外资投行观察PPT课件.pptx

外资投行管理观察 余晓燕 分享 第一创业 2011年 关于JPMorganChase 我们的合作伙伴是谁 摩根大通 JPMorganChase 摩根大通的业务线包含了券商的业务以及银行业务 且银行和信用卡业务利润贡献占比更大 摩根大通银行 投资银行业务 零售金融业务 信用卡业务 商业银行业务 资金交易与证券服务 资产与财富管理 投资银行业务咨询债务和股权做市和交易固定收益股权公司融资股权投资 地区性银行业务消费者和商业银行业务家庭权益贷款教育贷款按揭银行业务汽车金融 信用卡商户拓展 中型市场业务中型企业业务不动产业务大通商业信用大通设备租赁 资金服务环球证券服务 投资管理机构零售私人银行高端客户服务 摩根大通 包含两个响亮的品牌 JPMorgan 广泛应用于国际市场 投资银行业务 批发型业务 主要是大客户群大通 主要应用于美国市场 零售业务 中小企业 股东大会 董事会 总司库 总审计师 总内控官 公司秘书 社区顾问委员会 地区顾问委员会 全国顾问委员会 国际咨询委员会 主席办公室 高层管理委员会 业务运作委员会 资产负债管理委员会 利益冲突管理办公室 文化多元化咨询委员会 政策评估办公室 高层风险管理委员会 技术咨询委员会 资产与财富管理 信用卡 商业银行业务 投资银行业务 零售金融服务 资金交易与证券服务 摩根大通以CXO序列为核心建立了大量的委员会来作经营上的决策 摩根大通在中国的业务 获得QFII资格 2003年 2004年 成立上投摩根 2007年 成立本地法人银行 2008年 合资期货公司 2010年 获得跨境贸易人民币结算服务境内代理银行资格 合资证券公司 风险投资公司 经营大宗商品的中国商贸公司 JPMorgan在中国的法人 摩根大通银行中国区的组织结构图 总行行长 上海 北京分行行长 广州 天津 成都分行行长 企业融资部 金融机构部 商业银行 产品开发 运营 财务 合规 风险 信贷管理 人力资源 客户服务 IT 运营 财务 合规 销售 秘书 秘书 资金交易室主管 资金交易部 销售 业务管理 市场调研 秘书 各部门同时向总行相应职能管理部门及所在分行行长汇报 组织结反应出的特点 关键职能对下的垂直管理是非常强的 区域负责人实际上是一个业务管理者人力资源 合规风控不向COO汇报 而是直接向行长汇报分行里的HR实际上是HRBP 在总部办公 受总部管理 秘书 JPMorgan在中国的HR构架 运营平台完全垂直管理的一部分 中国区HR负责人 薪酬福利 2人 招聘 1人 合同工 1人 HRBP 1人 亚太区HR负责人 中国区总经理 亚太HR薪酬 薪酬福利 在中国区的薪酬福利人员主要负责市场数据的收集 法律合规的了解 以及员工个人薪酬数据的服务 薪酬的发放全部统一在印度进行合同工主要是帮助做一些招聘的简历收集 面试安排等工作HRBP一般是兼职的中国区HR负责人的任免 定薪 绩效都是由亚太区HR决定的 只是虚线向区域负责人汇报 上海也有HR团队 也是向中国区HR负责人汇报值得关注的是 中国区的人力资源会经常与亚太区或其它区的HR保持密切的联系 会议或邮件 一方面接受亚太区HR的指导 另一方面也可能从他们那里获得资源除了HR之外 其它的职能如IT 合规等后台都是垂直管理 区域的负责人几乎很难在制度上对后台人员进行约束 而只能靠彼此对职责的理解进行协作 亚太HR福利 亚太HR招聘 人力资源各个模块的特点 人力资源的定位 JPMorgan的HR是完全的垂直管理 区域总经理对他们基本没有考核 任免等权限 而是由HR职能条线自己决定 亚太区HR 中国区HR 分行HR JPMorgan中国的人力资源部定位于对业务的服务与支持 其定位类似于中国传统的人事部 权限小 责任轻 在HR相关的政策 制度 流程等方面 基本完全听命于其亚太区 其功能完全是执行 自行决定的空间很小 比如 亚太区有专门管劳动合同的人员 中国的劳动合同就是给亚太区的管劳动合同的人去审的在与业务线的关系上 JPMchina定位于服务和支持 在关键的HR环节 如编制 薪酬总额 定薪 人员任免 仅承担支持 组织 安排 记录等职能 