物流经典案例ZARAPPT课件.ppt

第二讲现代物流管理的特点 导言 现代物流管理是在管理科学发展到以战略管理 集成管理为主导理论 信息科学发展到以计算机网络 移动通信为核心技术的阶段产生的 1 物流经典案例ZARA 反传统的极速响应 ZARA哲学 以可承受的价格提供时尚 2 2007全球十大富豪福布斯富豪榜前十名 第一名 微软创始人比尔 盖茨净资产 560亿美元第二名 股神 沃伦 巴菲特净资产 520亿美元第三名 墨西哥电信巨子卡洛斯 斯利姆净资产 490亿美元第四名 瑞典宜家创始人英瓦尔 坎普拉德家族净资产 330亿美元第五名 印度钢铁大王米塔尔净资产 320亿美元第六名 美国赌博业大亨阿德尔森净资产 265亿美元第七名 法国奢侈品行业老大贝尔纳德 阿尔诺净资产 260亿美元第八名 西班牙服装行业巨人阿曼西奥 奥尔特加净资产 240亿美元第九名 中国香港地产大亨李嘉诚净资产 230亿美元第十名 加拿大传媒业巨头戴维 汤姆森家族净资产 220亿美元 没有脸孔的人 在报纸上最佳的曝光模式就是刊载你的出生 结婚以及死亡的小小简述 3 1975年 学徒出身的阿曼西奥 奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店 ZARA可以说是时尚服饰业界的一个另类 在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚 FastFashion 模式 在2005年 ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名 哈佛商学院把ZARA评定为欧洲最具研究价值的品牌 沃顿商学院将ZARA视为研究未来制造业的典范 4 颠覆传统的供应链ZARA是一个服装行业的 异类 它在销售额已经达到46亿欧元的情况下 仍旧保持了非常快的响应速度 很多基本数据都足以让中国同行汗颜 ZARA实现了10 14天的反应型生产配送 而中国大多数企业从接单到产品上市需要90天 ZARA绝大多数的产品都在当季生产 季前生产比例只有10 15 左右 而中国服装企业的季前生产比例几乎是100 ZARA每年推出12000个新款 而中国服装企业只有4000款左右 每个季度大约1000款 设计传送到工厂后 做出模型 计算机决定如何剪切最节省布料 布料被送往缝纫工厂 5 ZARA的库存周转率大约为每年11次 而中国服装企业只有大约3次 ZARA的财务表现非常好 在GAP等美国服装巨头几乎零增长利润的时候 ZARA的销售额保持了每年20 的增长速度 ZARA另一个让人称奇的地方在于 它的极速并不是因为顺应了传统的供应链优化策略 而是因为它颠覆了传统的思路 甚至与之完全相反 比如 同行们争先恐后地采取外包策略的时候 ZARA却几乎把一半的生产牢牢抓住不放 ZARA保持了大约30 的冗余产能而不是将产能利用最大化 ZARA放弃了对规模经济的追求 采取小批量的方式生产和配送服装 ZARA不借助外部合作伙伴设计仓储分销物流 而是自己全包 缝纫完毕后送回工厂钉扣 熨烫 检验 贴上不同国家的商标 6 巨资设计一体化供应链为了实现这一策略 ZARA付出了不小的代价 首先是花巨资设计了这一套一体化供应链 其次是必须承受比竞争对手高出大约15 的产品运作成本 在总部及生产基地西班牙 ZARA自己设立了20个高度自动化的染色 剪裁中心 把人力密集型的工作外包给周边400家终端工厂甚至家庭作坊 而把这20个染色 裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝 ZARA把西班牙方圆200英里的生产基地的地下都挖空 架设地下传送带网络 每天根据新订单 把最时新的布料准时送达终端厂 