1613、 合理化建议- 16-1714、 一点课程- 17-18一、PDCAPDCA是一种解决问题，持续改善的工具和手段，其具体含义为：P（Plan）计划、D（Do）执行、C（Check）检查、A（Action）标准化。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。操作的八个步骤：步骤一：分析现状，找出题目；强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发现题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。步骤二：分析产生题目的原因；找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。步骤三：要因确认；区分主因和次因是最有效解决题目的关键。步骤四：拟定措施、制定计划；（5W1H），即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。步骤五：执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。步骤六：检查验证、评估效果；下属只做你检查的工作，不做你希望的工作IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。步骤七：标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。步骤八：处理遗留题目。所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。 二、价值流程图价值流程图：价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）运用精实制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。 实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费，而在企业的生产经营活动中，要消灭浪费，就必须判别企业生产中的两个基本构成：增值和非增值活动。价值流图分析就是先对运作过程中的现状进行分析，即对“当前状态图”进行分析，从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动,记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。三、7S （一）Seiri整理:将区域场所任何物品分为有必要的与没必要的区分清楚，有必要的留下来，没必要的清除掉。需对“留之无用，弃之可惜”的观念予以突破，必须挑战“好不容易才做出来的”、“丢了好浪费”、“可能以后还有机会用到”等传统观念。经常对“所有的东西都是要用的”观念加以检讨,达到改善工作环境、提高工作效率的目的。（二）Setion整顿：把有必要用的物品按规定位置有序摆放整齐，并加以标识，使办公场所整洁明了，物品摆放有序，减少取放物品的时间，以达到提高工作效率、保持良好的工作秩序的目的。（三）Seiso清扫：将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽，使员工保持一个良好的工作情绪，以达到进一步提高工作效率的目的。（四）Seikectsu清洁：维护“整理”、“整顿”和“清扫”的成果。通过“三不要”和“四清洁”，加强对前三项活动的坚持和深入。“三不要”即不要放置不用的东西、不要弄乱、不要弄脏；“四清洁”即场所清洁、物品清洁、员工形体清洁、员工精神清洁。通过开展清洁，使整理、整顿和清扫工作成为一种惯例和制度，达到标准化、规范化管理。（五）Shitsuke素养：每位员工养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养主动积极的精神。素养是“7S”活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，就是开展了也坚持不了。通过素养让员工成为一个遵守规章制度，并具有一个良好工作素养习惯的人。（六）Safety安全：彻底排除工作、生活场所的安全隐患，应建立健全各项安全管理规章制度；保障有一个无意外事故发生的工作场所，以保障员工的人身安全，保证工作、生活的连续安全正常的运行，同时减少因安全事故而带来的经济损失。（七）Saving节约：提高物品、设备、和资源的利用率，杜绝浪费现象的发生，从而创造一个高效率的、物尽其用的工作场所。通过合理使用时间、空间、能源最大限度发挥作用，减少浪费、降低成本，从而达到“向自身管理要效益”。四、QC小组活动凡在生产经营或工作岗位上从事各种劳动的职工小组，围绕行业中心工作及本企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以提高工作和产品（含服务）质量、降低成本费用和各类物资、能源消耗,提高工作效率和经济效益为目的，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组，可以统称为质量管理小组。QC小组分类：QC小组类型可分为“现场型”、“服务型”、“攻关型”、“管理型”、“创新型”等五类。“现场型”QC小组以稳定生产流程质量、改进产品质量、降费增效、改善工作环境、提高工作效率等方面作为选题范围。“服务型”QC小组以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益等作为选题范围。“攻关型”QC小组以解决专项技术关键问题等作为选题范围。