段庆礼-多元化集团信息化管控体系建设思路.doc

多元化集团信息化管控体系建设思路 金蝶咨询 段庆礼 在信息化进程中，信息系统也已逐步渗透到企业中，IT系统开始从传统的后台支持转变为新业务开展的直接驱动力。各种组织对信息系统的依赖程度在不断增加，甚至有一些组织若没有IT将不复存在，但同时对于很多组织由于信息和信息技术意味着最重要的资产，这导致IT本身已经或潜在成为一个巨大的威胁，随IT而来的风险、利益和机会使得IT管控成为公司管理中关键的一个方面。IT管控是促进业务，使IT工具与业务目标一致，规避IT风险，保证IT投资价值，充分利用现有的资源，高效确保公司运营可持续的发展，并对运营效果有一个可量化的绩效评估的管理和控制。简单来说，就是通过对IT的管理与控制，促使业务目标的实现。 IT管控包括四项基本能力：IT规划能力、IT控制能力、制度规范约束能力、风险控制能力。随着企业业务逐步运行在各种系统环境下，IT管控能力的高低直接影响到企业效益的实现。要想真正让IT系统发挥价值增值的作用，必须解决IT运营过程中的管理与控制问题，通过有效的管控手段使“黑箱”转变为“白箱”。一方面要将IT系统的技术与管理紧密结合起来，另一方面，要明确IT系统的方向，通过确定明确的控制目标，将使整个运营过程透明化，从而提高IT系统的效率，最终改善企业信息化的绩效。总之，IT管控体系就是描述企业采用什么样的有效机制，使得IT的应用能够完成组织赋予它的使命，同时平衡信息技术与过程的风险、确保实现组织的战略目标。多元化集团IT管控体系设计过程中需要回答的问题：1、定位：未来IT 组织在多元化集团中的定位；2、职能：未来集团IT 组织应该所具备的功能；3、治理：集团IT治理的主要领域有那些；4、流程：未来的集团IT 管控流程的设置；5、模式：集团各级IT 组织的关系与分工模式；6、考核：下属企业的信息化工作考核。 一、未来IT 组织在多元化集团中的定位IT 组织在企业中的定位有这样几种：第一种是技术型：IT 部门以低成本方式为业务部门提供符合需求的技术服务。业务部门视 IT 部门为技术提供者，以是否可以低成本提供所需技术来衡量IT 价值，对 IT 部门的满意度以在指定功能和性能范围内可以降低的成本来考核。第二种是应用型：IT 部门以专业化、流程化的方式提供优质服务，包括根据业务部门的需求，提供相应的应用解决方案，帮助业务部门提高业务绩效。业务部门视 IT 为应用方案提供者， 其价值为能否通过应用提高运作效益来衡量。成本仍然是重要因素， 但业务部门更看重 IT 能否提供最优服务来改进流程效益。第三种是合作伙伴型：IT 部门与业务部门共同进行IT规划、并维持恰当资源和能力支持计划实现；业务部门视 IT 部门为合作伙伴，IT部门需要展示支持业务目标的能力，IT价值通过在 IT 项目中展示技术、技能、平台、和服务来衡量，IT部门参与业务战略的理解和提供配合的 IT 项目规划，并作为对 IT 满意度的衡量因素。第四种是推动型：IT部门研究、推荐、实施可支持企业战略实施的信息技术方案，推动业务部门参与业务战略规划，IT价值通过能否建议和实施可以推动创新举措和战略举措实现的信息技术方案的能力来衡量。一般而言，IT组织在多元化集团中的定位普遍是：介于技术型、应用型之间，未来要转型为与业务整合的合作伙伴型。多元化集团IT组织新的定位，要求从组织、领导人、IT投入上进行相应的转变。1、现有IT组织转型。IT组织要直接参与到业务变革中，通过新流程的引入及信息化建设，来驱动并支持业务变革，关注IT规划与业务战略的结合，充分利用内外部资源，并强化项目管理2、IT部门领导人工作转型。IT部门领导人要用80%的时间用来考虑如何支持集团的管理及业务运作，20%的时间用于系统维护和处理费用问题，使信息化规划成为未来业务规划的重要部分，并明确业务与技术的职责范围，利用合作伙伴的优势来发展自己能力3、IT投入增加。实际上对IT的投入，是直接服务于核心管理和业务变革的，而且直接影响业务运营的效率和企业的竞争力；因此，IT组织新定位企业在信息化方面的投资比例增加，尤其在集团的业务规划中应有明确的信息化专项预算。二、集团IT组织具备的功能集团IT组织的职能主要包括规划、管理、运营三大类，这些职能如果不能正常的发挥，会出现下列一系列问题。IT规划缺失导致的问题：多数企业的信息化建设是由于某个部门、某个业务的需要而逐步建立的，缺乏整体性、前瞻性思考，导致“信息孤岛”、“投资黑洞”等各种现象出现，尤其在集团型企业，更易出现总部与下属企业各自为阵、重复建设的问题。IT管理滞后导致的问题：在信息化建设过程中，往往注重了对IT技术的掌握、应用功能的开发，忽视了项目管理、需求管理、配置管理等，会导致许多项目工期拖期，并且不能适应企业未来的业务变化，造成资源的极大浪费。