about联想市场浅析作业.doc

Aboout联想收购行情分析事件：震惊世界的收购案件，相信在很大程度上让所有中国人、甚至国际友人捏了一把冷汗，这样类似于“小巫见大巫”的事件，曾一度让世人百思不得其解，轰轰烈烈的收购案唤起了一波又一波的思潮。企业、财团、事业单位从本质上开始思索经济社会今后发展的前景，以及经济形势的翻天覆地的变化。目前品牌效力在市场上的竞争力已经不是那么的明显啦，从手机销售量的市场占有率来说，山寨机已经瓜分了很大的份额,这正说明了电子产品的可复制性是很强的,是相当容易被复制的,当很多高端产品被小型工厂掌握后他们会以很快的速度生产出比目前市场还要高端,价格却还要低的产品,联想在今后的发展中也面临着很大的挑战,这也说明了柳传志的复出原因!而品牌在联想集团中发挥出的作用也正是在目前如此竞争激烈的市场中立于不败之地的主要因素!因为联想并没有在高端市场捞取多少份额，而且利润不是很好，和本地的结合也不是很好。因此联想在短时间内对thinkpad的改变多少会给人以变味的感觉，但是我相信联想经过自己的实力，会让thinkpad真正的成为自己的品牌的，到那个时候thinkpad就等于lenovo了。究其企业的名称而言。在英语中是一个很小气的单词 没有多大品牌深度 不想thinkpad这次他把品牌改为ideapad和thinkpad之后 便于全球性的推广。据悉，联想可能将在2 月末宣布一个重大的公告，但联系拒绝透露通告的内容，公司也没有证实届时是否会推出新产品出来。已经被确认的事情是，联想将针对Think 品牌发起一个大规模的广告宣传。Qu说，广告宣传活动已于星期三启动，相关的电视广告将在马来西亚和新加坡的商业电视台上播放，另外，联想将在这一区域进行户外及印刷媒体广告的宣传。 Qu说，正在意大利都灵举行的冬季奥运会将成为联想品牌宣传的一个阵地，联想是国际奥委会的合作伙伴。Ou说：“时机非常好。我们第一阶段的任务是稳定我们现有的业务，然后，我们会在全球推广联想品牌。我们想要树立联想品牌，忽然间，奥运会来了，那可是世界上上最大的一种体育活动。”他说：“在中国，我们获得了37% 的市场份额，因此，我们是这一市场理所当然的统治者。我们希望建立我们的全球品牌，奥运会帮助我们启动这一计划。”Ou说，联想正在合并IBM 笔记本及联想中具有相似业务功能的部门。Qu说，联想还将继续扩大其销售。一定程度上也有纵向的效果，即其取得了之前不具备的一些销售渠道。无论如何，文化整合是企业并购成功的核心和关键。 企业并购实质上是将不同的企业联合在一起，运用各方的优势资源，实现并购后企业的优化整合、提高企业的生产效益。并购的主要目的就是通过规模交易、协同效应降低企业的交易成本提高企业的效益。但是在并购后，企业必须认识到，并购行为的结束并不代表并购活动的成功。其中一个十分重要的原因就是并购后双方企业文化整合的问题。企业文化是一种潜在的意识形态，其通过影响员工的心理和行为来间接地影响有形资产的利用和整体协作，最终影响企业并购预期目标的实现。由于不同的企业存在不同的管理风格和文化理念。如果并购后处理不好企业文化之间的整合，不能使并购双方融合为一个具有共同目标、相同价值观的组织，企业就会变得缺乏凝聚力，内部冲突不断，产生永久性的内耗，最终导致并购活动的失败。现阶段虽然国内品牌在不断的加强和其竞争，但其主导地位不会被颠覆。而且其兼并的IBM业务，也在良好的运行着。联想的手机在国内来说也在不断的确定在国产手机的地位问题。总体而言，联想的发展势头还是非常好的。联想其实还是蛮聪明的，开始有点学海尔的路子了，但比海尔迈的步子要大的多，在IT行业江河日下的状态下进军新农业和新型投资产业，我不得不说杨元庆没有辜负老柳的期望。企业都是在转型中徘徊过，在老业务上已经开始走终端细化的路子，不单纯是产品的买卖，更多的是服务理念的提升，而在新的领域又涉足农业、酒业等传统行业并创新多元化发展是一个企业高瞻远瞩的体现，精细化管理是一个企业赖以生存的根本。联想和IBM宣布此项收购以后，两家公司在各自股市上的表现不一。联想9日股价急挫7.5%，IBM8日股价收盘涨0.57%。 究其收购时间中发生的利益关系的转变，如果联想本次收购没有拣到大便宜，那就一定是背上了一个大包袱，所以，联想在未来的国际化道路上充满了风险。这次联想的收购行为，是中国IT行业在海外最大的一笔投资。