保证总体上的前导时间 指从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间 要求 成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达 而对于美国和日本市场 ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度 这种大生产思维 使得ZARA品牌一骑绝尘 7 缩短供应链环节 短 是ZARA快速反应的另外一个基础 ZARA知道 如果供应链环节很多 则不可避免导致反应时间长 因此要求产品从门店直接发出 由店长负责订货 配送也是从配送中心直接配送到门店 ZARA的零售只设专卖店 那是ZARA的窗口与眼睛 不搞特许经营 专卖店每周根据销售情况下订单两次 这就减少了需要打折处理存货的几率 也降低了库存成本 而对于供应链上游 虽然生产步骤无法减少 但是ZARA通过对上游 布料生产以及印染 的控制使得整个供应能够快起来 8 ZARA的短还在于流程执行过程 ZARA10 14天对于终端的反应 包含了产品设计时间 如果按照规范的流程先后次序执行 是无论如何也不可能完成的 而其之所以能够完成这个 不可能的任务 是因为其在组织结构设计上以及办公场地布置上都充分关注了流程的并行 强调不同环节充分沟通解决问题 比如 ZARA通过设计师 生产计划采购人员团队在一起工作 加强团队面对面沟通 快速决策 使得针对某一款产品的评审 工艺技术保证以及材料供应等问题一次得到解决 9 个性化消费的基石ZARA的成功除了供应链的极速响应之外 最重要的在于它把握了个性化消费的潮流 在传统行业里 大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者 以赚取微薄的利润 但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的 而这正是ZARA瞄准的客户对象 ZARA值得大多数传统企业借鉴的是 它有意识地在自己的产品中 制造短缺 虽然一年中它大约推出12000种时装 但每一款的量却并不大 即使是畅销款式 ZARA也只供有限的数量 常常在一家专卖店中一个款式只有两件 卖完了也不补货 如同邮票的限量发行提升了集邮品的价值 ZARA通过这种方式 满足了大量个性化的需求 培养了一大批忠实的追随者 10 同时 ZARA在反传统的快速响应领域并不孤单 跟它处于不同的行业的戴尔公司也是快速响应的典范 同时 戴尔公司与ZARA人为地制造短缺和跟踪潮流 适应个性化需求不同 它采取的是按照客户的要求生产计算机 客户需要哪种计算机 戴尔公司便按照它的要求组装合适的硬件和软件 并且通过UPS的快速配送 在很短的时间内送到客户手中 丰田汽车的均衡化生产思想又跟戴尔的做法不谋而合 为了追求更大的灵活性 人为地采取单件流运作 以每一辆车为一个生产批次 即使有成批的需求 也要拆分成很多批次 11 另一个将快速响应发挥得淋漓尽致的是美国的AMC影城 它采取了设立多个放映厅 并使之大小不一的方式 可以快速 灵活地调整观众 降低成本 也大获成功 无论是ZARA 戴尔 还是AMC影城 甚至是汽车行业中正在进化的丰田 虽然他们采取了不同的措施 但有一个特征是相同的 高频率小批量接收订单 小批量生产 小批量运输 小批量多批次配送 以快速 灵活取得成功 12 在设计环节 为了获得最新的流行趋势 ZARA的近400名设计师都成了典型的 空中飞人 他们坐飞机穿梭于各种时装发布会 通常 一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台 ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装 