或是提供极其有限的建议 其决定权基本完全在业务线Leader在职业的发展通道上 Admin与HR经常被放在一起 往往一个秘书的职业方向就是 秘书 Admin HRJPM中国的HR编制是非常严格的 为解决这个问题 他们经常采用外包 或是合同工的模式HR被视为是一个机密的部门 一定会单独的隔开 拥有自己部门的办公室 财务部反而不一定隔开 岗职体系 采用MD ED VP Associate Analyst序列 前后台均统一使用序列内的晋升 VP及以下的晋升主要看工作年限 采用UporOut的原则 VP以上则要看业绩 晋升会非常困难职衔与职务是分离的由于人力资源部定位的原因 HR的定级一般不高 VP一般已经算是比较高的职级了 据说中金也是如此在职级的晋升上 HR的作用主要是组织 记录 决定权基本在业务线的各级领导 业务线的各级领导对编制 薪酬成本 职级等负责 这些均与预算相关 绩效体系 不存在组织绩效 所有绩效都是针对人的 对部门负责人的考核实际上就是对其整个部门工作的评价 对人的评价采用360度的方式进行 在评价的维度上 非财务类指标影响很大 但并无明确的权重 均由直线领导 老板 综合考虑确定 考核结果更多是用于发展 与固薪调整无链接 与奖金分配有关 但没有明确的关系 由直线领导 艺术 的解决分配问题在奖金的分配上 业务领导会考虑全薪的整体情况 即如果底薪低但又作出突出贡献的话 有可能在奖金上有所倾斜绩效结果分为5个等级 需要强制分布 薪酬体系 采用的是 全薪 的概念 全薪 是从收入中计提而来 在年终时 对标市场水平发放薪酬确定的一切标准都是 对标市场 不管是固薪还是奖金 并且 对标市场 这个原则甚至可以高于股东利益 比如在某些年景不好的时候 人工成本甚至可以占到收入的70 在员工薪酬的确定上 人力资源部的作用仅仅是提供市场数据 基本不参与具体数额的确定在奖金的分配上 业务线经理拥有很大的权限 基本是业务线经理说了算在招聘的定薪上 主要是根据候选人现有薪水 公司内现有相同职级人员的薪水来酌情判断的 薪酬框架的影响反而不大 校园招聘整体流程 JV目前的做法 宣讲会 招聘广告 将招聘视作一个品牌建立的过程 非常重视前期的宣传展示工作除普通的宣讲会外 他们也重视通过讲座 活动等多种形式向学生宣传并树立良好的品牌形象 雇主形象在宣讲会学校的选择上 仅针对目标院校 清华 北大 上交 复旦 不做宣讲会仅仅简单的发放招聘广告在他们看来是有损品牌形象的 简历初筛 在线测评 电话面试 现场面试 人选确定 在线测评采用外企常用的HLS 测评了数理 语言和逻辑 由于试题是英语的 所以也测评了英语能力为保证测评的真实性 通过测评的人员尚需要现场再做一遍 试题略有不同 人力资源部将对业务线的人员进行面试技巧的培训 只有经过了培训的人员才能作为面试官 面试官必须是能够代表公司形象的 确保其在筛选人员的同时还能建立品牌形象面试技巧培训除了一般面试技巧之外 尚有公司介绍等常见问题的标准说法 面试官培训 所有的面试均采用1对1进行电话面试由两个不同的面试官在约定的时间分别与候选人通电话 并分别给出反馈意见现场面试与电话面试的模式相似 只是形式改为现场进行一般而言现场面试的面试官级别更高一些所有的面试官都是业务人员 人力资源部在整个过程中均只是组织协调 不对候选人进行评价如果是职能人员的话 面试官则改为职能人员 但原则均是要由多个面试官分别评价对面试结果的决策并非投票制 而是要对有分歧的分析原因 根据此前的各项记录 由人力资源部及业务线的更高层领导决策 社会招聘整体流程 JV目前的做法 招聘广告 猎头 简历初筛 五人面试组 人选确定 JV目前用的猎头是EuroSearch 收费标准为年薪的25 不支付预付金 其提供简历的数量和质量还是不错的在对猎头的选用上 JPM也是对品牌形象的要求很高 在价格方面并不敏感 JV目前采用的是五人面试小组对社招人员进行面试 包括CEO DCEO HR负责人及任意两位MD所有面试都采用1对1的模式人员的确定采用讨论的方式确定 定薪也是如此 而非按照某个既定的流程进行 其它细节 沟通机制 邮件与会议 邮件几乎是公司内部最重要的沟通方式 