A组ERP营销总监.doc

企业市场营销分析报告（营销总监CMO）经过六年激烈的竞争和艰苦的奋斗，我们A组终于在八个小组中脱颖而出，成为六年后权益最高的小组。最为A组的CMO营销总监，我所承担的责任是开拓市场，实现销售。经过六年的努力，我对销售这一职务有了新的认识和了解。以下是我经过这六年所得出的一些工作总结和工作感想。一、初出茅庐，市场开发波特在什么是战略（1996）一文里强调战略的实质在于与众不同，在于提供独特的消费者价值。战略是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。然而，选择一种战略定位并不能保证获得持久优势。他人的效仿要求决策者对战略进行取舍。事实上，战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。正是基于这一点的考虑，在第一年进行经营的时候，面对市场的开拓、市场进入时机等问题，我组成员依然做出了相关取舍。（一）市场开发之“舍”在市场开发上，我们考虑到，在近两年，本地市场将是实现产品销售的最主要区域。但是因为所有小组都具备在本地市场出售产品的资格，所以该市场将面临及其激烈的竞争。而区域市场虽不如本地市场那样广阔，仅需少量的低技术产品，但它的开发时间仅为一年，所以我们推测，将有不少小组会在第一年开发区域市场，然后在第二年进军该市场，抢夺区域市场的标王地位。在他们哄抢区域市场的时候，本地市场的竞争将有所减缓，所以我们决定，我们组将不开拓区域市场，而是在本地市场奋斗两年，打好前两年销售的基础。（二）市场开发之“取”虽然我们小组放弃了开拓区域市场，但在面对投资时间较长的其他市场时，我们进行了慎重的考虑。我们考虑到，由于第一年各组经营情况基本呈下降趋势，八个小组基本全部亏损，所以在现金周转等方面都需谨慎，而短缺的流动资金必然使得各组在开发市场上有所犹豫，尤其是国内市场的投资时间需要两年，亚洲市场的投资时间需要三年。我们预测，在第一年同时投资区域、国内、亚洲市场的小组较少，而在一般情况下，跳过区域市场，只投资国内和亚洲市场的小组也不会多，以正常的角度来说，多数小组会选择在第一年投资区域和国内市场。于是，基于这样的考虑，我们小组在第一年的市场开发上果断舍弃了区域市场，而选择了国内市场和亚洲市场的开发。事实结果也证明，我们这样的决策是正确的。分析：表1 各组进入区域、国内、亚洲市场与A组比较表年份 组别A组B组C组D组E组F组G组H组第2年未进入区域市场第3年进入国内市场第4年进入亚洲市场在第二年，未进入区域市场的只有四个小组，分别是A组、C组、D组和G组，其中G组选择在第三年进入区域市场，这表明G组在第二年未进入区域市场只是决策失误，以下则不将其考虑。在第三年，进入国内市场的只有五组，分别是A组、B组、C组、D组和E组。但是，由于B组已是本地市场的标王，而且B组和E组在第三年都已拥有本地和区域市场，所以在产能未达到一定发展的情况下，这两组在国内市场的竞争力较弱，其重心主要还是在前两个市场。也就是说，这一年在国内市场的主要竞争小组是A组、C组和D组。所以在这一年，由于竞争压力相对较小，我们很顺利的抢夺到了国内市场的标王地位。在第四年，进入亚洲市场的组别分别是A组、B组、D组和E组。其中，B组和E组当前都已抢占了四个市场，前三个市场的产品订单需求已经使这两个组的生产有点力不从心，所以在亚洲市场上，真正能放开手脚的只有我们A组和E组，而因为我们已经拥有了国内市场的标王地位，所以在亚洲市场上，我们只要选择适当的订单就足够了。二、放手一搏，激烈竞争“人生与弈棋、赛球并无二致。只要入局，就应该是一场志在必得的壮烈斗争。”其实企业的管理和经营也是如此，面对市场上激烈的竞争对手，我们有时候就需要放手一搏。以第六年为例。（一）正确投入广告，选择订单在第六年年初，权益排名较前的只有我们A组和B组，在正常经营的情况下，其他组的现有权益增长都对我们构成不了威胁。但是截至上一年，即第五年年末，B组的权益为87，而我们组的权益为84。由于这是经营的最后一年，再加上B组一直稳居第一，所以能否在这一年赶超B组，是我们最为关注和关心的问题。所以在年初的抢单上，我们尤为谨慎和仔细，最终，我们A组共获得了价值165的订单，B组获得了价值123的订单。