我国企业成本控制问题的研究正文(范本).doc

我国企业成本控制的问题研究序 言进入21世纪后，随着企业间竞争的加剧，企业原来赖以生存的技术优势越来越难保持，暴利行业透明化程度也在不断提高，经营者大叹赚钱之难。这种现象无不在暗示着：微利时代已经到来。而面对经济危机到来，使企业承受了双重压力。那么，在这样的情况下，企业应该怎么做，才能更好的生存呢？可以说，除了追求市场的最大化外只有向成本开刀。向成本开刀，就要把生产成本，人力资本，采购成本等降低到最优，以节约为导向，珍惜企业的每一分钟。而面对这些成本控制的处理，不可能所有企业都是顺顺利利，一路通行，肯定会在成本控制处理上出现一些问题，像企业的成本控制观念的落后，对成本控制功能变化理解的不足以及对成本控制手段的老化等等。在这里，本文环绕企业在成本控制中所存在的种种问题，集思广益，借鉴前辈在这方面的经验和想法来研究企业在成本控制问题，本文中采用种种节俭管理的方法，降低成本的手段，财务知识的运用来有效的解决成本控制问题。不论是提倡员工技术的提高来控制成本，还是树立有效的采购管理理念与供应商双赢来降低原材料成本，两者的目的是相同的，只是途径不同而已，虽然企业节约的可能只是一小部分，但这样能使成本降低，让企业在商场竞争中占有一定的先机。成本控制，有广义和狭义之分。狭义的成本控制是指对生产阶段产品成本的控制，即企业在生产过程中运用以成本控制为主的各种方法，设定成本限额为目标，按限额开支成本和费用，在执行决策过程中以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，实现降低超过预期的成本限额，降低成本支出绝对额的过程。广义的成本控制涉及企业的全部活动，指管理方面通过有效措施，以达到成本最小化的目的，使之达到预先规定的质量和数量。它是成本管理的同义词，包括了一切降低成本的努力。它既包括生产阶段的产品制造成本的控制，也包括产品开发设计成本的控制，同时还包括产品的使用成本、维护保养成本和废气成本等一系列与产品有关的所有企业资源耗费的控制。一、企业采用成本控制的原因和意义 成本控制是企业成本管理的核心环节。建立健全成本控制系统，对于充分发挥成本管理的职能，提高企业的经营管理水平和经济效益具有重要的作用。 （一）成本控制是降低产品成本、增加赢利，提高经济效益的重要途径 产品成本的高低对于企业赢利水平的影响很大。因此，对于所有与产品成本有关的经济业务，都应建立完善的成本控制制度和成本控制方法，其控制手段越严谨、完善，效果越好。 （二）成本控制的实施为财务物资的安全提供了制度上的保证 企业各项财产物资（包括货币资金、存货等）的收入、保管和使用，是分别由不同的部门负责的。通过成本控制制度，特别是在成本控制中采用的内部牵制制度，就能避免贪污盗窃、浪费丢失、计量不准等弊端的发生。从而有效地保护财产物资的安全完整，这是成本控制不可忽视的环节。 （三）成本控制在企业诸控制系统中起着综合的控制作用 成本控制是用统一的货币计量单位来对企业的生产经营活动进行反映和控制，能够直接体现出企业的经济效益，因而它具有很强的综合性，在整个企业的控制系统中起着综合的控制作用。 （四）成本控制有利于社会资源的合理配置与有效使用 从宏观角度看，除了企业微观成本控制以外，国家对生产力的配置，国民经济比例的协调等都是成本控制的体现，它能使有限的社会资源分配相对合理，进一步提高资源使用的有效性，从而缓解我国经济迅速发展与资源需求量大，人均资源拥有量少的矛盾。二、我国企业一般采用的成本控制程序和方法在我国生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。而成本控制的基本工作程序如下： 1、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种： （1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。 （2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。 （3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。 在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。 2、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。 成本日常控制的主要方面有： （1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。 （2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。 （3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。 上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当 在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。 3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序： （1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。 （2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。 （3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。 （4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。 三、企业在成本控制中所存在的问题随着我国社会主义市场体制的逐步确立，许多企业结合本单位的实际情况，采取有助于加强成本控制的管理方式，并取得了显著的成效。但仍有一部分企业的成本控制水平比较落后，主要体现在以下几个方面： （一）成本控制观念落后 传统的成本控制观念以是否节约为标准，片面强调降低成本，节省费用开支。在市场经济条件下，这种以“成本节省”为主导的成本控制，一方面会挫伤企业为未来绩效而支出某些短期看来是高昂的费用的积极性，从而影响企业的技术革新和产品的更新换代；另一方面还会因顾及局部要求而损害企业的整体目标。（二）对成本的功能变化认识不足 市场是企业实现效益的场所，也是生产的导向，但是许多企业却脱离市场需求进行生产，片面强调产量。现在不少企业仅仅考虑通过提高产量降低成本，利用低成本形成的价格优势争取市场份额。但是这种做法没有很好地考虑市场的容量，一旦市场需求已饱和或者弹性不足，那么企业的产量越高，所造成的损失就越大，这好比一个人跑的方向错了，你跑得越快，离目标就越远，从而形成不断降价的恶性循环，这样企业的生存也会面临很大的障碍。 （三）成本管理过分依赖现有的成本会计系统 我国相当一部分企业的成本管理系统未能采用灵活多样的成本管理方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，更不能提供决策所需的正确信息，没有深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人，也难以解释产品成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。 （四）缺乏健全的成本控制制度体系 我国企业在寻找走出困境的途径时，目前较多的考虑采用租赁、拍卖、兼并、破产、债转股等“外科手术“，尤其是国有企业一味寻求国家提供优惠政策来扶持，改制改组过程中“内部人控制“的现象严重，而较少考虑建立健全成本管理运行机制，真正从提高内部管理水平入手。另外，宏观成本管理体制不完善，检测不力，也影响到企业健全内部成本控制机制的主动性。(五）企业成本管理理论和内容僵化 从战略的角度来看，许多企业的成本管理只习惯于对产品的生产成本进行控制，而忽视对产品研究开发、设计、采购、销售、投资和日常管理活动发生的成本进行控制。 （六）成本控制手段的老化 从上世纪五十年代起，世界进入一个更新的时代，企业面临的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，科学技术高速发展，现在企业需要处理的信息量日益庞大。对于大量的信息处理，靠手工是难以胜任的。但是改革开放以来，我国企业在运用先进的信息技术处理成本信息方面已经明显落武，较多的企业仍然处于手工操作阶段，这必然制约成本管理水平的提高。（七）忽视对企业成本管理文化的塑造 我国企业的成本控制运行机制过多地依赖行政手段来增加成本控制的约束力，难以发挥人们的积极性和创造性，更谈不上企业的成本管理文化，在有些企业里存在这样一种现象“正品当废品、钢材当废铁、纸张当抹布、电脑成了游戏机、电话成了聊天工具、能奢侈决不节约，每天总觉得钱太少，时间太多。 四，加强和完善我国企业成本控制的措施经济危机下，人力资源成本的控制成了成为企业所面临的首要问题，大多数企业采取了简单的“裁员减薪”，虽然“裁员减薪是最快速最见效的办法，但它会给组织带来极大的伤害和负面影响。裁员不但严重地损坏害了企业的社会声誉，而且伤害了企业内部员工对组织的情感。组织内长期工作的员工是企业宝贵的人力资本，失去他们将对企业的未来发展造成消极影响。因此在经济危机下，我们必须实施战略性的人力资源成本控制策略，人力资源成本控制的关键不是降低工资，削减福利，而是通过强制的预算管理控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，通过提高人均产出，降低相对人工成本。在这次经济危机的冲击下，中远集团和巴斯夫这样的央企和跨国公司，在全球裁员潮中承诺不减薪，不裁员，不减少福利，携手员工共克时难，受到了彭华岗同志的高度赞扬。以此相对的，本公司*电脑配件（苏州）有限公司（台资），在面对这场经济危机时采用了裁员的方式来暂时的降低成本，导致2009年上半年企业逐渐恢复生产时，第一线上员工大量的缺少，对于一时不能满足生产要求的情况下，强制行政部门和后勤部门无条件的上第一线超过8小时的工作量。使员工心理上对企业有所负面的想法。别外，*电脑配件（苏州）有限公司除在本市的人才市场花费每次400元的摊位费外，还采用内部介绍招聘给予一定奖金（100-300元/人）的方式招聘第一线员工，使成本费用大幅度的提高。正印证了彭华岗说的“裁员对企业来讲，利是短期可以看到的，成本节约了。但同时，裁员给企业带来了后遗症；不仅是后遗症，当前也有很多不好的效果，以如裁员遇到的法律风险。”“其次裁员以后，对员工来说是职业发展通道的终端，对企业来讲可能是失去了很多优秀员工。同时暴力下来的员工，也不要期望他们对公司心存感激，他会想到，我可能是下一个被裁者，所以裁员后遗症就好像现在的甲型H1N1流感一样会传染，对企业的员工的士气会有很大的影响。再往下走，其实对我们今后需要人才的时候，我们成本还会再增加，因为我们还会花很多的钱招聘新员工。”企业裁员应该是放在我们最后不得不做的那一步，在之前，我们应想如何通过环保，提高效率，来增加我们的收入，减少支出。从以上企业在面对经济危机情况下，同样对企业人力资源采取了高度重视，虽然企业都抱有相同的目的，但是由于企业管理者对成本控制这问题上的不同的理解，采用了不同的成本控制措施，而最终的结果是截然不同的。中远集团和巴斯夫这样的央企和跨国公司最终从经济危机中安然的走了下来，而本公司*电脑配件（苏州）有限公司到现在还在为有订单而无员工生产而烦恼不予。从上面企业最后的结果比较我们可以清楚的看到企业成本控制是否能给企业带来利益在于成本控制问题的处理方法上。在成本控制上，鄙人提出几个解决的措施，如下：（一）突出一个“算”字，精打细算控制成本针对本公司的做法，我提出可以让员工停薪留职或者由原来的两班制改成三班制。这样可以留住80-90的员工，一般愿意留下来的，都是在公司做了很久，对公司有一定程度上的留念，不愿意离开公司的老员工，这些员工中绝大部分很熟悉本职位上的工作环境，流程和要求，一上线就可以开工，并且在很大程度上可以保证产品的质量和产量。从表面上可以看出，可以为公司节省了后期找新员工进厂的摊位费和介绍费。