据悉 在欧洲 每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款 但它并没有因此放弃这种设计模式 ZARA还注重利用最新的信息技术 大量传递顾客偏好流行趋势等软信息 把服装面料需求变化的趋势传递给面料采购供应部门 把流行元素信息传递给设计人员 把顾客对产品偏好的趋势信息传递给生产计划部门等 虽然这些信息不能直接确定下单数量 但是对于后端的设计供应部门把握终端趋势有很大帮助 13 讨论题 如何理解物流是新的竞争力源泉 14 美特斯邦威 周成建 15 一 需求是现代物流管理的基本动力二 价值是现代物流管理追求的目的三 集成 是现代物流管理的核心概念四 信息技术是现代物流管理的核心技术五 创新是价值增值的主要途径 第二讲的主要观点 16 产品个性化价格低廉化获得及时性 一 市场需求是现代物流管理的基本动力 一 21世纪顾客需求的特点 顾客的需要 17 二 物流服务 1 物流服务的概念所谓物流服务是对顾客商品利用可能性的一种保证 它包含了三种要素 拥有顾客所期望的商品 备货保证 在顾客所期望的时间内传递商品 输送保证 符合顾客所期望的质量 品质保证 18 2 物流服务分类 功能服务类型 1 运输功能 2 保管功能 3 配送功能 4 装卸功能 5 包装功能 6 流通加工功能 7 信息处理功能 19 1 运输业务服务 运输部客户服务的主要职责服务可靠性 运送速度 服务频率 服务可得性 服务能力 20 2 仓储业务服务 仓储在物流体系中是唯一的静态环节 有缓冲与调节的作用 也有创值与增效的功能 仓储的功能 从物流角度看 仓储功能可以按照经济利益和服务利益加以分类 21 22 节俭的拼装王国 为了更大程度地降低成本 Kamprad的方式是 让顾客成为自己的合作伙伴 由顾客自己动手 自己运输和自己组装来换取产品的低价格 因循这种思路 宜家已形成了自己特有的风格 那就是 大批量的订购 平板式的运输方式 由顾客自己组装的产品 23 分类作业 顾客X 顾客Y 顾客Z 交叉作业 24 配送分类 25 生产支持 天津丰田零部件仓库 26 企业形象展示 27 在整个供货环节中 仓储部一般采用关键服务考核指标 作为业务表现的衡量工具 并向其所有长期业务伙伴提供这些指标 报告按时处理率 99 按时交货率 99 客户无投诉率 98 破损率 0 1 配送准确率 98 库存准确率 99 28 案例 超市货架摆放技巧 29 大型超市由于商品种类众多 客流量大 商品的摆放 货架的陈列都有规律 所有的商品陈列不外乎一个字 易 商家将走货量大 品牌知名度高的商品以及促销商品摆放在显眼位置和顾客容易拿到的货架上 为什么红酒在月饼旁边 每当节日来临 超市一般都会将和节日相关的商品集中陈列在一个货架区域 例如中秋节 各种月饼就被集中到了一个货架上 还会码堆在客流量大的地方 在月饼的不远处 往往会有酒类的码堆 顾客买了月饼很容易看见包装精美的红酒 出于冲动消费顺手买瓶酒 这样商家引导顾客消费的目的就达到了 30 为什么食品区会被分割 在空间分配上 商家的设计本着尽量增加客流量的原则 把能够吸引顾客的两个区域尽量分开 将其他区域安排在两个区域之间 如将传统的面包制品放在生鲜食品区和快速消费食品如牛奶中间 31 为什么超市喜欢调整货架 如果一段时间没去超市 再去时 会发现卖场货架的位置变了 从顾客的角度来说 商品摆放相对固定 再次光顾超市时 可减少找寻商品的时间 但从商场角度来说 长期固定货架 容易失去顾客对其他物品的注意力 并且产生一种陈旧呆板的感觉 因而在商品摆放一段时间后 调整货架 使顾客在重新寻找所需物品时 受到其他物品的吸引 同时对商场的变化产生耳目一新的感觉 