“管理型”QC小组以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平等作为选题范围。“创新型”QC小组选择以运用新思维、新方法开发新项目的课题。 应如何选择QC小组课题和确定课题名称？ QC小组组建后，首要的任务是选择课题，明确QC小组的主攻方向，以便按活动程序一步一步开展下去。恰当地选题是QC小组活动取得成效的前提，应该引起QC小组成员和质量管理人员的高度重视。（一）QC小组活动的课题来源主要有三个方面：指令性课题、指导性课题和自选课题。 1、指令性课题：一般由上级主管部门作为一项限期完成的任务，以指令形式下达。这种课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的重要课题，如关系到提高企业技术水平的攻关课题，新技术、新工艺、新材料的推广应用，消除质量通病的课题等。2、指导性课题：由企业质量管理部门根据企业中心工作、发展规划中的发展方向、方针目标中推荐的课题，由QC小组根据自身条件选择合适的课题开展活动，是一种上下结合的选择课题方式。 3、自选课题：由QC小组成员自己发现身边的问题，经过集体讨论统一认识后确定的课题。可以从以下三个方面来考虑：（1）围绕企业方针和质量目标在本部门落实的关键点来选题。（2）围绕生产工作现场存在的关键问题和薄弱环节选题。针对施工生产实际中出现的关键问题，更应该作为QC小组活动的课题认真加以解决。（3）围绕用户（下道工序是上道工序的用户）意见去选题。（二）QC小组的选题范围一般来说没有严格的规定，可以涉及企业各个方面的工作，十分广泛，大致有：质量、成本、设备、效率、节能、环保、安全、管理、班组建设、服务等方面。1、提高质量方面的课题。包括提高工作质量、产品质量、工程质量、服务质量等。如“提高全现浇剪力墙结构伸缩缝质量”。2、减少不良损失，增加经济效益的课题。如“加速盖梁施工，减少周转料费”等。3、推广新技术、开发新产品方面的课题。如“无梁楼盖新技术的推广应用”等。4、改善企业管理，加强贯标认证工作，提高企业素质的课题。如“加强认证工作，推动三个体系整合运行”等。5、加强双文明建设，创文明工地的课题。如“加强施工现场管理，创建安全文明工地”等。（三）QC小组的选题要点1、选题宜小不宜大。开展QC小组活动，要提倡和坚持“小、实、活、新”的原则，“小”就是要“力所能及、实事求是”。2、要选择能够以特性值表达的课题，并且特性值要有可比性。如“降低*不合格率”的课题，就要说清楚现状不合格率是多少，小组设定的目标要降低多少，通过改进达到了多少，可以进行对比。3、选题要明确，避免空洞模糊。就是要直接明确解决什么问题，针对性强，使人一目了然。（四）如何确定课题名称课题名称的确定要简洁、明确、针对所要解决的问题，不可抽象。一般可按以下方式确定：XX OOO AAXX：结果如何指提高或降低、增大或缩小、改进或消除。OOO：要解决的对象指产品、工序、过程、作业的名称。AA：要解决的问题指质量、效率、成本、消耗等方面的特性。设定课题名称举例：“提高预埋件安装质量”、“降低商品住宅竣工后的用户改造率”等。（五）常见问题1、课题过大、过空，或课题名称“口号式”。如“确保西格二线应急信号工程顺利开通”。2、课题名称太长，不精练。如：“开展QC小组活动 确保西格二线 区间ZPW-2000A调谐区设备安装质量”。3、把活动中采取措施或现状调查后找到的主要问题直接写进课题。如“控制铜管铜钎焊质量，确保给水管道安装一次验收。4、课题与报告的内容差距较大。五、鱼骨图鱼骨图由日本管理大师石川馨先生所发明，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“Ishikawa”或者“因果图”。其特点是简捷实用，深入直观。它看上去有些像鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在“鱼头”外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因之间是如何相互影响的。鱼骨图的应用步骤为：1、查找要解决的问题，把问题写在鱼骨的头上；2、召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；3、把相同的问题分组，在鱼骨上标出；4、根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；5、拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题；6、针对问题的答案再问为什么，这样至少深入五个层次（连续问五个问题），当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。举例： 通过该图分析，可以看出影响进度的主要原因： 1、由于员工操作经验不足，导致翻枪频繁，动作重复，浪费时间及体力 2、挤胶时间过长 3、焊点质量及排布要求高 4、夹具设计上的局限性 其中1、2条为主要改善方向。六、5Y-2W-2H法 5Y（why）就是连续地问5个为什么；2W（When、Where）指问题在“什么时候”和在“什么地点”发生；2H（How、How much）是指“怎样改进或解决”、“需要哪些资源”。通过5Y-2W-2H法，可以找到问题的根本原因，确认各原因之间的关系。 需要指出的是虽然这种方法被称作5Y，实际上所问的为什么可以少于或者多于5个，一个原则就是直到找到可能的根本原因为止。 七、TPM TPM源于“全员质量管理（TQM）”.TQM是爱德华德明博士对日本IQlk产生影响的直接结果。