推进精细化管理工作-提高煤炭企业管理水平.doc

推进精细化管理工作，提高煤炭企业管理水平管理是企业永恒的主题，常抓常新、常抓常有、永无止境。实施精细化管理是煤炭企业推进管理创新的举措，是企业科学发展的要求，也是煤炭企业提升管理水平的重要途径。近年来，国务院国资委把推进中央企业精细化管理列为明年的工作重点之一，要求中央企业应对当前经济困难应该“眼睛向内”，着重要抓好内部管理。我省国资委也针对当前省属企业实际，认为，近年来企业不断发展壮大，但对管理却有所放松。企业发展形势较好的时候，部分省属企业认为加强内部精细管理收益不明显，不如进行外部开拓，苦练内功的意识逐渐淡化。下面，笔者，以皖北煤电集团为例，从精细化管理方面谈推进管理创新的一点认识和见解。一、精细化管理需要认识再深化企业的管理是一个长期、持久的过程，我们是要继续推进精细化管理，还是另寻路径呢？精细化管理作为企业现代化管理的有效途径，已经成为众多企业相继推广的管理模式。皖北煤电自2004年推进精细化管理以来，历经意识培植、自主实践、规范推进、整合成型、拓展延伸五个发展阶段，形成了煤矿管理新模式、集团管控模式、班组建设模式等主要成果，初步构建了具有皖北特色、符合企业实际的精细化管理体系。但随着企业发展，精细化管理的推广复制能否满足发展需要，必须要进一步认识，才能巩固和深入推进精细化管理，使企业在竞争当中处于不败之地，基业常青。从宏观环境情况看，实施精细化管理不只是一个企业要做的事，纵观国内外企业发展，当今世界的企业管理已进入精细化管理的时代，这个时代的来临，要求我们必须要跟上时代，快步跨入精细化管理企业行列。如果我们跟不上精细化管理步伐，就只有在精细化管理时代落伍。从国有企业来看，从国务院国资委到安徽省国资委都对精细化管理提出要求，安徽省国资委副主任朱少春在省属企业内部资源整合和管理创新工作座谈会上的讲话中强调要着力推进精细化管理。指出，“实施精细化管理是企业科学发展的要求，也是省属企业提升管理水平的重要途径。国务院国资委把推进中央企业精细化管理列为明年的工作重点之一，要求中央企业应对当前经济困难应该眼睛向内，着重要抓好内部管理。今后一个时期，省国资委将把推进精细化管理列为省属企业的工作重点之一。”可以看出，很多中央企业都在开展精细化管理，在省内，皖北煤电是第一家引进精细化管理模式的省属企业，理应继续走在前面，把精细化管理向纵深推进。从企业发展实际看，为什么还要继续推进精细化管理？我想至少基于五点：一是为了更好的参与时代的竞争。企业超越自我和超越竞争者的需要，是企业追求卓越和追求完美的选择。在精细化管理时代，只有推进好精细化管理，抓好企业的精细化管理，才能应对激烈的竞争，才能保持企业的竞争力。二是提升经营水平的需要。企业进入了一个高成本、低利润的阶段，甚至是趋近零利润的阶段，创利空间越来越小。特别是在当前经济形势越来越严峻的情况下，只有通过提高精细化管理水平，与其它企业在管理上有一点点差别，有一点点进步，进而转换成差异性竞争力，得到利润空间。三是精细化管理是管控模式对我们的必然要求。只有坚持持续改进、不断创新，优化流程、优化组织机构，才能使管控更加顺畅，形成持续优化、自我完善的良性运行机制，提升管理水平。四是精细化管理是实现公司战略决策和“5568”目标的需要。因此，精细化管理是企业未来相当长一个时期的主旋律，是一项必须做，而且要做好的工作。企业需要进一步提高对推进精细化管理工作极端重要性的认识，转变观念，统一思想，增强责任感和紧迫感，始终坚持把精细化管理推进作为重要工作内容，树立“管理无止境、精益无止境”的思想，推进精细化管理向纵深发展。二、精细化管理需要管控再顺畅实现集团管控更加顺畅，管理流程更加优化是推进精细化管理应有之义。管控本质是集权与分权的艺术，集权与分权仿佛是“提线木偶”的两根线，关键是如何平衡，尤其要避免陷入一管就死、一放就乱的局面。目前，多数企业对集团公司一般按照“战略规划、投资决策、资源配置、服务共享”等四个中心来定位的，但由于管控都是按企业自身特点运行，没有成熟可照搬的模式，所以企业都是在摸索中进行，需要进一步完善管控，优化管理流程，健全制度机制，明晰岗位职责，量化责任内容，加快职能转变，使个人责任与部门责任相统一，确保业务对接顺畅，提高管控力和运行效率。一要进一步落实职责。对已明确的要强化坚持，缺失的职责要补齐明确，建立分层负责、分层管理的机制。