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制定计划的SMART原则 明确 可测量 可达到 结果为导向 有时间表 P Plan计划 员工不会做你说重要的事情 但是他一定会做你经常检查并列入考核的事情 C Check检查 改善要注意过程 以过程为导向 要想改进结果就要改进过程 A Action行动 如何执行 简化量化流程化 D Do执行 WWW PPTCHINA COM PDCA的前世今生 PDCA循环过程 PDCA的四个阶段八个步骤 P C对于管理干部而言重要 今天主要的工作是什么 要计划什么 检查什么呢 最容易出问题的地方在哪里 最容易出问题的人在哪里 假设这个地方最容易出问题 就经常到这个地方去看一看 管理岗位 D A对于操作岗位重要 执行过程中标准是什么 工艺的 操作的 安全的要求是什么 关键点在哪 应急情况处置 异常信息反馈 资源支持 WWW PPTCHINA COM PDCA中岗位角色与工作重点 操作岗位 一个循环结束了 解决了一部分问题 可能还有问题没有解决 或者又出现了新的问题 再进行下一个PDCA循环 依此类推 周而复始 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环 不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程 阶梯式上升 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法 作为推动工作 发现问题和解决问题的有效工具 统计分析 一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系 是大环带小环的有机逻辑组合体 大循环套小循环 WWW PPTCHINA COM PDCA循环的四个特点 PDCA循环的八个步骤 1 分析现状 发现问题在做计划之前 需要分析一下现状是什么样子的 问题在哪里 可以分析质量问题 工艺的 操作的问题 安全的问题以及效率的问题 2 分析影响因素分析各种问题中的影响因素 这个时候就可以用很多方法了 比方说鱼骨图 5W2H 5M 人 机 料 法 环 等等 用这些方法来分析 到底有哪些因素 3 分析主要因素把所有的分析因素分析完了以后 再来分析主要因素是什么 每一个问题的产生 都有少数主要的因素 找到主要因素才能够彻底解决问题 PDCA循环的八个步骤 4 采取措施分析到主要原因以后 针对主要原因采取措施 在采取措施的时候 要考虑下面的这几个问题 我们为什么要制定这个措施 这个措施为什么要制定 要达到什么目标 在什么地方去做 由谁来做 什么时候做 怎样做 这就是5W1H PDCA循环的八个步骤 5 执行就是按照措施计划的要求去做 开始执行 执行一般都是要求员工去执行 6 检查把执行结果与要求达到的目标进行对比 对于一些持续时间比较长的项目 要制定阶段目标 然后分阶段实施 这个时候才能检查 如果没有这个目标 是没办法检查的 检查完了以后进行对比 7 标准化把成功的经验总结出来 制定相应的标准 标准化的目的是保证所有人都能做出同样的效果 便于培训和推广复制 8 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决每个问题不一定靠一个PDCA循环 就能够解决掉的 有时候一次解决掉 有时候可能要转几次 目标的选择 目标的SMART要素 第一 是明确的 第二 是可以测量的 第三 是可以达到的 第四 是以结果为导向的 第五 是有时间表的 以K3系数提升为例 计划管理 时间管理的四个象限 计划推进表 甘特图 计划做的越长 它的可控性就越差 但是越短 成本太高 每分钟都做计划不划算 月度计划 周计划应该是比较合适的 2020 3 20 13 DO 执行与执行力 讲平衡 员工的关系的平衡 员工利益跟公司利益的平衡 还有各个部门的平衡 这些平衡做到了才能够执行得好讲结果 就是以完成为标准 不成不要讲任何借口 讲危机 危机就是要告诉大家 每一家企业现在都面临竞争 企业利益不能保证则员工利益就不能保证把复杂的问题过程简单化把简单的过程量化把量化的因素流程化把流程的因素框架化结论 