以双方2003年的销售业绩合并计算，并购意味着联想的PC年出货量将达1190万台，销售额达120亿美元，从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍，成为世界第三大PC厂商，占有全球PC市场8%左右的市场份额。我们的员工现在还都处于震惊状态，不知道将来会怎么样，以前我是为IBM工作，而现在是为一个从没听说过的公司工作，人们都还在观望，大家普遍感觉前途莫测。在IBM员工的内部论坛网页上，有美籍员工写道：以后的养老金也许要改发人民币了。在公司的在合并之前，联想的市场主要在亚洲，对欧美等高利润、高端需求市场的销售力较弱。由于之前两家公司定位的不同，产品的重叠性很小，互补性很强。另外IBM在全球的营销渠道、客户关系以及品牌号召力都很强，这些都使得新联想会获得比之前大的多的市场。联想的收购活动如果只是将原来属于IBM的客户需求资源拿过来，那么问题将简单的多。因为这种收购没有对其他厂商的需求资源有任何威胁。然而，这种供需关系的再造并不是完全偏向联想的。因为，联想所在的PC市场竞争比较激烈，国内列强烽火连年，国外巨头如DELL和HP也都虎视眈眈。所以，随着这次PC市场的进一步集中，这些竞争者很有可能趁此机会争夺IBM的传统客户资源，DELL、HP等业内巨头会借此大捞一票。可以说，能够多大程度地保证这种需求资源决定着收购后新联想运营的成功与否。成本环节的分析合并前联想在世界PC市场前十位占有一席之地，合并后一举夺得第三名。这种产量上的扩大给联想带来的多方面的成本效应。首先，采购方面。企业规模的增大使企业在配件市场的号召力得到很大的提高，对供应商的讨价还价能力有明显的增强。供应链是最能体现协同效应的地方，它通过联合采购，重新规划两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节，从而节省成本。其次，借助北京2008年奥运会的契机用5年的过渡时间让联想（Lenovo）在IBM品牌感召力的辉映下逐渐成长为一个全球性的品牌，借此可以减少很大的品牌打造成本。再次，对IBM渠道的取得使得联想原本要用数年才能进入的市场降低了门槛，为新市场开拓减少了大量的初始成本。渠道掌控市场，市场决定企业生死。第四，IBM研发实力的加入使联想加强了技术上的优势，使原本的短板变成可以和其他强势厂商相竞争的有力武器。在IT这种高科技产业中，技术壁垒很大程度上阻碍了后续厂商的进入。第五，将联想化的低运营成本模式推广到全球，降低原IBMPC部的运营成本。虽然IBM在PC市场的排名很靠前，但其毛利润率远远落在联想、Dell厂商的后面，净利润率甚至为负。究其原因，固然有人力资源成本过高等等客观因素，但也与其对PC部门的定位、其运营方式等等有巨大的关系，但总的来说还属优良资产。此次合并的一个看点即是联想能否将自己成功的低成本运营方式推广到全球，焕发IBMPC的盈利潜力，即降低其运营成本。不过，在看到具有上述成本利益的同时，我们也应该看到一些风险。工作效率可能会因为人力资源的不同文化背景而降低，达不到协同作战的效果；品牌的差距和竞争者对目标市场的残食会使大量的客户需求跑掉，既不利于品牌建设，也不能充分发挥规模经济效用；最重要的一点是，“联想模式”能否适用于原属IBM的PC部门所在的产业环境，包括政策环境、生产要素环境以及文化环境等等。另外，人才的流失可能成为一个致命的问题。在企业的影响力方面，企业可谓是做足了功夫，在国内，尽管有人认为，联想通过收购走了一条捷径，但一向对联想倍加关注的专业BLOG作者洪波先生，并不看好联想品牌国际化的这一招，他认为，“联想要在3年时间内，把一个本地品牌，做成全球品牌，没点儿非同寻常的大手笔，肯定没戏”。曾经有一位IBM退休员工的话证实了这个观点，他说，他们(联想)最好把品牌(lenovo)给换一下，从我来看，没有美国人会买这种名字的品牌。 一个现象不容忽视，中国的企业正在加快进军海外的步伐。从家电巨头海尔令人目眩的海外扩张，到联想、金山等IT厂商相对谨慎的试探，一股走向国际的浪潮将在不久后遭遇高峰。 两者必将产生碰撞。国外的企业为降低成本转移到中国的工厂，将为国内带来先进的管理经验和生产线，国内的企业走出国门，也将到惊涛骇浪中挑战自己的极限。一出一进之间，生出的活水自是难得的财富，会加速两者的对接。 