而对于新进员工来说，他们有着经验上的优势。分析的更精细点可以分细算人工费和精打材料费。细算人工费。人工费控制同样需要精打细算，优化配置，具体说来要从如下几点进行控制与细算。一是人员的优化配置。项目部应根据施工组织设计，对何时进人，各工种专业进多少人，班组人员如何组合，各工种如何配置等都要事先精心筹划好。班组人员组合最好采取“双向选择，优化配置”，使他们彼此了解，相熟相知，关系融洽，合得来，干得欢，有利提高工作效率。各工种搭配要合理协调，满足工艺要求、有利于专长发挥，减少待工窝工。比如：设备就位时起重工需要多些，如果安排过多的钳工焊工，就会造成待工窝工现象而增加人工费。再如非标制作一名冷做工下料可供三四名焊工施焊，安排其他工种的人多了，就容易出现焊工忙，其他工种闲的状况而增加人工成本。二是人员与材料机具的优化配置。对班组施工计划需求的材料机具要摸准算准，安排合理，调整得当，使班组施工处于满负荷作业状态，避免人等材料机具状态，以提高劳动效率。三是人员与工序工艺、技术方案要对应协调，符合现场环境实际。因为在施工过程中，工序安排是否合理、工艺运用是否得当、技术措施是否正确，现场作业是否协调，是否符合实际等，对人工费控制影响很大。比如在广西某林产工业工地车间内，制作吊装两个超长超宽总重量300多吨的分离器支架时，若按芬兰专家提的“分片分段”方法制作吊装，将会加大人工费机械使用费成本，并且高空作业多，安全风险大。对此项目部技术人员通过反复勘察现场，精心计算后，提出“先在地面制作好塔架主体，然后利用厂房4条钢柱作桅杆，先将计量分离器支架吊起平移到位固定牢固后，再利用该分离器支架作桅杆最后吊装干燥分离支架”的连环施工方案，这一方案达到了人员与工序工艺、技术措施的对应协调，符合现场作业环境实际，洋专家同意实施，结果安全风险降低，工期缩短，降低人工费机械使用费42.3%，洋专家赞不绝口。四是人工费的下达和预支，力求计算准确合理有据可依。给班组下达或谈判承包任务书时，要以国家劳动定额为主要依据，参考市场劳动力信息价、施工技术难度大小等因素下达人工费承包数，力求计算准确合理，班组认可接受，且留有余地，有利于调动班组积极性。中间给班组预支时，要以形象进度为依据，做好完成量计算，预支不吃过头粮，使内部完工结算时对他们仍有盼头，善始善终自觉控制人工费成本。精打材料费。一般工程材料费占到工作量总价的50%至80%左右。材料费的细算与控制至少要把好六关。一是采购关。采购要货比三家，在确保质量的前提下，应价优则择;要懂得批量购则价低，赊账的价高，要视施工需要和资金情况灵活掌握;要就近采购，尽量减少运杂费支出;要急用先购，稀缺先定，除非价格看涨，一般不宜一次性全部购齐材料，以减少资金压力和保管费用。二是入库验收关。材料入库要对其质量规格型号产地数量等一一对照验收，入账登记，并堆放保管好;对板型材料等易保管或到货即用的材料，验收后最好直接卸到用料现场，以减少二次搬运费用和保管费用。三是出库发料关。材料库管人员要熟悉材料预算，懂得材料是哪个班组计划所用，发料时要核对材料型号数量，实行限额领料，健全出库台账和签领手续，避免发错料多发料。四是下料用料关。施工下料用料时，技术人员、高级技师要跟班指导，帮助班组科学合理下料用料，减少用料浪费。五是边角余料再用关。边角余料废料要及时回收并充分再用，边角余料可以用来加工垫铁垫片或者临时支撑件等。六是退料回库关。分部分项工程完工或者一些班组因故需较长时间停工时，项目部要及时进行耗料盘点，办理多余材料退库手续，防止材料丢失。以上在不同层面上对“强化质量意识，降低产品寿命周期成本 ”做了比较详细的证明。在现代企业制度下，质量和成本是企业的生命，又是企业在竞争中能否取胜的关键。有人认为强梁质量会引起成本增加，尤其在产品供不应求时往往忽视质量问题。从企业整体和长远利益看，提高质量与降低成本是统一的。因此，企业要树立提高质量就是降低成本的概念，正确处理成本与质量的关系。（二）抓住一个“技”字，技术进步控制成本开发一项全新的技术，虽然耗费较大，在短期内的效果并不明显，但从长期的角度分析，则可能带来长期的、大量的成本节省，这种技术开发的投资是合适的。