领导风格656136629.ppt

什么是领导风格 作为一个领导者 你平时的工作风格是什么 有的下属可能说你挺民主的 能听取群众的意见 能集中集体的智慧等等 有些人评价这个人挺专断的 谁的话也听不进去 老是按自己的想法行事 这两种评价实际上就反映出下属感受到你实际上有不同的领导风格 下属发展的四个阶段 1 下属的工作能力有高有低 并不断发展一个下属进入一个新的公司 刚开始的时候他的工作能力很低 所以叫试用期 实习期 随着实践 他的能力不断增长 工作能力越来越强 能够做为一个独立的 有能力的员工来使用 他的工作能力由弱到强 由低到高发展 2 下属的工作意愿是不断变化的新的员工进入公司里 刚来时工作意愿很强 激情饱满 有充分的工作干劲 过了一段时间 他发现这个公司不像他原来想象中那么好 里头事情也是乱七八糟 他就感觉到沮丧 或者说这时候就平静下来 工作意愿下降 此时作为领导者 如果不断地去激励他 他度过这个周期以后工作意愿又会回升 下属发展的四个阶段 员工工作能力和工作意愿的四个阶段第一个阶段 低能力 高意愿 第二个阶段 有一定的能力 变动着的意愿 第三个阶段 更高的能力 变动的意愿 第四个阶段 高能力 高意愿 高能力 高意愿的阶段是企业的管理者特别希望的 领导呈现的两种行为 对于下属来讲 每个领导都呈现出两种行为 一种是指挥行为 就是通过指挥的行为使下属去做事情 这叫做指挥性的行为 另一种是支持行为 支持性行为就是不通过指挥命令 而是通过比如提建议 给他反馈 劝告等方法 不是在强迫下属 而是以支持的行为来领导下属 领导风格矩阵图 用矩阵方式来排列 支持行为和指挥行为这两个坐标可以组成一个矩阵 这个矩阵有 种领导风格 支持型 低指挥 高支持 授权型 低指挥 低支持 指挥型 高指挥 低支持 教练型 高指挥 高支持 指挥型的领导风格 特点 高指挥 低支持呈现出一种通过指挥使下属完成工作的特点 即通过下达命令或者指示的方式让下属按照你的指令去办事 最后完成指令上的工作目标 教练型的领导风格 特点 高指挥 高支持 经理给下属的的指挥行为和支持行为都比较强 一个管理者 首先应该是个教练 每一位下属70 的工作能力实际上是上司在工作当中以教练的方式教给他的 上司如果不能做一个好教练 下属就成长不起来 做教练就是通过支持性行为 同时也是指挥性的行为来实施 引导下属的行为 教练型的领导是现代企业非常倡导的领导风格 支持型的领导风格 特点 低指挥 高支持 领导者对下属主要采取支持性的行为 而不采取指挥性的行为 就是说支持性的行为很强 指挥性的行为很弱 支持的方法就是实际上作为一个绩效伙伴在旁边 不给他答案 也不给他主意 但是告诉他需要改进的地方 为了完成目标 可以考虑别的思路 授权型的领导风格 特点 低指挥 低支持给下属一个明确的授权 希望他在授权之后达成一个目标 在做事情的过程中 完全是发挥他的主动性和积极性 在授权范围完成这件事情 往往容易把授权型和指挥型的领导风格混为一谈 因为很多的经理向别人做出指挥型命令的时候 他以为是授权 授权是要划分相应的权限 比如说一次招聘活动 就是明确指出这次活动主要由谁负责 有关费用方面的事情怎么解决 有关招聘审批的事情怎么解决 中高级面试由谁来决定等等 都做出事先的界定 这才叫授权 就是确定一个明确的权力的方位 员工发展不同阶段适用领导风格 第一阶段 低能力 高意愿 指挥型第二阶段 有一定的能力 变动着的意愿 教练型第三阶段 更高的能力 变动的意愿 支持型第四阶段 高能力 高意愿 授权型 指挥型的领导风格 在这个阶段 下属的工作积极性和热情都很高 但能力很低 容易听从指挥 而且他对公司情况不了解 最容易信任的就是他的上司 因此 对他下达命令非常容易得到认同 这个时候 采取指挥式的领导风格是最好的 可以把下属的高意愿充分地利用起来 弥补他工作能力的不足 所以指挥型的领导风格最有利于处于第一阶段的员工 那么 其他三种形式是否适合第一个阶段 1 教练型的领导风格一般建立在下属有充分的意愿 又有一定能力的基础之上 处在第一阶段的员工由于基本独立的工作能力还没有具备 还要通过公司的培训来弥补 如果采取教练型的领导风格 会因为他经常需要辅导 而使上司无暇顾及其他 还不如指挥他按你的想法去做 让他在实践中发现自己的差距 2 支持型的领导风格一般只是向下属提一些建议 并不告诉他具体的改进措施 处在第一阶段的下属的能力根本达不到这一点 他自己可能也不知道怎么去解决工作当中的问题 3 授权型的领导风格更不能用 处在第一阶段的员工实际上什么都不会做 授权让他做 只能是眼睁睁地看着他出问题 教练型的领导风格 通过扮演下属的教练 可以帮助下属尽快地提高起来 这个时候下属的工作意愿可能非常低 而且能力也不高 这时候员工最消沉 对公司 对工作的信心等处于最低谷 那么 其他三种风格是否适用于第二阶段 1 指挥型的领导风格显然不行 下属正因为按照你的指令去做 才发现工作当中存在这样或那样的问题 这些问题实际上已经严重地影响到他的工作积极性 而且工作绩效并不高 这时候就要进行教练和辅导 在尊重下属意愿的情况下 及时地帮助他解决工作当中的问题 2 支持型领导风格主要是充当这样的角色 面对客户时站在下属的身边 随时准备满足他的要求 这种支持主要是给他们提供建议和反馈 并不是真正地给他们提供解决办法 而在第二个阶段 下属恰恰是需要给他提供具体的办法 3 授权型的领导风格是否可以采用 第二阶段的员工是低意愿 有一点的能力 授权会因为他的意愿很低而遭到拒绝 支持型的领导风格 第三阶段下属的工作能力已经比较高了 而且有变动的意愿 这时上司的角色就要转换为一个支持者 让员工自己解决工作中出现的问题 激发下属的积极性 使工作状态保持在一个较高水平上 避免工作状态忽高忽低 所以支持型的领导风格最适合 指挥型的领导风格不适用第三阶段 因为此时的员工能力较高 不需要事事指挥 一些指挥的命令会和他的变动意愿相冲突 虽然可能做得还不太好 但是他希望自己独立地做一些事情 如果非要让他按上司的想法做事 他的工作意愿就会往下走 教练型的领导风格也不适合第三阶段 第三阶段的下属更愿意自己去试一试 不满足于教练教给他的方法 或者说他按照原来教的方法做 也希望探索出新的东西 如果这个时候还去教他 他会觉得上司瞧不起他 这个阶段下属的意愿是变动的 而他的能力还没有达到可以完全放权的地步 这个时候使用授权型的领导 就会出现一些负面现象 授权型的领导风格 第四阶段的员工是高能力 高意愿 很显然 指挥式的 支持式的 教练式的领导风格都不能适合这个阶段的要求了 他有能力 也有工作的意愿 教练 指挥 支持都显得多余 这时候应该信任他 给他充分的授权 事例 上司对下属授权时 常会说 这件事情 我们约定一下 要达到什么目标 我给你什么样