不过这种货架摆放改变过于频繁 会引起顾客反感 认为商场缺乏科学化管理 混乱不堪 产生烦躁的心理 所以有的超市三五个月变一次 有的则一年一变 32 系列商品为什么总要竖排列 超市的商品一般都是零售 货架每一格至少陈列3个品种 畅销商品的陈列可少于3个品种 每平方米要达到11至12个品种的陈列量 目前普遍使用的陈列货架高165 250厘米 长90 200厘米 这种货架最佳的陈列段是处于上段和中段之间的段位 这种段位被称为陈列的黄金线 以高度为165厘米的货架为例 黄金陈列线的高度一般在85 120厘米之间 它是货架的第二层 第三层 是眼睛最容易看到 手最容易拿到商品的陈列位置 这个位置一般用来陈列高利润商品 自有品牌商品 独家代理或经销的商品 其他两段位的陈列中 最上层通常陈列需要推荐的商品 下层通常是销售周期进入衰退期的商品 系列产品往往呈纵向陈列 由于人的视线上下移动时夹角为25 顾客在离货架30厘米至50厘米的距离 就能清楚地看到1至5层货架上陈列的商品 而人视线横向移动时 夹角是50 当顾客在距货架30厘米至50厘米距离挑选商品时 只能看到横向1米距离内陈列的商品 两种陈列所带来的销售效果不一样 纵向陈列更能使顾客一目了然 33 3 流通加工业务服务 流通加工的定义 流通加工是物品在生产地到使用地的过程中 根据需要施加包装 分割 计量 分拣 刷标志 拴标签 组装等简单作业的总称 流通加工的作用 直接为流通 特别是为销售服务 起到提高物流系统效率的作用 34 表流通加工与生产加工的区别 35 流通加工服务类型 为弥补生产领域加工不足的深加工圆木的进一步下料 切裁为满足需求多样化进行的服务性加工为保护产品所进行的加工稳固 改装 冷冻 保鲜 涂油为提高物流效率 方便物流的加工鲜鱼冷冻 过大设备解体 如家具 气体液化为促进销售的流通加工为提高加工效率的流通加工为提高原材料利用率的流通加工衔接不同运输方式 使物流合理化的流通加工 36 什么是配送 配送是物流体系中由运输派生出的功能 通常把面向城市内和区域范围内消费者的短距离的运输称为 配送 配送的特殊性 就大的物流系统来说 经过了一系列的运输 储存 包装 装卸搬运和流通加工后 最终到达配送环节 一次配送活动 从接受并处理订单之后 通过集货和送货过程 使相对处于静态的物品完成一次短暂的 有目的的流动过程 这当中包含了相关物流功能的参与 因此 从某种意义上说 配送功能是物流体系的一个缩影 4 配送业务服务 37 客户服务在配送行业具体业务运作 配送部的职能 配送部最基本的职能就是送货 这种送货是一种固定的形态 甚至是一种有确定组织 确定渠道 有一套装备和管理力量 技术力量 有一套制度的体制形式 配送部另一职能是 中转 职能 实现从物流结点至客户的一种特殊送货 配送部实现中转型送货服务 而一般送货尤其从工厂至客户的送货往往是直达型的 配送部把 配 与 送 有机地结合起来 这就要求配送部客户服务人员使配送利用有效的分拣 配货等理货工作 使送货达到一定的规范 以利用规模优势取得较低的送货成本 38 售后服务交易后的服务 2 物流服务分类 日本顾客服务分类 日本神奈川大学的唐泽丰教授提出的顾客服务的构成要素 39 美国凯斯威斯顿大学巴罗教授提出的交易全过程论 2 物流服务分类 美国客户服务类型 40 3 物流服务水平的衡量 1 存货可得性 当顾客下订单时所拥有的库存能力缺货率 缺货量 需求量 100 供应比率 供应量 需求量 100 2 物流任务的完成速度 完成周期的速度是指从订货起到货物实际抵达时的这段时间 一致性 厂商面对众多的完成周期而能按时递送的能力 是履行递送承诺的能力 灵活性 作业灵活性是指处理异常顾客服务需求的能力 商品完好率 3 服务可靠性企业是否具备实施与交货相关的所有业务活动的能力企业是否能向客户提供有关物流运作和物流状态的信息 