因此，企业应根据自身的客观情况指定技术改造规划，加强培养科技队伍，依靠自己的科研力量与科技单位、高校院及其他企业联合进行年纪书开发，尤其加强对成本影响较大的环节进行技术攻关，用科技力量解决成本居高不下的现状，提高经济效益。还有要积极推广应用本行业领先的或比较先进的新技术、新工艺、新材料、新设备，结合工程实际，积极开展“小发明、小革新、小改选、小建议”活动，以达到提高效率，减少物耗，控制成本之目的。转自项目管理者联盟要重视推进技术进步。尊重知识，尊重人员，注重倾听和采纳工程技术人员的建议与意见，充分发挥他们在技术进步中的中坚作用。例如，广东南海电厂烟气脱硫项目部在制作吸收塔顶部堆体时，班组开始是用手工放样下料，质量达不到要求，费工费料，一位工程师提出采用计算机放样，辅以现场手工修正的办法。这一工艺被采用，结果省工省料，降低了成本，保证了质量。我们应该多学习其他企业的经验外，还应舍得下本钱，常言道“舍不得孩子，套不到狼。”（三）要树立有效的采购管理理念现代采购绝对不是简单的下下PO、催催到货等日常性的工作，采购的增值环节应该在采购前端：采购的前期介入和供应商管理。我们首先要从采购的时间与工作安排上真正有效地进行采购管理。很多采购人员都反映采购工作任务繁重，自己的大部分工作时间花费在诸如电话沟通、单据填写、货物跟催等方面，没有更多时间和精力去做其他采购管理工作。其实这样的看法主要是由于采购管理不当引起的不良循环，通过调查，我们发现采购的工作时间和工作分工应该符合采购的“帕累多原理”：80%的时间和精力应该放在增值环节(供应市场分析、供应商培养以及采购技术的运用等方面)，20%的时间和精力才放在日常采购业务的处理上。这就是我们经常谈的采购管理和采购业务的重要区别。只有这样才能从源头上解决采购绩效低下，从根本上提高采购人员的工作效率。还有与供应商建立良好与长期的合作关系也是采购人员应注意的，一个长期的良好的供应商不但可以节省采购人员的工作，更加重要的是可以提供物良价廉的材料，直接的影响着产品的成本费用的下降，使企业得到利益的最大化。而要做到这点就要明白现代采购的大环境(信息、竞争和供应链模式的变化)已经让我们从供应商交易管理转变到供应商关系管理;因为现代企业成本降低策略已经不是通过压榨供应商实现(这是最低级的成本降低方式)，而是通过与供应商合作实现成本降低，切记只有供应商成本的降低才能确保企业采购成本的降低。统计数据说明：通过与供应商有效的业务合作可以有效降低20%30%的成本。我们辅导的一个客户在今年上半年原材料统涨的大环境下，依靠企业和供应商双方通过材料组件的替代开发和包装材料、包装方式的优化，成功消化了材料价格上涨带来的压力，不仅降低了企业的采购成本，还进一步提高了双方的业务融合度。如果当初企业和供应商只是在价格层面进行协商，没有双方的业务合作进行成本优化这个思路和认识，将很难有效破解双方共同的困境。（四）要节约员工的时间成本 最大的成本是时间成本，你不会不知道。千金散尽还复来，时间一去不复返！昨天付出的一切，你都无法挽回。砍掉不必要的时间浪费，索回的是自己宝贵的生命。 公司雇佣员工，买的是员工的时间，早上8点到晚上5点，除去午饭1小时，每天480分钟，这8小时当中，怎样来让员工产生最高的价值呢？ 每个人的时间都是有价值的。一个年收入2万的人，一年工作天数261天，每天工作8小时，按月薪1600元算，他每天的价值是76元6角3分，每小时的价值是9元5角8分，每分钟的价值是1角6分。算算看，你在厕所里面蹲着很长时间不起来，也是1角6分，打电话，看报纸，聊天也是1角6分。员工发个呆，打个盹，浪费的都是公司的钱！而会议是最大的时间成本，其中90以上会议时间都是浪费掉的。”会而不议，议而不行”是企业会议的通病，也可以说是中国人的通病。说的人信口开河，无的放矢，听的人昏昏欲睡，等到该说的都说完了以后,宣布散会，大家仍然一脸空白，作鸟兽散。一个会议来个10人，50人，上百人都不算多，浪费1分钟。100个人就是100分钟，时间很容易在不知不觉中就浪费掉了。而会议是不会1分钟就结束的，往往是以小时为单位的，很多时候是一个上午的时间就在这样没有意义