我国企业海外并购成败的影响因素剖析..doc

一 、 影响我国企业海外并购成败的因素 (一 政治因素长期以来, 西方社会一直将和平崛起 、 中国视为最大的潜在竞争对手 。 以美国为例,文化心理上对中国企业存在着很深的偏见,除此之外, 由于意识形态及 “ 地缘 ” 上的偏见, 使得美国产生了一种 对于国家安全的担忧 。 例如在 2005年 6月, 中海油竞购优 尼科让美国政界一片哗然, 美国国会及政界高层同样以 “ 能源安全 ” 和 “ 经济安全 ” 等作为借口, 对中海油的收购 活动制造障碍 。(二 法律因素目前, 我国对外资并购的行为规制的法律主要分散 于 外商投资法 、 公司法 、 证券法 、 企业兼并法 中, 仍存在许多弊端和不足之处, 主要表现在以下几个 方面:1. 我国缺少专门的海外并购投资法律体系 。 我国在 海外并购的立法上缺乏一个完善的规制系统, 我国对外 投资法律基本上是针对 “ 新设投资 ” 而设立的, 而与跨国 并购相关的法律也仅限于外资对我国企业的并购 。 立法 的不完善导致一部分海外并购活动常常处于无法可依 的局面, 有限的外资并购立法在不同效力层次和规制领 域上缺乏相互的配合, 立法缺乏统一性和科学性 。 2. 立法的层次不高法律效力低 。 在我国, 与海外并 购相关的法律法规缺乏约束力和权威性, 多为 “ 条例 ” 、 “ 规定 ” 、 “ 暂行办法 ” 等行政性法规, 并且关系对象过于 狭窄, 仅限于国有企业 。3. 立法缺乏协调性 。 在外资并购国内企业活动适用 我国有关法律时, 不仅有我国法律的变通问题, 还有抵 触问题 。 各法律规定之间自相矛盾, 无法履行 。4. 投资主体范围狭窄, 限制过多 。 我国国内法律对 于对外投资主体规定过于狭窄, 相关法律规定境外投资 主体仅限于法人, 排斥了大量的非法人实体及有实力的 自然人,这样大大限制了我国海外并购活动的实行, 不 符合我国企业海外并购的实际需要 。(三 并购中的风险1. 资产评估风险 。 金融危机之后, 西方国家的价值 评估体系发生了崩盘, 信用体系也面临着土崩瓦解的局 面 。 在目前的国际经济环境下, 企业抛售的往往是不良 资产和债务资产, 而并购需要能套期保值, 高抛低售 。 我 们在金融危机下进行海外并购的行为不仅仅是产品产 额地筹集到资金, 保证并购的顺利进行 。 我国由于资本 市场, 尤其是证券市场发育水平低, 企业发行股票和债 券受到限制太多, 进程太慢, 无法适应海外并购的需要 。 目前中国企业海外并购大多数都采取现金交易或国际 银团短期贷款的方式,这样的方式增加了交易成本, 为 并购后的整合和公司有效经营设置了巨大的财务障碍 。 3. 产业风险 。 海外并购要考虑目标企业所在国家产 业政策的变化, 目标企业进入行业的成长性和竞争的激 烈程度 。 首先, 要了解目标企业在国家产业政策体系中的 地位和发展前景,以及在行业中所处的地位 、 优势和不 足 。 其次, 要了解目标企业的产品生命周期以及市场竞争 的激烈程度 。 企业在并购之前必须要研究目标企业所处 的生命时段 、 技术革新的可行性以及通过一定的销售策 略扩大市场份额的可能性, 以期形成新的竞争优势 。 4. 定价风险 。 价格问题是并购谈判中双方最关心, 最敏感的问题,如何对目标企业的价值进行合理评估, 是并购的核心问题, 直接影响到并购的成败与否 。 如果 对目标企业的资产价值和盈利能力的估计过于乐观, 以 至出价过高可能导致并购方在日后的运营中获利甚微 或无利可图, 甚至破产倒闭 。 由于资产评估风险的存在, 中国企业通常对海外目标企业价值评估不当, 造成定价 成本过高 、 效益不彰的后果, 影响了跨国并购战略的实 施 。 此外, 中国企业间在海外并购是互相竞争的关系, 抬 高并购价格的现象时有发生 。(四 并购后的整合并购交易的完成只是并购的第一步, 并购是否成功 还要看是否能对并购后的公司进行有效的整合, 以增强 企业的核心竞争力 。 对并购整合的重点领域实施恰当的 并购整合, 并关注并购整合中出现的问题, 对于海外并 购的成功实施有着重要的现实意义 。1. 战略整合 。 并购过程中的经营战略整合, 就是对 并购企业和被并购企业的优势战略环节进行整合, 目的 是提高企业整体的盈利能力和核心竞争力 。 