41 4 物流服务与成本的关系 物流服务质量与成本是一种此消彼长的关系 两者之间的关系适用于收益背反规律 1 服务水平一定 成本降低 2 服务水平与成本同时上升 3 服务水平上升 成本一定 4 服务水平与成本同时下降 42 5 企业物流服务管理 物流服务水平的确定 客户 转换商店 替代品 转换品牌 转换价格 1更高 2相同 3更低 4其他尺寸 5特殊订单 5再次访问 5另外商店 替代品 是 否 消费者对重复缺货的反应模型 缺货 1 根据消费者对缺货的反应确定服务水平 43 2 物流服务的ABC分析 客户 产品贡献矩阵 一些客户和产品比其他客户和产品更有利可图 因此 企业应该为赢利性最大的客户 产品组合维持最高水平的客户服务 44 客户 产品贡献矩阵的实施 45 3 根据物流成本确定服务水平 服务水平 成本 A B 46 二 价值是现代物流管理追求的目的 一 物流管理的价值 物流战略价值 物流战略能带来的涉及全局 长远和根本性的利益 物流集成价值 由物流系统化 集成化消除不合理因素带来的利益 物流时间价值 由作业效率提高 准时等创造的时间价值 案例 汽车物流中的零部件物流 物流空间价值 物流基本作业或集成作业产生的位移或异地价值 增值服务价值 通过物流服务创新带来的一系列的价值增值 物流比较价值 在不同运载工具 作业之间权衡获得的利益 物流环境价值 通过降低污染 改善环境及实施可持续发展的利益 物流综合价值 同时有上述两 三种以上价值活动带来的利益 47 二 物流管理具体目标 1 快速反应2 最小变异3 最低库存4 提高物流质量5 产品所处不同生命周期的不同管理目标 48 物流管理的目标 49 联邦快递广告词 结束语 我 想要就有 恰到好处 我 希望你把事情做得 正确 准确 精确 完美 有效 熟练 精当 可靠 完整 确切 明了 完全 周到 无瑕 至尊 卓越 确实无可挑剔 物流的最高境界 50 而最终一切的一切 我 要它便宜 我 要拿到 未受任何损害的 未经修补过的 未染尘埃的 还有别让螺丝钉冒出来 51 三 集成 是现代物流管理的核心概念1 集成与集成化概念辨析 集成 integration 是将两个或者两个以上的集成要素单元 集合成一个有机整体的行为 过程或结果 集成 integration 可以有动词和名词两种涵义 前者是指将一些事物集中在一起构成一个有机整体的行为过程 如物流集成 后者指形成有机整体的结果 即集成物流 物流现代化发展的集成过程体现在要素集成 信息集成 过程集成 服务集成 技术集成 管理集成等方面 物流系统现代化的重点是集成化 52 2 物流集成的动因 物流以两个基本动因形成了今天的物流理念 一个是经济动因 一个是军事动因 正确认识物流形成及其发展过程 有利于我们更深刻地理解物流理论 更好地指导物流高级化的理论研究和实践进程 53 掌握物流概念形成之源 加深对物流的理解 军事动因 经济动因 logistics PhysicalDistribution 后勤 militarylogistics 二战军事后勤 businesslogistics 企业后勤 市场营销分销渠道 物料管理 PhysicalDistribution 实物配送 配送管理 企业内部与外部物流集成 集成物流 供应链管理 一体化物流 物流高级化发展过程 54 企业物流的集成演变过程 55 3 物流产业中的集成现象 现代物流业是一个新兴的复合性产业机构改革 实现大部制 交通运输部 成员组成 国家发展改革委 商务部 铁道部 交通部 信息产业部 民航总局 公安部 财政部 工商总局 税务总局 海关总署 质检总局 国家标准委等部门及有关协会 物流产业主要包括 交通运输业 包装业 仓储业 货代业 邮政业以及快递业等 