走出去的企业换个商标，只是换了一件外衣。想要立马短期的取得实际提升是有一定困难的，供需的变化和成本的变化应该是联想应该考虑的主要问题。要想要直接从并购案中获取巨大利润与竞争力的显著提高也是不太实际的。跃升到世界第三大PC制造商这个结果就足以诱惑企业家欣然进行兼并。PC市场是一个不完全竞争市场，但由于各大厂商的能力和运作方式不同，各厂商盈利能力差别较大。如上文所说，市场地位的变化使得新联想的采购成本降低，更有利于品牌价值的提升。更重要的是，联想凭借此次机会成功实现国际化，走出了全球化战略的第一步。但对于竞争对手而言，新冒出来一个实力强大的对手使得自身的生存环境受到了极大的挑战。为将上述变化形象直观描述出来，应用图1说明，见下图。我们可以清楚的看到，鉴于其他竞争者的战略变动和产能变化，兼并后的需求曲线向右移动，但不保持原来的弹性（因为替代品效应）。而由于产品的互补以及联想模式的影响，新联想的长期平均成本将会从C1降低到C2。这时的盈利产量从Q1提高到Q3，这里由于成本的下降，新增产量为Q3-Q2，这将在一定程度上补充因其他竞争而散失的需求产量。另外，这时的价格从兼并前的P1降低到了P2，一方面避免或缓解了竞争者降价会对联想所产生的压力，另一方面也可以看出产业的适当集中可以给消费者带来一定的好处。 作为并购双方的当事人，柳传志也好，IBM的工会代表，他们所担心的正是观望派人士保留意见的根源。联想并购的动机、整合与启示。股市的表现表明：一方面，联想收购比自身规模大许多的IBMPC业务之后，能否有效完成对新公司的整合，受到投资者质疑；另一方面，IBM出售PC业务之后，盈利能力的提升被投资者看好。联想如何让IBM全球的老客户接受和认同Lenovo这个亚洲品牌也是一个挑战。明基集团副总裁洪宜幸表示，联想和明基、宏基走的是完全不同的国际化道路。明基一直在慢慢地自己做，但联想采用花钱买的这种大跳跃方式，还有可能会丢失部分客户，戴尔、惠普也肯定会乘虚而入。联想此前并没有设立海外渠道。分析师认为，收购IBM的PC部门后要保持IBM现有的零售渠道十分困难。联想要想从收购中获益，就需要重建零售渠道。IBM此次出售是与联想乃至整个中国建立一种战略合作关系。此次IBM并非单纯只为了出售其全球PC业务，而是希望在由他们提供技术，经营管理方式，市场以及销售途径的前提下，能帮助中国创建一个强大的跨国企业，联想在中小企业市场以及在消费产品方面的能力将给予IBM新的机会。全球范围内的普及带来了PC机价格的持续走低，也带来了巨大的竞争压力。劳动力成本的高低逐渐成了PC生产成本的决定因素。有了IBM笔记本的技术，联想就有了贸易、工业制造和技术的完整链条，有了完整的国际销售团队体系，就能够进入高端客户市场。另外，规模的增大使得联想对市场的号召力也比兼并前超出数倍。其实这件事是没有成功或失败的感念的。联想通过这次的收购，从一个地区的品牌摇身变成国际品牌，并打开了很多国家的销售通路。如果只是以现金来衡量的话，收购成本在1、2年就能回收了。但是联想好像把IBM一些好的品质放弃了，也开始最求成本来了。这次事件确实相当于它的PC业务部门独立，而老美的精明之处在于既剥离了亏损的业务，又找到了买单的接手人，赚到实实在在的美金。但是由于PC业务对IBM其他产品有巨大的协同效应，同时为了维持在企业消费者和个人消费者强大的影响力，IBM也不会完全放手PC业务，会跟联想配合做好两品牌的过渡工作，等平稳过度之后，IBM持有的联想的股份就能够进退自如了。 从我个人的角度来说，我很欣赏联想这种破釜沉舟的做法，毕竟相比新天下，这个策略要高明得太多了。企业与企业中间的合并、兼并无可厚非，可真正能够是企业在实际经营管理中得到帮助才是问题的关键。企业兼并是指经济效益好的优势企业，吞并那些长期亏损的甚至资不抵债的企业的经济现象。兼并的核心是竞争。大企业之间为了增强市场竞争力，获得更大的经济效益而实行合并，称为强强联合。通过强强联合可以实现优势互补，优化资源配置，降低生产成本，提高劳动生产率，促进先进技术的研究和开发，扩大市场分额，获得更大的经济效益。强强联合还整和了两个互补的市场，并通过两个互补的管理团队的结合，创造出一个全新的、国际化的管理团队，它是中国企业快速切入世界市场的重要方式。中国实行对外开放，发展对外经济关系，是生产社会化的、特别是经济全球化的客观要求。联想的这一次收购正是全球