战略整合不 仅要获得新的核心能力, 还要解决新能力与原核心能力 兼容的问题 。 既要保持并进一步强化核心能力, 同时又 要通过并购在新的经营领域获取新的竞争优势, 赋予核11 务制度体系 、 会计核算体系进行统一管理和监控 。 财务 整合是对企业财务管理系统的修复和调整, 从而使企业 获得整体优势 。 在新经济条件下, 企业规模不足以使企 业集团在竞争中获得优势, 而财务整合却可以使企业集 团达到整体最优 。 企业进行财务整合一般来说可以概括 为 “ 一个中心 (以企业价值最大化为中心 、 三个到位 (对 被并购企业经营活动的财务管理到位 、 对被并购企业投 资活动的财务管理到位 、 对被并购企业融资活动的财务 管理到位 、 七项整合 (财务管理目标导向的整合 、 财务管 理制度体系的整合 、 会计核算体系的整合 、 现金流转内 部控制的整合 、 存量资产的整合 、 业绩评估考核体系的 整合 、 被并购企业权责明晰的整合 。4. 人力资源整合 。 现代企业的竞争实质上是人才的 竞争, 人力资源是企业的重要资源, 人才整合是决定并 购整合成功的重要因素 。 中国企业海外并购的几年来, 海外企业管理人员的流失现象非常严重, 而中国企业又 缺乏在海外市场进行运作的经验和能力, 很容易导致管 理的紊乱 。 如果关键人员大量流失, 并购成效就会大打 折扣 。 企业应在尽可能短的时间内制定出各项稳定人心 的政策, 留住被并购企业关键核心人才, 保证内部沟通 顺畅, 培养员工认同感, 渡过并购整合的动荡模糊期 。 5. 企业文化整合 。 并购后最难的莫过于文化整合 。 据统计, 全球过去二十几年中有 65%的并购企业以失败 告终, 其中 85%CEO承认管理风格和公司文化差异是造 成并购失败的主要原因 。 文化整合之所以成为并购整合 中最困难的任务, 一是企业文化深深根植于组织的历史 中, 旷日持久 、 根深蒂固, 深刻的影响员工的价值取向和 行为方式, 企业文化整合本质上是对企业中人的思想和 行为的改变, 这绝非规章制度和操作规程所能解决 。 二 是文化整合不是简单地用一种文化代替另一种文化, 或 者使几种文化孤立并存, 冲突和碰撞不可避免 。二 、 完善海外并购市场的应对措施(一 重视政治因素的影响首先并购前应该对可能出现的政治因素做出系统 评估, 或是委托大型国际咨询公司进行尽职调研, 进行 相关的可行性研究, 以尽量避免参与政治阻力大 、 法律。 其次要明确并购项目能够给东道国 进而获得东道国政府的支持, 从而使 。 再次, 我们可 、 公众和媒体进行适度的 、 背 尽量的消除误解和偏见 。 最后, 企业在进行跨国并购 应当了解当地的产业政策 、 法律法规以及东道 注意遵守东道国的证券法误, 提高并购成功率 。(二 完善我国外资并购立法首先针对目前我国规范并购的多是法律规定, 法律 层次低, 法律之间不协调 、 不衔接甚至相互矛盾, 操作性 亦差的问题, 我国当务之急是要统一并购立法, 立即制 定一部统一的 、 规范化的 、 权威的 外国投资法 。 其次完 善 公司法 和 证券法 , 主要在于保护中小股东的利 益 。 如补充规定关于关联交易的监管, 加强对信息披露 的监管等 。 同时对反收购的措施及合法性亦应做出规 定 。 再次制定一部完善的 外国投资审查法 。 重点对审 批机构 、 审批程序 、 审批责任等做出规定 。 从而完善外资 并购的审批制度 、 提高审批效率, 规范审批程序 、 强化审 批责任, 以避免和减少国有资产的流失 。(三 构建并购的风险管理控制体系在进行海外并购之前应有一个明确的企业发展战 略选择, 确保企业正确的发展方向 。 要将海外并购纳入 企业发展战略规划框架, 在战略牵引下进行海外并购 。 从目前看来, 当务之急要着手从企业和政府两个层 面构建海外并购风险管控体系:一方面企业层面要正视 跨国并购风险,不断提高风险识别和风险管理能力; 另 一方面, 政府层面要建立政策支持体系, 为海外并购提 供政策和法律上的支持, 及时协助企业解决问题 。 (四 加强并购整合的举措并购整合是整个并购活动的关键 。 通过战略整合使 并购企业和被并购企业的各战略环节相互取长补短, 以 提高企业整体的盈利能力和核心竞争能力; 提高企业管 理水平在并购整合过程中将自己的良好制度移植到被 并购企业中去, 但应注意企业经营环境的区