物流业涉及运输 仓储 货代 联运 制造 贸易 信息等行业 政策上关联许多部门 全国现代物流工作协调机制由国家发展改革委牵头 商务部等有关部门和协会参加的全国现代物流工作协调机制 56 4 通过集成可以获得物流运作的价值增值 包括从范围经济和规模经济获得企业效益 范围经济 economicsofscope 是指扩大企业所提供的产品或服务的种类而引起经济效益增加的现象 规模经济 economicsofscale 是指适度规模所产生的最佳经济效益 规模经济反映了单一产品或服务与产量或业务量大小的经济关系 而范围经济反映了产品或服务种类的数量与经济效益之间的关系 57 58 5 集成理论与集成 一体化 物流 物流领域的活动多是二次系统化过程 物流系统的集成化不得不受相关领域集成结果的制约 集成理论应用于物流研究的内容集成理论应用于研究物流的内容主要包括两方面 各种集成的内容 信息集成 信息集成是信息共享的前提 技术集成 标准是技术设备匹配的基础 过程集成 系统集成 环境集成 其他集成 各种集成之间的相互作用和实现方式 集成物流 59 建立供应链机制 从岗位责任制 供应链机制在物流经理这个高度复杂和极具挑战性的职位上 往往具有技术专家和管理者的双重身份 从集成物流要求可以看到传统的岗位责任制的缺陷 岗位责任制强调了责权利相结合的关系 责任是核心 权力是条件 利益是动力 当人们运作自己的工作时 要尽快地移到下一工作环节 实现责任的转移 在这种机制下 又是可能会产生每一个环节 或者每一个人都做的是正确的 但是所产生最终的结果却是错误的 因为要提高整个系统的价值所需要的工作可能正处于边界状态 或者说边界状态不甚明确的情况 可能由于双方或多方的推诿造成不当后果 因此需要引入供应链管理机制 供应链管理机制在不同的组织中应当是具体的 可操作的 诸如 政府或企业管理部门的 首问责任制 当客户咨询或打来电话 被问到的第一人必须解决或者引导能够解决客户问题的部门或者人员那里 以提高整个系统的价值 也许这项工作并不在个人的岗位责任制范畴内 60 树立团队精神与构筑团队网络 团队是指相互作用 相互依赖的两个或两个以上的人或群体为了共同的目标所组成的集合体 团队网络可以定义为一种通过组建团队及其网络来优化企业内部组织和扩大企业与外部合作关系 最终提高企业经营效率和竞争能力的一种组织形式 一体化物流过程运作和监管需要企业不同部门突破传统的职能组织边界 即岗位 分内 的事要管 岗位 分外 的事也要管 目标在于它能给整个系统创造价值 供应链一体化要求成员单位突破职能边界 组织边界和企业边界 建立供应链合作伙伴关系 形成供应链合作机制 61 团队的实质是智能结构的重组 体现了集体的共同努力实现系统价值增值 团队网络打破了传统组织的界限 虽然其成员可以不在同一建制组织中 但可以通过多种供应链渠道建立彼此相互沟通和相互合作的关系 能够实现大系统价值增值 团队网络成员可以在资源和技术上进行共享和互补 并在这种共享和互补过程中取得协同效应 Internet Intranet和其他计算机信息网络为此提供了很好的技术基础 团队网络成员之间还可以保持一定的相互独立性和竞争性 使组织及成员最大程度地发挥其潜力 这些都应当融入供应链管理机制之中 物流管理者还是关系协调者 必须将物流与企业的其他经营活动以及物流与企业外的供货商和客户相联系 因此 团队精神和团队网络是物流系统设计过程不可缺少的 也是物流系统运营过程不可缺少的 62 集成物流价值增值取向 63 供应链物流价值增值取向 规划 设计 监控 管理 运作 价值取向 增值幅度 系统 能力 资本 战略 资源 网络 市场开发 方案设计 运营控管 64 四 信息技术是现代物流管理的核心技术 专业化 信息化是网络化的基础信息化是集成化的基础和前提