小到时间安排 大到制度审批 几乎都是通过邮件来完成的在邮件的运用上 习惯于知会所有相关人员 所以经常看到一些邮件的CC名单上跟着一长串名字 你也会经常收到与你有关或无关的大量邮件 这样的方式 一方面有利于保证信息的对称和沟通的精准 另一方面也带来了信息过载 导致重要的信息被淹没在无关紧要的信息之中 也带来了效率的降低 这样的工作方式 更多的像是在未来问责时留下 与我无关 的凭证 其带来的负面影响大于其带来的正面影响 在邮件的沟通上 我们应该充分利用邮件沟通的 精准 和 信息对称 避免 信息过载 在一创 充分利用OA和邮件的长处可以解决这个问题 邮件 外企的会比GCD的会要多 这与其组织结构的复杂是分不开的 当然 用会议的方式解决问题 也是其工作习惯之一 所以 在HR领域 能看到用会议的方式解决招聘人选的确认 定级定薪等问题 也能看到HR部门的例会每周举行一次 会议的好处在于能够将相关的多方集中在一起 迅速的沟通意见 得出结论 这一点是应该充分利用的 但过多的会议 或是没有明确目标的会议也会带来效率的降低 在硬件上 要支持这种会议沟通的机制 会设立多个小型的洽谈室 可支持多方通话的电话等等 会议 时间管理 时间表与秘书 在时间管理上 非常习惯于借助IT手段 outlook 来实现架构在公司服务器上的outlook可以将每个人的时间表公开 预约时间 安排会议均可直接借助此功能实现这个功能确实有利于节省安排和协调的时间 值得学习 时间表 在工作的设计上 外企较为普遍的观点是 贵的人做贵的事 便宜的人做便宜的事基于这种理念 对与高级别的人员及部门 大多设置了秘书岗 将较为琐碎的工作交给秘书处理 比如 文档的格式排版 打印装订 时间安排 机票酒店 报销单据处理等等在会议组织上 秘书充当了较为重要的协调角色高级别领导的个人秘书 一般会掌握领导的时间表 并与相关各方充分协调时间及安排相应的会谈部门的秘书一般还会承担组织部门活动的职能外企的秘书一般都接受过较为相近的训练她们的薪酬一般是固定的 基本没有奖金 不集中管理 直接隶属于其跟随的个人或部门 秘书 关于MD序列的思考 以项目为工作模式的公司有着相近的职衔体系 普通员工 资深员工 经理 高级经理 合伙人 Band2 Band3 Band4 Band5 四大会计事务所 两年 三年 Analyst Associate VP ED MD IBM Hewitt WW 投行 分析员 高级咨询员 资深项目经理 董事 麦肯锡 投行MD序列的特点与其它行业职级体系最大的不同在于其高度的市场化 岗 与 人 的分离 职级不多 扁平化 宽带薪酬 特点 好处 岗位 职责 角色 指所负责的职责范围 在团队中的角色等等职级 职衔 指通过对人能力的评估而对人进行的分等 职衔则是把各个等级命了个名字 对 岗 独立进行分析时 有利于更合理的对组织的职责进行分工对 人 的职级进行独立的设置 有利于解决职业发展 人员安置等问题 引导员工注重能力提升而非职位晋升 与制造业或零售相比 这些对专业知识要求较高的行业职级普遍较少 在组织上体现为扁平化 汇报的层级也更为精简扁平化的职级要求薪酬的宽带化 在打通晋升通道的同时 保持组织的扁平化扁平化有利于促进团队协作扁平化有利于快速决策 信息收集 有一些基本的定级标准 但更多的是主观的判断 或是按照既定的流程 规则讨论得出在成熟的 人才流动较为充分的行业 定级标准更加约定俗成 而非纸面上的标准 一方面约定基本的要求 另一方面则通过通用的级别要求进行自律在成熟的行业才会形成这样的习惯 晋升标准约定俗成 在人才充分流动的行业 经过长时间的积淀 行业内形成了某些及其相近的分级特点和名称 比如投行 四大等等 在人才流动 定级定薪时更为方便主动设置行业内通行的职级 也更有利于从目标群体处获取目标人才 市场化行业惯例 1 2 3 4 与客户的对接 在职业发展上体现于与客户职业发展的匹配 专业人员 高级专业人员 部门负责人层 高管层 董事长 总裁 客户的一般层级 Analyst Associate VP ED MD 投行 感悟 大外企在华的分支机构 大都具备一个共同的特点 大品