TMP最初的含义是“全员生产保全（Total Productive Maintenance）”,即通过员工素质与设备效率的提高，使企业的本质得到根本改善。利用包括操作者在内的生产维护保全活动，提高设备的全面性能。其具体含义有下面4个方面： 1、以追求生产系统效率 （综合效率）的极限为目标； 2、从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害 、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系。 3、从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门 ； 4、从最高领导到第一线作业者全员参与。 TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全 ”、“人才培养”这6个方面组成，对企业进行全方位的改进。八、六西格玛（6 Sigma）管理六西格玛（6 Sigma）管理是一项以顾客为中心、以数据为基础、以几乎完善无瑕为目标的管理理念。其核心是通过一套经统计科学为依据的数据分析、测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在动作能力方面达到最佳境界。六格西玛管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。为了达到6 Sigma，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进。现已形成一套使每个环节不断改进的简单流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。实施步骤1、定义-辨认需改进的产品或过程.确定项目所需的资源。2、测量-定义缺陷, 收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标。3、分析-分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。4、改进-优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。5、控制-确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态。九、A3报告A3报告（A3 Report）是一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的（A3）纸上。A3报告是一种精益报告方法,把问题的源头,分析,纠正和执行计划放在一张A3的纸上表达出来,并及时更新或报告结果。 如何写A3报告？1、列出引发问题的可能的原因，接着缩小到只剩下3个最可能的原因； 2、挑选其中一个原因进行深入调查，以判断这是不是引导至根本原因的一个原因；3、分析评估，直到找出根本原因的实际发生点与问题的源头；4、在找出并确定问题根本原因后，寻找解决方案；5、将问题分析，起始状态，目标状态以及执行计划填写在一张A3纸上。十、目视管理就是将企业各种信息利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息展示在眼前，让人们一目了然。一看就明白，依托准确的信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。 举例：十一、TWI TWI（Training Within Industry）,即为督导人员训练，或一线主管技能培训。 TWI主要内容包括： 工作教导(JI) 使基层主管能够用有效的程序，清楚的教部属工作的方法，使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令； 工作改善(JM)使基层主管能用合理的程序，思考现场工作上的问题与缺失，并提出改进方案，提升工作的效率与效能； 工作关系(JR)使基层主管平时与部属建立良好人际关系，部属发生人际或心理上的问题时，能冷静的分析，合情合理的解决。 工作安全(JS)使基层主管学习如何使类似灾害事故绝不再犯的对策和方法。举例：十二、标准作业标准作业是以人的动作为中心、以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法。标准作业的三要素1、节拍时间所谓节拍时间，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个或一件产品的目标时间值。它是由市场销售情况决定的，与生产线的实际加工时间、设备能力、作业人数等无关。2、作业顺序作业顺序指作业者能够效率最好地生产合格品的生产作业顺序。它是实现高效率的重要保证。3、标准手持（即标准存活量）标准手持，是指能够让标准作业顺利进行的最少的中间在制品数量。十三、合理化建议企业内员工发现现行办事手续、工作方法、工具、设备等，有改善的地方而提出建设性的改善意见或构思，称为“提案”或 “建议”。公司选择优良且有效的提案加以实施，给予提案者适当的奖励，并在系统内适时推广，这种系统地处理员工提案的方法，被称为“改善提案制度”。参与提案要注意以下几个事项：第一，要注意提案的客观性及具体性，即要求提案人把现状真实地反映出来，以事实和数据说话；第二，要注意把握问题原因的准确性，即要求提案人把问题发生的主要原因找出来；第三，要注意解决问题的可行性，即要求提案人针对问题发生的主要原因，提出具体的改善对策，也就是提出解决问题的具体方法，对只提问题不提解决办法的提案被视为无效提案；第四，要注意改善的绩效性，一切提案都以绩效为导向，这种绩效不一定是以金钱去衡量，它是一个综合性指标，它的判定标准是促使公司