IT运营脱轨导致的问题：如果对运维的不重视，会导致系统的稳定性、需求变更、数据的及时性和准确性等都难以保证，结果是系统应用范围小、应用功能使用少，整个系统没有发挥应有的作用。多元化集团IT组织应包含的职能未来多元化集团总部IT组织与下属企业的IT组织在职能划分和工作重点上各有侧重。其中：集团总部IT组织职责：负责全集团规划思路的制定、落实；管理规定的制定、推行和监督执行；负责集团总部以及全集团共享应用系统建设和运营保障，负责集团总部以及全集团共享的IT基础设施的建设、运维与支持，包括数据中心、网络等；对下属企业的信息化建设提出指导意见等下属企业IT组织职责：负责本企业规划，执行并配合集团总部规划和管理规定的制定和推行；遵循集团的架构、标准、制度和流程，以及项目管理的要求；负责本企业专业性系统的建设与维护；负责本企业内部网络环境的保障等。三、多元化集团IT治理机制多元化集团IT治理机制应由以下五个核心管控领域组成1、IT政策与规划：通过集团统一的IT政策与制度框架制定，保证多元化集团IT定位与管理模式的一致协同，通过IT规划与审批，保证各级IT建设的有序进行；IT组织和人员规划管理。2、IT服务管理：通过对服务内容与服务水平定义、价格确定、核算与结算方式的管理，规范IT服务模式，扩大共享服务范围；对服务交付、服务绩效、客户满意度等进行管理监控，不断提升IT服务水平，增加价值；3、IT架构管理：对各级IT建设的信息与技术标准选择、架构设计、架构变更进行管理，确保整体效率和成本的最优化；通过对架构选择、优化的管理，确保整体架构的一致性和良好集成。4、业务需求管理：建立清楚的业务需求管理流程和岗位设置，保证业务需求得到有效的IT支持；确保纵向、横向的业务需求得到整体性的协调，使IT解决方案的效益最大化。5、IT投资管理：进行多项目组合规划、指导合理的IT投入排序，提高IT投入回报率；对IT预算、项目投资进行管理与监控，确保IT投资与经营计划、整体IT架构的一致；对IT资产和采购制定统一的制度与流程。四、集团IT管控流程的制定与完善多元化集团未来需要制定和完善的IT管控流程包括以下几个方面：l IT规划与政策制定：包括IT政策制定流程、IT战略规划流程等。l IT架构管理：包括IT标准管理流程、IT架构管理流程等。l IT投资管理：包括多项目管理流程、IT预算管理流程、IT资产管理流程、软件选型流程等。l 业务需求管理：包括业务需求管理流程、业务需求协调流程等。l 应用系统开发部署管理：包括立项流程、项目计划与设计流程、开发实施过程控制流程（质量、成本、进度）、变更控制流程、验收评估流程等。l IT服务管理：包括IT服务协议制定流程等。l 应用系统运维管理：包括应用系统日常运行维护流程、应用系统配置管理流程、应用系统文档管理流程等。l 数据中心运营管理：包括数据中心日常运行维护流程、数据中心配置管理流程、数据中心文档管理流程、数据中心应急处理流程等。l 网络运营管理：包括网络日常运行维护流程、网络配置管理流程、网络文档管理流程、网络应急处理流程等。l 支持服务管理：包括权限管理流程、邮件与办公系统管理流程、桌面维护流程、最终用户应用支持流程、IT培训流程等。五、多元化集团IT组织模式IT组织模式有两种模式可供选择：根据集团IT组织现状及未来IT建设和管控需求，多元化集团一般采用“混合共享式”IT组织。两种IT组织模式的比较混合共享式分散式定义1、集团IT部门，负责对全集团的IT政策、规划、投资、架构等进行管理2、SBU IT起到辅助、配合和内部支持的作用，与集团IT进行相应分工3、BU IT职能比较弱小，主要起本地支持维护的职能集团总部与SBU、SBU与BU IT组织寻找共享服务机会1、在集团设立IT部门，作为集团IT需求的管理、建设和服务部门，对下属企业进行松散的管理2、SBU、BU均保留自己的IT组织，负责各自IT需求的满足3、各层面需求自行满足，不考虑共享服务优势1、比较便于集中管理，保证集团整体IT建设的一致性2、资源相对集中，有利于成本优化和保障服务水平1、各层面业务需求能够得到最快的反馈和满足，IT服务支持满足度较高2、对现状的改变程度较小，变革风险不大劣势1、对集团IT部门的管理和服务能力要求比较高2、如果处理不当， 集团/SBU IT部的职能划分会比较模糊1、组织重复建设，不利于人员和技能共享及成本降低，2、分散建设，容易造成整体IT建设标准不一，集成难，不利于集团整体系统实施的推进。结论采用“混合共享式”IT组织，因为：1、有很多集团共享的基础架构和应用系统的建设，此模式使集团IT可以集中精力，加强控制协调，保证统一推进的实施效果2、采用此模式，