表2 A组第六年订单选取情况（部分）市场产品数量单价收入本地P236.319国内P1248国内P245.522国内P348.534国内P339.729亚洲P321122亚洲P3310.331总收入165表3 B组第六年订单选取情况（部分）市场产品数量单价收入本地P143.815本地P24624本地P339.328国内P2177亚洲P3210.521亚洲P339.228总收入123从表中可以看出，第六年我们组和B组的选单都十分激烈，而在这一年，由于区域市场对各产品的需求较少，B组甚至已经放弃了区域市场。又因为B组是本地市场的标王，而我们是国内市场的标王，我们在各自的市场上都具有优先选单权，所以在广告投入上，我们组考虑的是在自己的国内市场进行二次选单，在本地市场和亚洲市场分别选择P2产品和P3产品的选单。经过我们组的讨论和分析，我们发现，在第六年的销售中，本地市场的P2产品单价高于亚洲市场的P2产品价格，而本地市场上的P3产品价格则低于亚洲市场的。所以最终，我们完成了较好的选单任务。但从表中我们可以看出，B组只在亚洲市场进行了二次选单，没有完全正确预估本地市场上的竞争状况，最终没有进行二次选单。（二）寻求组间合作，销售产品 销售收入是企业利润的来源，销售的实现是企业生存和发展的关键。尤其是第六年的经营，无论如何，我们都不能使产品出现过分积压的情况。截至第五年，我们小组的已经达到了8条生产线共同生产的巨大产能，大厂房中含有一条半自动生产线、一条柔性生产线、两条手工生产线和两条全自动生产线，而我们购进的小厂房中也已经有了两条全自动生产线。据我们了解，B组一共只有5条生产线，其中两条手工生产线、两条全自动生产线和一条柔性生产线。所以和B组相比，我们小组拥有极高的产能。高产能带来的结果就是产品的积压和囤仓。虽然在选单时我们已经尽力选择数量较多、收入较高的订单，但在所有订单都被选择过后，我们小组仍有5个P2产品和2个P3产品的剩余。可是作为最后一年经营，如此多产品的积压必然不利于我们最终权益的结算。于是，该如何寻求组间合作，是我们第六年不可忽视的问题，而且在售卖的价格上，我们组做了极大的让步：只要高于成本。好在，经过与其他小组，比如C组、E组和F组的讨论，我们最终以低价卖出了4个P2产品和2个P3产品，这使得我们大大的减少了我们的存货，为我们赶超B组权益奠定了重要的基础。三、关于第四年广告投放策略及结果分析第四年，我们小组已经开始进入了稳步发展阶段。此时，由于我们只有一条半自动手工线在生产P1产品，且上年我们没有P产品的库存，所以在这一年对于P1的广告投放，我们选择了我们是标王的国内市场。通过图表分析，我们发现本地市场的P2产品价格高于亚洲市场，而P3产品的价格在两个市场相差无几，所以我们决定在本地市场的P2、P3产品各投一个币，在亚洲市场的P3产品上投入一个币，然后保住我们在国内市场上的地位即可，所以在这一年，我们投入的广告极为精简。如图所示，图1 第四年市场占有率 图2 第四年广告产出比根据图示我们可以看出，尽管我们组在第四年的总产品市场占有率位居第二，只有20%，但因为在这一年我们的广告投入较低，而选取的订单价格相对合理，所以我们一个币广告的投入获取的收益较大。从图2可以看到，我们一个广告币几乎换回了近20个币的收入。因此在第四年，我们发展势头较好。因此，我们可以得出结论，我们要正确预估各个市场上相关产品的发展情况，投入最为合理的广告费用，以获取最大的收益。四、个人总结通过这次ERP模拟企业生产经营活动，使我深刻地意识到作为一名营销总监,首先要有一个整体观念，我们必须准确及时地了解市场变化，取得有竞争力的市场份额，又要熟悉市场规则，做到整体把握。只有在进行了市场调查，对市场信息（市场需求、生产能力、原材料、现金流等）有了充分的了解，并加以分析（利润表、资产负债表等财务报表）和判断后，才能做出适当的战略计划（广告订单、贷款、设备的改造更新、认证资格、市场的开拓、产品的研发等）。对一个企业而言，只有一两方面做好是远远不够的。无论是真实的运营，还是只是实验，预算，产品研发，市场开拓，广告费，争取订单，原材料，生产，销售，每一步都必须经过深思熟虑，准确计算。同时要放眼将来，不能只着眼于现在的收益，要同时制定规划好短期和长期计划。通过学习，我获得知识自然不少，但我想我们每个人留下的遗憾也一定不少。但是在ERP实验中，我认为多犯错误收获更大。以后做事情要面面俱到，并且要提前做好准备，模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的