总部机关要提升能力，少点“行政化管理”，多点“专业化服务”，坚持管控与服务相结合，做好指导、支持、协调、监督等工作。特别在事权上暂时没有划分清晰地，机关要揽责推权，上下级之间加强交流沟通。要支持控股或均股企业建立和完善法人治理结构，按照法律、法规行使股东权利。各子分公司作为业务运营中心，要主动加强与集团公司的对接，强化日常运营管理，切实做到战略目标一致、发展理念一致，在全公司上下形成一个“竞相发展、比争赶超”的良好局面。二要严格全面预算管理。通过预算管理、资金集中、经营业绩考核、内部审计等相互配合，多管齐下，避免欺上瞒下、信息失真、局面失控的现象，调动各子分公司的积极性，使企业充满活力，形成竞相发展的局面。三要加强信息化建设。实现信息畅通，使上下之间能够及时准确掌握彼此信息，建立快速灵敏反应机制，跨越时空限制，提高监管效率，及时对人、财、物进行统一配置，实现对企业的高效管理。三、精细化管理需要重点再突出“彻底杜绝浪费，永远追求效率效益”是精细化管理的本质要求，更是当前企业应对危机的内在要求。皖北煤电结合当前经济形势，提出管理必须以“消除浪费，提高效率”为重点，确保企业的生存和发展。一要扎实“消除浪费，提高效率”活动。克服“三惯”思想，树立成本观念，从细处着手，加强成本控制与管理，即要算大帐，也要算小账，切实把成本控制到最低，根除浪费，提高效益，预防煤价下滑给我们带来的影响。同时，要执行上级改进作风、密切联系实际的规定。二要着力推进技术经济一体化。充分发挥技术的源头作用，尽快制定配套制度，建立由总工程师负责的技术降本机制，选重点开展专题研究，减少投入，提高效率，降低消耗，杜绝浪费。同时，面向市场需求、管理需要，加大技术研发、课题攻关力度，加快科技成果转化、推广应用步伐，进一步提高科技贡献率。三要严格控制人工成本。严格实施定员管理，控制用工总量，优化人力资源配置，进一步整顿劳动关系，清除长期旷工、脱岗、混岗人员，提高劳动效率。四要控制工程成本。严格预算控制，按照企业工程投资预算总额，编制具体项目分解计划。采取“边建设、边优化”的原则，不断优化设计，减少不必要的投入。加强招投标管理，防止施工企业“低价中标，高价结算”。要加强设计审查，履行内部审批程序，做好工程造价事前控制。对建设速度进行合理调整，把工期成本控制在最低点。并坚决杜绝一切形象工程。五要控制物资采供成本。强化市场价格调研，增强议价能力，降低采购成本；盘活存量资产，定期开展清仓利库，防止超储积压和物资损毁，减少资金占用。、研究创新采供模式，通过扩大代储代销品种及规模、物资贸易、战略合作、业务外包等方式，实现保供应、创效益同步进行；切实提高物资采供的信息化管理水平，提高采供效率，减少人工成本等支出。四、精细化管理需要措施再强化精细化管理是一项艰巨、复杂的系统工程，能是否真正在企业展开并取得实效，需要加强领导，强化措施落实，营造干事创业氛围，才能把精细化管理落在实处、抓到细处。一要加强领导，合力推进。成立专门的领导小组办公室，负责推进精细化管理日常工作。各相关单位负责人要成立相应组织，积极配合领导小组办公室开展工作，不讲价钱，不打折扣，与本单位人员一道按质按量完成领导小组办公室交办的各项工作任务。总之，全局上下要树立“一盘棋”的思想，相互沟通，相互学习，形成合力，确保工作进展顺利。二要统筹兼顾，整体推进。在充分理解、积极支持配合的基础上，广开言路，集思广益，广泛征求各个方面的意见，结合企业工作的特殊性和队伍状况的现实性，做到既适度超前，又尊重客观现实；既体现民主、又尊重科学；既注重规范化，又体现人性化，使这一全新的工作能在一种更为适合的外部环境中推进。要正确处理好业务工作和开展精细化管理的关系，既不能因前期的准备影响业务工作，也不得以工作繁忙推诿拖延，要把开展精细化管理和业务工作有机结合起来，做到两手都要抓，两手都要硬，用精细化管理促进业务工作，以业务工作成效体现精细化管理成效。三要转变作风，强化执行。在集团总部领导下推进精细化管理，绝不允许搞上有政策下有对策，有困难要自我克服。总部有关部门要高度关注、认真研究已经加强指导，帮助子分公司推进。领导干部应以雷厉风行、勇于担当、敢于负责的作风，真正把精细化管理的观念理解、吸收、消化，体现在各个办法、制度、规则中，落实到行动上。四是严格考核，注重激励。要制定切合实际的考核办法，做到检查到位，考核到位，落实到位，奖惩到位，杜绝搞形式，走过场。集团公司设立专项奖励基金，采取半年