简化量化流程化把流程 操作过程 审批过程简化 越简单的东西效率越高 越简单的东西执行起来越快 管理格言 把简单的问题做到极致 这就是绝招 执行的保证 时间表定下来 事情要分轻重缓急 指令一定要明确简洁要下属做承诺重要的事情最好有文字的东西 如命令 要求 口说无凭 一定要明确 这样就会减少偏差 要跟进管理的问题不能形而上学 不能惟制度论 过程还是要关注 必要的时候要去督促 去指导 对可能发生的事情进行预判断 跟进对领导来说也是重要的一项工作 Check 执行的检查和追踪 目标的执行1 适当的授权把目标交给了部门 员工 责权利一定要分清楚 进行目标管理 并且要适当的授权给他 2 适当地控制很多领导把目标一定下来 就不管它了 到了月底就来收拾残局 这时最糟糕的结果就是目标没有完成 最理想的结果就是目标完成了 过程控制 检讨目标 修正目标3 适时适地交换意见作为下级要不断地向你的上司提供工作报告 作为上司要去跟踪部下4 提高部属的工作意愿5 必要的支援与协调如果上司不给下属支持跟协调 又要他完成工作任务 会让下属觉得很无力 很无能 并大大地伤害到他的积极性 目标的追踪如果发现目标没达成 需要检讨 明确哪些没有达成 原因何在 马上采取对策 每一个检查到的问题 就要立刻分析原因采取措施 把事情解决掉 这样我们才能保证执行的达成 主管如何协助部下执行目标 给他授权提高他的工作意愿给他支持跟协调实时实地的给他交换意见还要适当地控制有一个说法是 每一周至少要表扬每一个部下一次 如果找不到表扬的内容有两个可能 一是带着有色眼镜看人家 怎么看人家不顺眼 这种可能性最大 另外一种可能就是这个部下确实太烂了 一个星期都没做过一件像样的事情 如何促成目标达成 持续沟通 1 持续沟通在于困难发生之前识别和指出困难2 沟通的目的是发现和解决问题 而不是责备3 要进行数据的搜集数据收集 观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上 检查时要记录 如果不记录 到了考核的时候没办法判断 这个过程到底有没有控制 检查与考核员工不会做你说重要的事情 但是他一定会做你经常检查并列入考核的事情 换句话说 你强调什么 就检查什么 考核什么现场管理的金科玉律 当问题发生的时候 要先去现场 检查现物 当场采取组织措施 挖掘真正的原因并将其排除 然后标准化防止它再发生 走动管理三现主义三现主义就是现实 现场 现物 当事情发生的时候 马上去现场 看现场 看现象 通过连问数个为什么来挖掘问题 案例分享 为什么停机了 保险烧了 因为机器过载 为什么会过载呢 轴承润滑不够 为什么润滑不够呢 轴承动量没有抽上足够的油 为什么抽油不够呢 那个轴 泵体轴磨损了 为什么会磨损呢 金属屑被吸进泵里面了 为什么被吸进去呢 没有过滤器 Action 改进与改善 关于改善和改进管理有两种状态 第一是维持现状 第二个是改进 用5S做好了就可以维持现状 按制度做 按标准做 维持现状 改进就要用PDCA考核看结果 改善看过程 没有过程就没有结果 所以不能只盯结果不盯过程 结果要看 过程也要盯 改善一般遵守的是两个循环 PDCA循环和SDCA循环标准化 实施 检查 改善 再标准化 再实施 不断一个一个的循环 这样工作标准就越来越准确 越来越进步 这就是SDCA循环 不同层级人员的工作职能 级别越高的人 越要有创新精神 没有创新精神不可能领导这个企业进步 改善 用数据说话 解决问题的关键在于了解问题真相 而了解问题真相的唯一途径是要数据资料例 向领导汇报销售本月情况 需要那些数据 做PDCA第一件事情就是收集现在的数据 没有数据先不要做 现在的情况是什么样 我们现在在哪里 我们要到哪里去 我们怎么到那里去 都需要数据支持 提案改善制度 提案和合理化建议区别第一 提案建议制度是强迫的 合理化建议因为它不是强迫的 慢慢就没人做了 第二 提案改善建议制度是建者有奖 只要有提案就奖励 管它什么提案 只要见到提案就奖励 这个奖金肯定是比较少的 提案建议制度的要点 是属于 个人导向 改善活动的一种 它的功能着重在激励员工的参与来提高士气 其方法是鼓励员工多提出建议 无论他们的建议有多少 提案制度 参与的乐趣 提案的三个指标 第一个指标就是每一百个人多少件提